ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ & ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ
ΜΟΝΑΔΩΝ
Διπλωματική Εργασία
ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΗΝ ΤΡΙΤΟΒΑΘΜΙΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ
του
ΑΝΔΡΕΑ ΣΑΡΑΛΗ
Επιβλέπουσα Καθηγήτρια Σουλτάνα Καπίκη
Υποβλήθηκε ως απαιτούμενο για την απόκτηση του μεταπτυχιακού διπλώματος ειδίκευσης στη διοίκηση & οργάνωση εκπαιδευτικών μονάδων
Θεσσαλονίκη, Οκτώβριος 2018
ii Η παρούσα Διπλωματική Εργασία καλύπτεται στο σύνολό της νομικά από
δημόσια άδεια πνευματικών δικαιωμάτων CreativeCommons:
Αναφορά Δημιουργού - Μη Εμπορική Χρήση - Παρόμοια Διανομή
Μπορείτε να:
• Μοιραστείτε: αντιγράψετε και αναδιανέμετε το παρόν υλικό με κάθε μέσο και τρόπο
• Προσαρμόστε: αναμείξτε, τροποποιήστε και δημιουργήστε πάνω στο παρόν υλικό Υπό τους ακόλουθους όρους:
• Αναφορά Δημιουργού: Θα πρέπει να καταχωρίσετε αναφορά στο δημιουργό, με σύνδεσμο της άδειας, καιμε αναφορά αν έχουν γίνει αλλαγές. Μπορείτε να το κάνετε αυτό με οποιονδήποτε εύλογο τρόπο, αλλά όχι με τρόπο που να υπονοεί ότι ο
δημιουργός αποδέχεται το έργο σας ή τη χρήση που εσείς κάνετε.
• Μη Εμπορική Χρήση: Δε μπορείτε να χρησιμοποιήσετε το υλικό για εμπορικούς σκοπούς.
• Παρόμοια Διανομή: Αν αναμείξετε, τροποποιήσετε, ή δημιουργήσετε πάνω στο παρόν υλικό, πρέπει να διανείμετε τις δικές σας συνεισφορές υπό τηνίδια άδεια CreativeCommonsόπως και το πρωτότυπο.
Αναλυτικές πληροφορίες νομικού κώδικα στην ηλεκτρονική διεύθυνση:
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/legalcode
iii Υπεύθυνη Δήλωση
Με ατομική μου ευθύνη και γνωρίζοντας τις κυρώσεις που προβλέπονται από τον Κανονισμό Σπουδών του Μεταπτυχιακού Προγράμματος στη Διοίκηση & Οργάνωση Εκπαιδευτικών Μονάδων του Αλεξάνδρειου ΤΕΙ Θεσσαλονίκης, δηλώνω υπεύθυνα ότι:
• Η παρούσα Διπλωματική Εργασία αποτελεί έργο αποκλειστικά δικής μου δημιουργίας, έρευνας, μελέτης και συγγραφής.
• Για τη συγγραφή της Διπλωματικής μου Εργασίας δεν χρησιμοποίησα ολόκληρο ή μέρος έργου άλλου δημιουργού ή τις ιδέες και αντιλήψεις άλλου δημιουργού χωρίς να γίνεται σαφής αναφορά στην πηγή προέλευσης(βιβλίο, άρθρο από επιστημονικό περιοδικό, ιστοσελίδα, κ.λπ.).
Θεσσαλονίκη, 1 Οκτωβρίου, 2018 Ο Δηλών: Ανδρέας Σαραλής
iv ΠΕΡΙΛΗΨΗ
Σκοπός
Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι να εξεταστεί η αποτελεσματική ηγετική συμπεριφορά σε οργανισμούς τριτοβάθμιας εκπαίδευσης ώστε να επιτυγχάνεται η παρακίνηση των εργαζομένων σε αυτούς. Πιο συγκεκριμένα, μελετώνται ποια είναι τα χαρακτηριστικά των ηγετών τα οποία μπορούν να οδηγήσουν στην παρακίνηση των εργαζομένων στην τριτοβάθμια εκπαίδευση.
Μεθοδολογία
Η μεθοδολογία που ακολουθείται στην παρούσα εργασία είναι κατά βάση η δευτερογενής έρευνα με ανάλυση διαφόρων μελετών περίπτωσης ύστερα από εκτενή βιβλιογραφική επισκόπηση των μοντέλων ηγεσίας και της εφαρμογής τους στην τριτοβάθμια εκπαίδευση. Για να γίνει πιο εύκολη και ορθή εξαγωγή των συμπερασμάτων της μελέτης για το επιλεγμένο θέμα επιλέχθηκε η μεθοδολογία της μελέτης περίπτωσης για ιδρύματα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης στις Η.Π.Α. με βάση μελέτες των Rouecheetal. (2014) για τα communitycolleges στις Η.Π.Α., των Myrick – Harris (2014) για τα τμήματα ιδρυμάτων Historically Black Colleges & Universities (HBCU) και του Basham (2012) για τους προέδρους τμημάτων αμερικανικών ιδρυμάτων. Επιλέχθηκαν πρωτότυπες μελέτες των επιλεγμένων ιδρυμάτων οι οποίες πραγματοποιήθηκαν από επιφανείς ερευνητές του εξωτερικού στα οποία εφαρμόζεται το μετασχηματιστικό μοντέλο ηγεσίας και κρίνονται επιτυχημένες, γεγονός που τεκμηριώνεται από αναφορές σε ερευνητικά άρθρα. Στη συνέχεια, ακολουθεί ανάλυση περιεχομένουστη βάση των ερευνητικών ερωτημάτων που θέτει η εργασία.
Αποτελέσματα
Πραγματοποιήθηκε ανάλυση περιεχομένου για τρεις εξεταζόμενες μελέτες περίπτωσης οι οποίες αναλύθηκαν λεπτομερώς και αφορούν ιδρύματα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης στις Η.Π.Α.. Από την ανάλυση περιεχομένου προκύπτει ότι οι επιτυχημένοι ηγέτες παρακινούν τους εργαζόμενους όχι μόνο με έναν, αλλά με πολλούς τρόπους ταυτόχρονα στο πλαίσιο των διοικητικών και ηγετικών τους καθηκόντων. Οι παράγοντες που συνήθως παρακινούν τους εργαζόμενους όπως προκύπτουν από τη βιβλιογραφία δεν είναι απαραίτητα οι ίδιοι που παρακινούν τους
v εργαζόμενους στην τριτοβάθμια εκπαίδευση. Φαίνεται ότι για αυτούς σημαντικότερο ρόλο παίζουν το κοινό όραμα, η αναγνώριση από το σύνολο των συναδέλφων, η έμπνευση από τον ίδιο τον ηγέτη, η συμμετοχή στην ανάληψη ευθυνών και τη λήψη αποφάσεων και η δυνατότητα ελεύθερης έκφρασης των απόψεων.
Ακόμη, προκύπτει η ότι ναι μεν το μετασχηματιστικό στιλ ηγεσίας και στις τρεις μελέτες είναι το καλύτερο, ωστόσο οι ηγέτες δεν το εφαρμόζουν απόλυτα ούτε καθολικά στο πλαίσιο άσκησης των καθηκόντων τους. Αντίθετα, εφαρμόζουν μια μείξη διαφορετικών στιλ αναλόγως τις δυσκολίες και τις συγκυρίες που έχουν να αντιμετωπίσουν με πιθανότερα ηγετικά στιλ το μετασχηματιστικό και το συναλλακτικό.
Συμπεράσματα
Το μετασχηματιστικό μοντέλο ηγεσίας κρίνεται ως το καταλληλότερο για εφαρμογή στα ιδρύματα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης. Η παρακίνηση των εργαζομένων διαδραματίζει το σημαντικότερο ρόλο στην άσκηση ηγεσίας των επιτυχημένων ηγετών και διαφοροποιείται στην εφαρμογή της με βάση το μοντέλο ηγεσίας. Η επιλογή ενός μόνο μοντέλου δεν είναι πραγματικό σενάριο καθώς παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος (π.χ. οικονομία) δύνανται να μεταβάλλουν τις τακτικές του ηγέτη ή συμπληρωματικά να οδηγούν στην εφαρμογή και άλλων μοντέλων ταυτόχρονα με το μετασχηματιστικό.
Οι επιτυχημένοι ηγέτες εργάζονται πολλές ώρες εβδομαδιαίως για την άσκηση των καθηκόντων τους αφιερώνοντας το μεγαλύτερο μέρος του χρόνου τους στην παρακίνηση εργαζομένων. Εκδηλώνουν σεβασμό, εμπιστοσύνη, αναθέτουν αρμοδιότητες, επιλέγουν τους κατάλληλους ανθρώπους στις κατάλληλες θέσεις.
Επιπλέον, βασίζονται στη συμμετοχικότητα και εμπλέκουν τους εργαζόμενους στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Παρακινούν μέσω της παρουσίας τους, της ανοιχτής επικοινωνίας με όλους τους ενδιαφερόμενους, της θετικής αντιμετώπισης αρνητικών καταστάσεων και της συνολικής συνεισφοράς στο ίδρυμα.
Προτάσεις
Από τη μελέτη της βιβλιογραφίας και των μελετών περίπτωσης που αναλύθηκαν προκύπτει ότι δεν υπάρχει κάποιο πρότυπο βέλτιστης εφαρμογής ενός μοντέλου/ στιλ ηγεσίας στην τριτοβάθμια εκπαίδευση το οποίο να οδηγεί στην μεγιστοποίηση της παρακίνησης των εργαζομένων. Χρειάζεται να καθοριστεί μια πρότυπη στρατηγική
vi συνδυασμού των δημοφιλέστερων και πιο συχνά συναντημένων μοντέλων ηγεσίας που να παρακινεί τους εργαζομένους και να θέτει τις βάσεις για την περαιτέρω εξέλιξή τους τόσο ατομικά όσο και συλλογικά ως ομάδα ανθρώπινου δυναμικού στο πλαίσιο ενός ιδρύματος. Η μετασχηματιστική ηγεσία παρουσιάζει το μειονέκτημα ότι δεν ανταποκρίνεται σε περιόδους υψηλής επιρροής των ιδρυμάτων από εξωγενείς παράγοντες όπως ήταν για παράδειγμα η πρόσφατη οικονομική κρίση. Ωστόσο, τέτοιου είδους παράγοντες είναι και αναπόφευκτοι και συνηθισμένοι στην παγκοσμιοποιημένη κοινωνία. Επομένως, κρίνεται ότι οι ηγέτες στην τριτοβάθμια εκπαίδευση και δη στο ελληνικό σύστημα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης καλούνται να συνδυάσουν κατάλληλα τα διάφορα στιλ και μοντέλα ηγεσίας με βάση τις περιστάσεις (οικονομικές, κοινωνικές, πολιτικές συνθήκες).
vii ABSTRACT
Purpose
The purpose of this thesis is to examine the effective leadership behavior in higher education institutions in order to achieve the employee’s motivation. More specifically, the characteristics which can lead to employees’ motivation are studied based on theory.
Methodology
The methodology followed in this thesis is basically secondary research by means of analyzing various case studies after the thorough study of the bibliography for leadership models, theories and styles and their application in higher education. In order to achieve true results for the selected subject case study analysis was chosen as a research method. More specifically, case studies for the United States higher education institutions were chosen to be examined, reviewed and commented. The chosen institutions were those referred by Roueche et al. (2014) meaning the community colleges in the U.S.A., by Myrick – Harris (2014) meaning the HBCU and by Basham (2012) meaning the Institution Departments for US Chairs of US Institutions. The original studies were selected as they were carried out by eminent researchers from abroad. These institutions apply transformational leadership style very effectively as documented by references to research articles. Finally, a comparative study based on the research questions is posed.
Discussion - Results
A comparative study was carried out for the two of the studied case studies involving higher education institutions in the US. The comparison shows that successful leaders motivate workers not only with one but in many ways at the same time in the context of their administrative and leadership tasks. The factors which usually affect employees and motivate them as they emerge from the bibliography are not necessarily the ones that motivate employees in higher education. It seems that for them the most important role is played by the common vision, the recognition of their colleagues, the inspiration from the leader, the participation in taking responsibility and decision- making and the possibility of free expression of opinions.
viii The comparative analysis helps us understand that although the transformational leadership style in all three case studies is selected, the leaders do not choose to apply it universally or across all their duties. Instead, they apply a mix of different styles depending on the difficulties and the circumstances they have to deal with, while the prefer most the transformational and transactional style.
Conclusions
The transformational leadership model is judged to be the most appropriate for application to higher education institutions. Involvement of employees plays the most important role in implementing leadership style and differs on the basis of the selected leadership model. The choice of a single model is not a realistic scenario, as external factors (i.e. economic conditions) can alter the tactics of the leader or complementarily can lead to the implementation of other models simultaneously with the transformational one.
Successful leaders work many hours per week in order to carry out their duties devoting most of their time to motivating employees. They show respect, trust, they delegate responsibilities, they choose the right people purposed for the right places. In addition, they base their leadership style on participation and involvement of employees in the decision – making process. They motivate through their presence, the open communication channels they propose with all stakeholders, their positive response to negative situations and the total contribution to the institution.
Proposals
From the study of the bibliography and the analyzed case studies, there seems to be no standard of optimal implementation of a leadership style in higher education which leads to the maximization of the employees’ motivation. It is necessary to define a model strategy of combining the most popular and most often-held leadership models that motivate employees and lay the foundations for their further development both individually and collectively as a human resources group within an institution.
Transformational leadership has the disadvantage of not responding to periods of high influence on institutions by external factors such as the recent economic crisis.
However, such factors are inevitable and considered to be commonplace in a globalized society. Therefore, a proposal for future research would be the appropriate combination and the cases of its implementation of the particular leadership style in
ix the Greek higher educational system, with the recent exit of the country to the markets.
x ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ
Εισαγωγή ... 1
Κεφάλαιο 1 Ηγεσία ... 7
1.1. Ορισμός Ηγεσίας και Ηγέτη ... 7
1.1.1. Ηγεσία ... 7
1.1.2. Ηγέτης ... 11
1.2. Στυλ ηγεσίας ... 17
1.3. Μοντέλα ηγεσίας ... 21
Κεφάλαιο 2 Παρακίνηση εργαζομένων ... 32
2.1. Ορισμός παρακίνησης εργαζομένων ... 32
2.2. Ηγεσία και παρακίνηση εργαζομένων στην τριτοβάθμια εκπαίδευση ... 36
2.2.1. Χαρακτηριστικά τριτοβάθμιας εκπαίδευσης και ακαδημαϊκών ηγετών ... 37
2.2.2. Η παρακίνηση στην τριτοβάθμια εκπαίδευση ... 45
2.3. Κριτήρια επιλογής καταλληλότερου μοντέλου ηγεσίας ... 59
2.3.1. Συναλλακτικό μοντέλο ηγεσίας ... 61
2.3.2. Μοντέλο Laissez-Faire ... 63
2.3.3. Μοντέλο κατανεμητικής ηγεσίας ... 63
2.3.4. Μοντέλο μετασχηματιστικής ηγεσίας ... 64
2.3.5. Σύγκριση επιλεγμένων μοντέλων σε έρευνες ... 69
Κεφάλαιο 3 Μεθοδολογία... 74
Κεφάλαιο 4 Μελέτες περίπτωσης ... 77
4.1. Μελέτη περίπτωσης communitycolleges των Η.Π.Α. ... 77
4.2. Μελέτη περίπτωσης ιδρυμάτων HBCU στις Η.Π.Α. ... 86
4.3. Μελέτη περίπτωσης «πρόεδροι τμημάτων σε ιδρύματα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης στις Η.Π.Α.» ... 94
Κεφάλαιο 5 Ανάλυση Περιεχομένου και Αποτελέσματα ... 96
Κεφάλαιο 6 Συμπεράσματα – Περιορισμοί – Προτάσεις για μελλοντική έρευνα ... 105
Βιβλιογραφία ... 109
Παράρτημα Α – Ερωτήσεις έρευνας UNCF ... 127
xi ΛΙΣΤΑ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΚΑΙ ΠΙΝΑΚΩΝ
Πίνακας 2.1Μοντέλα ακαδημαϊκής ηγεσίας Tjeldvoll ... 54
1
Εισαγωγή
Η αποτελεσματική ηγεσία είναι κρίσιμος παράγοντας προσδιορισμού της επιτυχίας ή αποτυχίας της επίτευξης των στόχων και του οράματος ενός πανεπιστημίου. Η πλειοψηφία προσδοκά από αυτούς τους φορείς να έχουν άριστες επιδόσεις εφόσον διαθέτουν ικανή διοίκηση. Η επίδοσή τους εξαρτάται από την ποιότητα της διοίκησης και του μοντέλου ηγεσίας που εφαρμόζει και αυτές οι μεταβλητές επηρεάζονται από την ηθική και την κουλτούρα που διαπνέει τον οργανισμό. Ακόμη, η αποτελεσματικότητα της διοίκησης φαίνεται να επηρεάζει την παρακίνηση του προσωπικού που εργάζεται στα πανεπιστήμια τόσο του ακαδημαϊκού όσο και του διοικητικού. Η καλή διοίκηση – υπό την έννοια της απόδοσης – μπορεί να παρακινήσει το προσωπικό ώστε να καταβάλει μεγαλύτερες προσπάθειες και να φέρει καλύτερα αποτελέσματα. Από την άλλη, όμως, μια αναποτελεσματική διοίκηση που δεν αφουγκράζεται τις ανάγκες και τις επιθυμίες του προσωπικού μπορεί να λειτουργήσει αποθαρρυντικά και να επιφέρει επιδείνωση των επιδόσεων και της αποτελεσματικότητάς.
Στο πλαίσιο της παρούσας εργασίας θα αναλυθούν τα διαφορετικά μοντέλα και στυλ ηγεσίας τα οποία εφαρμόζονται τόσο στον δημόσιο όσο και στον ιδιωτικό τομέα και ο βαθμός επιτυχίας τους. Το ενδιαφέρον θα επικεντρωθεί στην τριτοβάθμια εκπαίδευση και τα πανεπιστήμια τα οποία αποτελούν μοναδική περίπτωση φορέα καθώς λειτουργούν τόσο εντός ενός αυτόνομου πλαισίου όσο και με βάση τις επιταγές του εξωτερικού τους περιβάλλοντος συμπεριλαμβανομένης και της εκάστοτε εθνικής νομοθεσίας.
Στο πλαίσιο της παρούσας εργασίας μελετήθηκαν βιβλιογραφικές και ερευνητικές μελέτες από το 1943 έως και σήμερα οι οποίες αντλήθηκαν από διεθνείς (π.χ.
Elsevier, Emerald) και ελληνικές (π.χ. Iatrotek) βάσεις δεδομένων και αφορούν το θέμα της ηγεσίας και της παρακίνησης των εργαζομένων γενικά αλλά και με εξειδίκευση στην τριτοβάθμια εκπαίδευση. Υπάρχει πλούσια και εκτενής αρθρογραφία πάνω στο επιλεγμένο θέμα. Οι λέξεις κλειδιά οι οποίες χρησιμοποιήθηκαν κατά την αναζήτηση είναι: ηγεσία, παρακίνηση, διοίκηση, ηγεσία στην τριτοβάθμια εκπαίδευση, παρακίνηση εργαζομένων σε εκπαιδευτικά ιδρύματα.
Η συγκεκριμένη μελέτη αναμένεται να συμβάλει στην καλύτερη κατανόηση της σύνδεσης μεταξύ της παρακίνησης εργαζομένων και του μοντέλου ηγεσίας που
2 ακολουθείται συνήθως από τα πανεπιστήμια, δηλαδή του μετασχηματιστικού μοντέλου. Αυτή η κατανόηση θα βοηθήσει τις μελλοντικές διοικήσεις των πανεπιστημίων να εφαρμόσουν επιτυχημένες και δοκιμασμένες τακτικές και πολιτικές ηγεσίας ώστε να επιτευχθούν τα επιθυμητά αποτελέσματα. Έτσι, θα αναδειχθούν τα πανεπιστήμια και θα βελτιώσουν την εικόνα τους προς τα έξω αλλά και προς το εσωτερικό τους αφού το πλαίσιο μελέτης αφορά την παρακίνηση των εργαζομένων η οποία συνδέεται άμεσα και με την ικανοποίηση που λαμβάνουν από την εργασία τους. Η εργασία προσφέρει ακόμη διορατικότητα σχετικά με τον τρόπο διαχείρισης του προσωπικού ώστε να επιτυγχάνονται οι απαραίτητες δράσεις επιτυχημένα.
Η καταλληλότητα του μοντέλου ηγεσίας που υιοθετεί ένας ηγέτης επηρεάζει την παρακίνηση των εργαζομένων και τη δέσμευσή τους στο έργο που έχουν να επιτελέσουν. Κατ’ επέκταση επηρεάζεται η συνολική επίδοση του πανεπιστημίου και αυτό φέρει επιπτώσεις και στη συνολική βαθμολογία που λαμβάνουν όλα τα πανεπιστήμια με βάση τυποποιημένα και πιστοποιημένα κριτήρια. Το παρόν πόνημα μπορεί να λειτουργήσει ως οδηγός για ηγέτες στην τριτοβάθμια εκπαίδευση ώστε να εξοπλιστούν με την υπάρχουσα εμπειρία από τη σύγχρονη βιβλιογραφία και μελέτες περιπτώσεων και να εφαρμόσουν τις βέλτιστες πρακτικές.
Λόγοι επιλογής θέματος
Η ηγεσία διαμορφώνει την ποιότητα της καθημερινότητας των εργαζομένων και παράλληλα καθορίζει και την ποιότητα του παραγόμενου έργου. Ακόμη, αποτελεί κριτήριο καθορισμού της ατομικής επαγγελματικής ανάπτυξης των εργαζομένων.
Ένας ηγέτης παρακινεί τους συνεργάτες και υφισταμένους του προκειμένου να συμβάλει στην αύξηση της απόδοσης και της αποτελεσματικότητάς τους. Είναι μέσα στο πλαίσιο της ευθύνης του να δώσει κίνητρα με την χρήση των διαθέσιμων μέσων και πρακτικών προκειμένου να τους κινητοποιήσει να βελτιωθούν. Άλλωστε, όλοι οι άνθρωποι εργάζονται προκειμένου να ικανοποιήσουν δικές τους ανάγκες και όσο λιγότερο ικανοποιούνται αυτές τόσο λιγότερο είναι και το κίνητρό τους για απόδοση και αποτέλεσμα (Maslow, 1943).
Η τριτοβάθμια εκπαίδευση τόσο στην Ελλάδα όσο και στο εξωτερικό αποτελούν σημαντικό κομμάτι της κοινωνίας και της οικονομίας και καθορίζουν το μέλλον των επόμενων γενιών. Η ορθή και αποδοτική λειτουργία των εργαζομένων είναι επιδίωξη
3 όλων και ευθύνη των διοικήσεών τους. Η δυσκολία εφαρμογής της θεωρίας ηγεσίας σε έναν εκπαιδευτικό οργανισμό έγκειται στην φύση του ηγέτη, στη δομή του οργανισμού, στο μείγμα των εργαζομένων σε αυτές που διαφοροποιείται από χώρα σε χώρα και ανά εκπαιδευτικό φορέα και στη δυσκολία μέτρησης της παρακίνησης των εργαζομένων σε αυτούς.
Αυτές οι δυσκολίες αποτελούν πρόκληση για έναν ερευνητή με εξειδίκευση στη διοίκηση εκπαιδευτικών μονάδων. Το συγκεκριμένο θέμα επιλέχθηκε στο πλαίσιο του μεταπτυχιακού προγράμματος προκειμένου να μελετηθεί σε θεωρητικό επίπεδο εκτενέστερα ένα σημαντικό κομμάτι της διοίκησης των φορέων τριτοβάθμιας εκπαίδευσης και να βρεθεί ένα μοντέλο ή ένας συνδυασμός στυλ και θεωριών που να μπορούν να εφαρμοστούν εμπειρικά με επιτυχία στην παρακίνηση των εργαζομένων.
Σκοπός
Σκοπός της παρούσας διπλωματικής είναι να εξεταστεί η αποτελεσματική ηγετική συμπεριφορά σε οργανισμούς τριτοβάθμιας εκπαίδευσης ώστε να επιτυγχάνεται η παρακίνηση των εργαζομένων σε αυτούς. Πιο συγκεκριμένα, μελετώνται ποια είναι εκείνα τα χαρακτηριστικά με βάση τη θεωρία τα οποία μπορούν να οδηγήσουν στην παρακίνηση των εργαζομένων.
Η αποτελεσματική ηγεσία εκπαιδευτικών μονάδων έχει απασχολήσει ακαδημαϊκούς, πολιτικούς, ερευνητές, επιχειρήσεις και φορείς τριτοβάθμιας εκπαίδευσης οι οποίοι καλούνται να εφαρμόσουν πρακτικές που θα τους οδηγήσουν σε καλύτερη καθημερινή λειτουργία και ευχαριστημένους εργαζόμενους. Ο ρόλος του ηγέτη και η μορφή ηγεσίας την οποία επιλέγει καθορίζουν σημαντικά την έκβαση της αποδοτικής ή μη εργασίας των υφισταμένων. Η παρακίνηση και κινητοποίηση σε ένα τριτοβάθμιο φορέα εκπαίδευσης είναι μια πρόκληση την οποία αντιμετωπίζει η εκάστοτε διοίκησή του και μπορεί να επηρεάσει ακόμη και την κατάταξη του φορέα με βάση τα παγκόσμια κριτήρια κατάταξης που τίθενται από οργανισμούς ελέγχου της ποιότητας και της απόδοσης των φορέων τριτοβάθμιας εκπαίδευσης.
Στόχος
Στόχος της διπλωματικής εργασίας είναι μέσα από διαφορετικές μελέτες περίπτωσης ιδρυμάτων τριτοβάθμιας εκπαίδευσης στην Αμερική που αναλύονται να βρεθούν τα
4 πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της εφαρμογής ενός συγκεκριμένου μοντέλου ηγεσίας – του μετασχηματιστικού - το οποίο οδηγεί στην παρακίνηση των εργαζομένων σε έναν τέτοιο φορέα. Οι εξεταζόμενες μελέτες περίπτωσης αφορούν αφενός τα communitycolleges των Η.Π.Α. μέσα από έρευνα της δεκαετίας του ’00 η οποία ωστόσο παρέχει ακόμη και σήμερα διορατικότητα ως προς την εφαρμογή του μετασχηματιστικού μοντέλου ηγεσίας και αφετέρου τα HBCU (HistoricallyBlackColleges&Universities) μέσω έρευνας του Ινστιτούτου UNCF σε προέδρους των τμημάτων αυτών των κολεγίων και πανεπιστημίων. Τέλος, εξετάστηκε έρευνα του Basham (2012) με συμμετοχή 300 προέδρων από ιδιωτικά και δημόσια διαπιστευμένα ιδρύματα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης στις Η.Π.Α.. Ακόμη, με βάση τα αποτελέσματα των μελετών περίπτωσης προκύπτουν ορισμένα χρήσιμα συμπεράσματα σχετικά με προτάσεις βελτίωσης της επίδοσης των εργαζομένων και προσαρμογές στο στυλ και το μοντέλο ηγεσίας που μπορεί να οδηγήσουν στο επιθυμητό αποτέλεσμα.
Μεθοδολογία
Η μεθοδολογία που ακολουθείται στην παρούσα εργασία είναι κατά βάση η δευτερογενής έρευνα με ανάλυση διαφόρων μελετών περίπτωσης. Θεωρήθηκε προτιμότερος τρόπος έρευνας, καθώς η μελέτη της βιβλιογραφίας αφορά οργανισμούς του εξωτερικού και πιο συγκεκριμένα της Αμερικής και ως εκ τούτου δεν θα μπορούσε να γίνει χρήση ερωτηματολογίου ή επιτόπιας έρευνας μέσω συνεντεύξεων λόγω φυσικών δυσκολιών και εμποδίων.
Θεωρήθηκε προτιμότερος τρόπος έρευνας, καθώς η μελέτη της βιβλιογραφίας αφορά οργανισμούς του εξωτερικού και πιο συγκεκριμένα της Αμερικής και ως εκ τούτου δεν θα μπορούσε να γίνει χρήση ερωτηματολογίου ή επιτόπιας έρευνας μέσω συνεντεύξεων λόγω φυσικών δυσκολιών και εμποδίων.
Αρχικά, εξετάζεται το θεωρητικό πλαίσιο του θέματος και των υποκατηγοριών του προκειμένου να μπορέσουν να βρεθούν οι παράγοντες και οι μεταβλητές που καθορίζουν την επιτυχία του ηγέτη στους τεθέντες στόχους που αφορούν την παρακίνηση των εργαζομένων. Η θεωρητική προσέγγιση όμως από μόνη της δεν οδηγεί σε συμπεράσματα καθώς κρίνεται απαραίτητη και μια εμπειρική εφαρμογή. Η επιλογή των περιπτώσεων έγινε με βάση την φαινομενική τουλάχιστον από εξωτερική οπτική γωνία επιτυχία της ηγεσίας σε φορείς τριτοβάθμιας εκπαίδευσης
5 του εξωτερικού. Το εκπαιδευτικό σύστημα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης επιλέχθηκε κυρίως λόγω των παθογενειών του και των προβλημάτων χρηματοδότησης και όχι μόνο που αντιμετωπίζει τα τελευταία χρόνια αλλά και εξαιτίας της αστάθειας στις πολιτικές που εφαρμόζονται σε αυτό.
Για να γίνει πιο εύκολη και ορθή διεξαγωγή των συμπερασμάτων της μελέτης για το επιλεγμένο θέμα επιλέχθηκε η μεθοδολογία της μελέτης περίπτωσης (casestudy) για ιδρύματα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης στις Η.Π.Α..
Η μέθοδος της μελέτης περίπτωσης έχει επιλεχθεί ως ερευνητική μέθοδος από πολλούς ερευνητές με δημοσιεύσεις σε αξιόπιστα ακαδημαϊκά περιοδικά. Η μεθοδολογία της μελέτης περίπτωσης δίνει τη δυνατότητα καλύτερης και βαθύτερης κατανόησης της φύσης ενός θέματος καθώς μέσα σε αυτό αναλύονται οι λόγοι και ο τρόπος με τον οποίο εξελίχθηκε το θέμα, ποια ήταν στο παρελθόν και ποια είναι τώρα η κατάσταση της μελετώμενης περίπτωσης και δίνει πολλές φορές και τη δυνατότητα σύγκρισης με άλλες γνωστές περιπτώσεις. Ακόμη, πραγματοποιείται για να εστιάσει κανείς σε συγκεκριμένα ζητήματα και όχι γενικά σε κάποιον οργανισμό (Noor Mohd, 2008).
Τεκμηρίωση πρωτοτυπίας - Ερευνητικά ερωτήματα
Το βασικό ερευνητικό ερώτημα που τίθεται στο επιλεγμένο θέμα είναι αν οι ηγέτες είναι σε θέση να παρακινήσουν τους εργαζόμενους. Με βάση τα θεωρητικά μοντέλα υπάρχουν διάφορες μελέτες οι οποίες επιβεβαιώνουν το συγκεκριμένο ερώτημα.
Συζήτηση γίνεται σχετικά με το ποιοι παράγοντες και ποια συγκεκριμένα χαρακτηριστικά και συμπεριφορές του ηγέτη είναι εκείνα τα οποία παρακινούν τους εργαζόμενους και οδηγούν στην αποτελεσματικότητά τους.
Η παρούσα εργασία διερευνά αν οι ηγέτες ενός εκπαιδευτικού οργανισμού τριτοβάθμιας εκπαίδευσης είναι σε θέση να παρακινήσουν και με ποιον τρόπο τους εργαζόμενούς τους. Η εξειδίκευση γίνεται καθώς κάθε κλάδος και τομέας διακατέχεται από διαφορετικές δυσκολίες εφαρμογής και αντιμετώπισης ζητημάτων στρατηγικής και ηγεσίας. Ακόμη, χρειάζεται να βρεθεί ποιο συγκεκριμένο στυλ ηγεσίας είναι καλύτερο για τη διοίκηση ενός εκπαιδευτικού φορέα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης ώστε να επιτυγχάνεται ο στόχος. Εξετάζονται αν υπάρχουν διαφοροποιήσεις με δεδομένες ορισμένες συνθήκες και ποιες είναι αυτές. Ένα τελευταίο σημαντικό ερώτημα είναι αν τελικά ο ηγέτης μπορεί να αλλάξει το στυλ
6 και τη συμπεριφορά ηγεσίας προκειμένου να πετύχει την παρακίνηση των εργαζομένων.
Συνοψίζοντας, τα ερευνητικά ερωτήματα είναι τα εξής:
• Μπορούν οι ηγέτες να παρακινήσουν τους εργαζόμενους;
• Ποιοι παράγοντες παρακινούν τους εργαζόμενους;
• Με ποιους τρόπους μπορούν οι ηγέτες σε ένα ίδρυμα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης να παρακινήσουν το εκπαιδευτικό και διοικητικό προσωπικό;
• Ποιο στιλ ηγεσίας ταιριάζει καλύτερα στην διοίκηση ενός εκπαιδευτικού φορέα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης;
• Μπορεί ο ηγέτης να προσαρμοστεί σε αυτό το στιλ ώστε να επιτευχθεί η παρακίνηση του προσωπικού;
7
Κεφάλαιο 1 Ηγεσία
1.1. Ορισμός Ηγεσίας και Ηγέτη 1.1.1. Ηγεσία
Παρά το γεγονός ότι η ακαδημαϊκή έρευνα σχετικά με το ζήτημα της ηγεσίας πραγματοποιείται την τελευταία εκατονταετία, έχει εκδηλωθεί ενδιαφέρον για αυτήν εδώ και χιλιάδες χρόνια εξαιτίας της επιρροής που ασκούν οι ηγέτες σε όλο τον κόσμο. Είναι γεγονός ότι υπάρχουν πολιτικοί ηγέτες ειδικά σε χώρες οι οποίες χαρακτηρίζονται από αδύναμους δημοκρατικούς θεσμούς, οι οποίοι διαθέτουν τέτοιο βαθμό εξουσίας που προσομοιάζει με αυτή που ασκούσαν οι ηγέτες στα αρχαία χρόνια. Ακόμη, όμως και σε δημοκρατικά πολιτεύματα οι ηγέτες ασκούν μεγάλη εξουσία, σε πιο περιορισμένο ασφαλώς βαθμό. Για κάποιους, ακόμη και προσωπικότητες όπως ο BinLaden κρίνονται ως ηγέτες από μεγάλη μερίδα του κόσμου ειδικά από αυτούς οι οποίοι έχασαν για αυτόν ακόμη και τη ζωή τους.
Στην εξέταση του θέματος της ηγεσίας είναι σημαντικό να γίνει κατανοητή η έννοια της, οι τύποι και οι μορφές με τις οποίες την συναντάμε, τα χαρακτηριστικά εκείνα του ηγέτη που του επιτρέπουν την επίτευξη των στόχων και πώς αυτά οδηγούν στην παρακίνηση των εργαζομένων. Ακόμη, σημαντικά θέματα ηγεσίας είναι ο τρόπος διαχείρισης των μεταβολών, των συγκρούσεων και της λήψης σημαντικών αποφάσεων (Bakalis & Batsolaki, 2006).
Η ηγεσία είναι μια πολύπλοκη διαδικασία η οποία αποτελείται από διάφορες μορφές ενεργειών. Περιλαμβάνει την αναγνώριση του περιβάλλοντος, αλλά και τους περιορισμούς. Επίσης, σχετίζεται με την ανάπτυξη ποικίλων δεξιοτήτων και ταλέντων, την επίτευξη τεθέντων στόχων και την αυτοαξιολόγηση, την τεχνική ικανότητα του ατόμου, το ταλέντο κατά τη λήψη αποφάσεων όπως επίσης την ικανότητα συνεργασίας που διαθέτει.
Οι λόγοι για τους οποίους το συγκεκριμένο θέμα προσελκύει ιδιαίτερα την προσοχή των ερευνητών, αλλά και των επιχειρήσεων είναι κυρίως δύο. Πρώτον, το αντίκτυπο που έχουν οι ηγέτες στην ζωή μας, καθώς καθορίζουν τι σημαίνει επιτυχία και τι αποτυχία και με το παράδειγμά τους υποδεικνύουν μια συγκεκριμένη συμπεριφορά.
Παραδείγματα βρίσκει κανείς στην πολιτική και στην ιστορία (όπως ο Χίτλερ ή ο
8 Τσώρτσιλ). Και στην καθημερινότητα της εργασίας όμως κάποιος ανώτερος είναι ικανός ακόμη και να οδηγήσει στην παραίτηση ή απόλυση κάποιου εργαζόμενου, ενώ ένας αποτελεσματικός ηγέτης ενθαρρύνει το προσωπικό ώστε να εκτελεί ακόμη και τις πιο δύσκολες εργασίες. Ο δεύτερος λόγος που απασχολεί τη βιβλιογραφία αυτό το θέμα αφορά την ανθρώπινη φύση η οποία είναι επιρρεπής στον ενθουσιασμό και το δέος στο πρόσωπο ατόμων που διαθέτουν εξουσία.
Αντιλαμβάνεται, λοιπόν, κανείς τη σημασία που έχει τόσο σε ακαδημαϊκό επίπεδο όσο και σε επιχειρησιακό να γίνουν κατανοητά τα στοιχεία του ηγέτη και η λειτουργία της ηγεσίας. Η αναγνώριση ενός ηγέτη για έναν επιχειρηματία αποτελεί πολύ σημαντικό θέμα, καθώς η ανάδειξή του θα ωφελήσει την επιχείρησή του. Για αυτό άλλωστε πολλά τμήματα ανθρωπίνου δυναμικού ασχολούνται και με την εύρεση ταλέντων τόσο μέσα στον οργανισμό όσο και έξω από αυτόν. Αξίζει να μελετήσει κανείς τις δυνάμεις και τις αδυναμίες ενός ηγέτη. Οι περισσότεροι κάποια στιγμή στη ζωή μας θα χρειαστεί να ασκήσουμε το ρόλο του ηγέτη ακόμη και αν πρόκειται για απλά, καθημερινά, οικογενειακά θέματα ή για την επίτευξη κάποιας προαγωγής στον επαγγελματικό χώρο.
Ο ορισμός της ηγεσίας έχει πάρει διάφορες μορφές γιατί περικλείει πολλά στοιχεία.
Σύμφωνα με τον Bass (1990), η ηγεσία είναι μια διαδικασία με την οποία οι δράσεις μιας οργανωμένης ομάδας επηρεάζονται έτσι ώστε να δημιουργούνται υψηλές προσδοκίες σχετικά με την επίλυση προβλημάτων ή την εκπλήρωση συγκεκριμένων σκοπών. Σύμφωνα με έναν παρόμοιο ορισμό, η ηγεσία αφορά μια διαδικασία επιρροής ενός ατόμου ή μιας ομάδας ατόμων η οποία σχετίζεται με τον καθορισμό αντικειμενικών στόχων της ομάδας ή του οργανισμού, τη δημιουργία κινήτρων για την παραγωγή του έργου, τη συμβολή στη διατήρηση της ομάδας και της κουλτούρας της (Μπουραντάς, 2002; 2005).
Σύμφωνα με τους Kouzes & Ponser (1995), η ηγεσία δεν σχετίζεται με την προσωπικότητα, αλλά κυρίως με τη συμπεριφορά που καθορίζεται από τις δεξιότητες και τις ικανότητες που χαρακτηρίζουν τον ηγέτη. Η ηγεσία καθορίζεται από την επιρροή που έχει κάποιος πάνω σε άλλα άτομα με την ταυτόχρονη παροχή καθοδήγησης όποτε αυτή κρίνεται απαραίτητη (Hersey, 1985).
Σύμφωνα με τον Μπουραντά (2005), αποτελεσματική είναι η ηγεσία η οποία επηρεάζει τη σκέψη, τη δράση, τη στάση και τη συμπεριφορά μιας ομάδας ανθρώπων
9 από ένα άτομο, γεγονός που έχει ως αποτέλεσμα η ομάδα αυτή να εκδηλώνει προθυμία για συνεργασία και από κοινού συμμετοχή στην επιτυχή υλοποίηση στόχων με τελικό στόχο την πρόοδο και την ευημερία. Οι αποτελεσματικοί ηγέτες έχουν την τάση να βελτιστοποιούν τον τρόπο λειτουργίας τους και εκτέλεσης της εργασίας, να πειθαρχούν, να διαχειρίζονται αποτελεσματικά και αποδοτικά το άγχος τους, να επικοινωνούν σαφώς και κατανοητά τους στόχους του οργανισμού. Απαιτούνται με λίγα λόγια πολλά ταλέντα τα οποία όμως χρειάζεται να εξασκήσουν, βελτιώσουν και εξελίξουν (Μπουραντάς, 2005).
Σύμφωνα με τους Hersey & Blanchard (1969), η ηγεσία είναι η διαδικασία που έχει στόχο να επηρεάσει τις ενέργειες ενός ατόμου ή μιας ομάδας για την επίτευξη των στόχων ενός οργανισμού, όταν είναι γνωστές οι συνθήκες και η κατάσταση. Πάνω στο σκεπτικό τους ο Μπουραντάς (2005) συμπληρώνει ότι η διαδικασία ηγεσίας ολοκληρώνεται και με τη συμμετοχή των υφισταμένων και όχι μόνο του ηγέτη, ενώ σημαντικό ρόλο παίζουν και άλλες μεταβλητές σχετικές με την κατάσταση που επικρατεί στην επιχείρηση.
Ένας άλλος τρόπος ορισμού της ηγεσίας ίσως και πιο σύγχρονος εξαιτίας της διάδοσης των κοινωνικών μέσων δικτύωσης είναι μέσω των ακολούθων ενός ατόμου.
Κάποιοι ηγέτες περνούν πολύ χρόνο με τους ακόλουθούς τους (στην περίπτωση ενός οργανισμού, με τους υφισταμένους τους), ενώ σε κάποιες περιπτώσεις ενδέχεται να παρουσιάζονται ως υποστηρικτές (π.χ. οι πολιτικοί ηγέτες και οι ψηφοφόροι τους).
Η ηγεσία μπορεί να παρερμηνευθεί και να ταυτιστεί με την έννοια της διοίκησης χωρίς ωστόσο να ισχύει κάτι τέτοιο. Η ηγεσία αφορά την ανάγκη μεταβολής μιας ισχύουσας νοοτροπίας όταν προκύπτει ανάγκη αλλαγής, ενώ η διοίκηση δηλαδή το μάνατζμεντ σχετίζεται με την αξιοποίηση του υπάρχοντος προσωπικού και των διαθέσιμων πληροφοριών ώστε να επιτυγχάνονται οι στόχοι. Η εξουσία του μάνατζερ πηγάζει από τη θέση του και όχι από τον ίδιο ως πρόσωπο, ενώ ο ηγέτης ακόμη και στην περίπτωση που δεν κατέχει αντίστοιχου βεληνεκούς θέση διαθέτει εξουσία, καθώς τον αποδέχεται η ομάδα. Με άλλα λόγια, η ηγεσία είναι πιο σαφώς και περιορισμένα προσδιορισμένη έννοια. Ένας αποτελεσματικός μάνατζερ μπορεί να μετεξελιχθεί σε ηγέτη με την απόκτηση εμπειρίας μέσα στα χρόνια εργασίας του (Buchanan & Huczynski, 2004).
10 Τα οφέλη μιας αποτελεσματικής ηγεσίας είναι αδιαμφισβήτητα. Είναι εφικτό να επιτευχθεί καλύτερη ποιότητα εργασίας με άμεσο όφελος και για τον πελάτη – χρήστη, μια αίσθηση συνοχής και χώρου για ατομική ανάπτυξη και προσωπική εξέλιξη όπως επίσης και ένα ουσιαστικό αίσθημα ικανοποίησης το οποίο είναι βασικό ζητούμενο για όλους τους εργαζόμενους σε οποιονδήποτε κλάδο. Ακόμη, μπορεί να προσφέρει όραμα και στόχο, ένα περιβάλλον το οποίο να ευνοεί την καινοτομία και να προωθεί τη δημιουργικότητα εγκαθιδρύοντας μια ξεχωριστή κουλτούρα για τον οργανισμό. Ουσιαστικά διαμορφώνει ένα νέο και μοναδικό τρόπο δράσης και λειτουργίας στον εργασιακό χώρο και την εργασιακή καθημερινότητα.
Από την άλλη, γίνεται κατανοητή η εγγενής δυσκολία της ηγεσίας (Henton et al.,1997). Και ειδικά όταν πρόκειται για αγαθά ή υπηρεσίες που παρέχει το κράτος ή δημόσιοι φορείς στους πολίτες – χρήστες. Στις μέρες μας, η αμεσότητα των μέσων ενημέρωσης έχει συνδράμει στην επέκταση των γνώσεων και την διάχυση των πληροφοριών. Επίσης, οι πολίτες όντας γνώστες πολλών λεπτομερειών και καταστάσεων δεν ανέχονται σε μεγάλο βαθμό λάθη ή παραλείψεις (Yankelovich, 1991), καθώς οι απαιτήσεις τους έχουν αυξηθεί. Η παγκοσμιοποίηση έχει αυξήσει αυτές τις απαιτήσεις για περισσότερες και αποτελεσματικότερες ικανότητες των ηγετών (Bass, 1985).
Ο Burns (1978) δήλωσε ότι η ηγεσία αποτελεί ένα πολυσυζητημένο και όχι και τόσο κατανοητό φαινόμενο στον πλανήτη. Παρόμοια άποψη εκφράζουν και οι Bennis &
Nanus (1985) σύμφωνα με τους οποίους η ηγεσία είναι το πιο μελετημένο και λιγότερο κατανοητό θέμα των κοινωνικών επιστημών. Η πολυπλοκότητα της ηγεσίας και το ενδιαφέρον που προκαλεί γίνεται αντιληπτό και από την άποψη των Bennis &
Nanus (1985) ότι ποτέ δεν προσπάθησαν τόσο πολλοί για να πουν τόσο λίγα.
Η ηγεσία είναι επομένως ένα περίπλοκο ζήτημα και αυτό την καθιστά δύσκολη στη διαχείριση (Brunner, 1997). Μπορεί κανείς να παρατηρήσει ομοιότητες μεταξύ των ηγετών (π.χ. η ύπαρξη πολλών ακολούθων και η επίδραση που ασκούν στα πλήθη με τα λόγια και τις πράξεις τους), ωστόσο παρατηρεί και μεγάλες διαφορές. Οι διαφορές μπορεί να σχετίζονται με την αποστολή, την κουλτούρα, τη δομή, τον τύπο προβλημάτων που αντιμετωπίζουν, τις ευκαιρίες και τις διακρίσεις (Baliga & Hunt, 1988).
11 1.1.2. Ηγέτης
Ηγέτης νοείται εκείνος ο οποίος επηρεάζει την ομάδα με σκοπό την επίτευξη των στόχων της όπως αυτοί έχουν τεθεί από τον οργανισμό/ φορέα/ επιχείρηση (στο εξής:
οργανισμός) όπου συμμετέχουν. Παλιότερα το ερώτημα που ετίθετο είναι αν ηγέτης γεννιέσαι ή γίνεσαι. Σήμερα το ερώτημα διαφοροποιείται και σχετίζεται με τον βαθμό στον οποίο κανείς μπορεί να γίνει ηγέτης και τον τρόπο. Η εκπαίδευση, όπως αναγνωρίστηκε εδώ και χρόνια, είναι παράγοντας που συμβάλλει στη διαμόρφωση ηγετών. Ωστόσο, η ιστορία έχει δείξει ότι η εμπειρία τις περισσότερες φορές φέρνει καλύτερα αποτελέσματα. Ασφαλώς, οι τεχνικές γνώσεις που μπορεί να λάβει κανείς μέσω της εκπαίδευσης βελτιώνουν τις δεξιότητες του ατόμου και έτσι αποκτά ικανότητες όπως η εγρήγορση, η αυτοπεποίθηση, ο αυτοέλεγχος. Ένας ηγέτης χρειάζεται και τεχνικές γνώσεις για τη διοίκηση ενός οργανισμού ιδιαιτέρως για να μπορεί να κριθεί ως αξιόπιστος, αλλά και δεξιότητες. Ένας επιτυχημένος ηγέτης διαθέτει όραμα, ενθαρρύνει τους υφισταμένους του αναθέτοντάς τους υποχρεώσεις και εξουσίες με παράλληλη ανάπτυξη των ομάδων, χαρακτηρίζεται από έντονη διαίσθηση, αντιλαμβάνεται άμεσα αξίες (σεβασμός, εμπιστοσύνη, εντιμότητα και καταστάσεις) (Torrington et al., 2009).
Ένα ερώτημα το οποίο προέκυψε κατά την εκπόνηση της παρούσας διπλωματικής εργασίας είναι το ποια είναι εκείνα τα χαρακτηριστικά που πρέπει να διαθέτει ένας ηγέτης τα οποία τον καθιστούν επιτυχημένο. Παλιότερα πίστευαν ότι οι χαρισματικοί ηγέτες έχουν εγγενή βιολογικά χαρακτηριστικά τόσο σωματικά όσο και πνευματικά και ψυχικά τα οποία τους καθιστούν επιτυχημένους. Με άλλα λόγια, πίστευαν ότι ηγέτης κανείς γεννιέται και δεν γίνεται. Σύμφωνα με τον Κουτούζη (1999), υπάρχουν συγκεκριμένα χαρακτηριστικά που πρέπει κανείς να λάβει υπόψη του όταν εξετάζει τους παράγοντες που οδηγούν έναν ηγέτη στην επιτυχία, όπως η κοινωνική θέση, η ηλικία, το φύλο, η εμφάνιση.
Η εξουσία και το κύρος ενός ηγέτη πηγάζει από τις αξίες που θέτει για τον ίδιο και τους υφισταμένους του και την επιρροή που ασκεί σε αυτούς μέσω της επιβολής της θέλησής του. Οι περισσότεροι ηγέτες διαθέτουν ένα όραμα, ένα σχέδιο για τον τρόπο με τον οποίο επιθυμούν να λειτουργήσουν στον οργανισμό που εργάζονται. Αυτό το όραμα καλούνται να το εμφυσήσουν στους υφιστάμενους και συνήθως σε ομάδες ατόμων θέτοντάς τους σαφείς και κατανοητούς τρόπους εφαρμογής μέσω στόχων.
12 Εκτός αυτών, το κλίμα μέσα στο οποίο θα εργάζονται και θα λειτουργούν αυτές οι ομάδες χρειάζεται να είναι θετικό και να νιώθουν όλοι σημαντικοί και ότι επιτελούν ένα έργο που δημιουργεί αξία. Ο ηγέτης καλείται να θέσει τους όρους συνεργασίας των ατόμων που απαρτίζουν τις ομάδες, αποτελεί πρότυπο και προκαλεί έμπνευση στις ομάδες, παρέχει κίνητρα, τους στηρίζει διακριτικά, ενώ παράλληλα τους εποπτεύει και προχωράει σε επεμβάσεις όταν και αν χρειάζεται (Φωτόπουλος, 2013).
Σύμφωνα με τη σύγχρονη βιβλιογραφία, τα χαρακτηριστικά που συναντά κανείς σε έναν ηγέτη είναι τα εξής (Μπουραντάς, 2002; 2005; Babatsikou & Gerogianni, 2012;
Gerogianni & Gerogianni, 2011; Πρεβύζη & Κόλλια, 2012):
• ακεραιότητα
• διορατικότητα
• κύρος
• αυτοσεβασμός
• εξειδικευμένεςγνώσειςδιοίκησης
• τιμιότητα
• ειλικρίνεια
• θάρρος
• εμπιστοσύνη
• αφοσίωση
• θετικός τρόπος σκέψης και αντιμετώπισης των πραγμάτων και των αλλαγών
• όραμα
• ικανότητα επικοινωνίας
• ικανότητα προσαρμογής στις αλλαγές
• ταπεινότητα
• ευαισθησία
• γνώσεις (τεχνικές και δεξιότητες)
• αποφασιστικότητα
• πρωτοβουλία
• ανάληψηευθυνών
• έλεγχος
• οργάνωση
• προγραμματισμός
13
• ανιδιοτέλεια
• κατανόηση
• η υιοθέτηση υποστηρικτικής στρατηγικής και καθοδήγησης.
Ο ηγέτης παρακινεί τους εργαζόμενους μέσω της συμπεριφοράς του και των ηθικών αξιών που επιδεικνύει στην καθημερινότητά του. Απαιτείται αυξημένη κριτική ικανότητα και σκέψη ώστε να μπορεί να αξιολογεί τις ικανότητες και τις δυνατότητες της ομάδας, να ανιχνεύει τις ανάγκες της και να αναδεικνύει τα ταλέντα της.
Απαραίτητα επίσης χαρακτηριστικά είναι να εμπνέει σεβασμό και εμπιστοσύνη ώστε τα μέλη της ομάδας του να θεωρούν αυτονόητο να μοιραστούν τους προβληματισμούς και τις ιδέες τους μαζί του. Ο καλός ηγέτης προωθεί τις πρωτοβουλίες των μελών της ομάδας του, αφουγκράζεται τις ανάγκες τους, αναδεικνύει τα ταλέντα τους, επιλύει ή συμβάλλει εποικοδομητικά στην επίλυση των προβλημάτων τους, ενθαρρύνει την επιμόρφωση και επέκταση των ικανοτήτων τους και αποτελεί γενικά πρότυπο για όλους (Πρεβύζη & Κόλλια, 2012).
Οι θεωρίες οι οποίες αξιοποιούν και κατηγοριοποιούν τα παραπάνω χαρακτηριστικά του ηγέτη είναι οι εξής (Μπουραντάς 2002; 2005):
• Η θεωρία των χαρακτηριστικών όπου αξιοποιούνται χαρακτηριστικά όπως η ευφυΐα, η ικανότητα συνεργασίας, η δυναμικότητα, το κύρος.
• Η θεωρία της συμπεριφοράς σύμφωνα με την οποία τα ηγετικά χαρακτηριστικά προκύπτουν από την εκπαιδευτική διαδικασία.
• Η θεωρία του απρόοπτου σύμφωνα με την οποία ο ηγέτης αναδεικνύεται από εξαιρετικά σπάνια περιστατικά και τον τρόπο με τον οποίο τα αντιμετώπισε.
• Η θεωρία του μετασχηματισμού σύμφωνα με την οποία ο ηγέτης οραματίζεται μια αλλαγή και κάτι διαφορετικό από αυτό που ισχύει ήδη σε έναν φορέα, μεταλαμπαδεύει αυτό το όραμα στην ομάδα και την εμψυχώνει στην προσπάθεια επίτευξής του.
Μέσα στις ευθύνες του ηγέτη ανήκουν οι εξής (Robbins et al., 2013):
• Προγραμματισμός και οργάνωση – στελέχωση: Ο ηγέτης καλείται να ορίζει ρεαλιστικούς στόχους, να προγραμματίζει τις ενέργειες και τα καθήκοντα των ομάδων εργασίας που εποπτεύει, να αναθέτει ρόλους και υποχρεώσεις και να είναι σαφής στον προσδιορισμό των παραπάνω.
14
• Διεύθυνση και καθοδήγηση υφισταμένων: Οι υφιστάμενοι βασίζονται στην καθοδήγηση του ηγέτη και αναμένουν τρόπους υπόδειξης της εργασίας και της επίτευξης των στόχων. Η αποτελεσματικότητα των υφισταμένων και η επίτευξη των στόχων εξαρτάται άμεσα από αυτή την ενασχόληση του ηγέτη.
• Έλεγχος και αξιολόγηση: Ο ηγέτης εποπτεύει τους υφισταμένους και αξιολογεί την επίδοσή τους. Η ανατροφοδότηση (feedback) του παρέχει τις απαραίτητες πληροφορίες ώστε να αναπροσαρμόσει την πολιτική του, να αλλάξει προβληματικές ή αναποτελεσματικές μεθόδους, να αναγνωρίσει τις βέλτιστες πρακτικές και να βελτιώσει τυχόν ελλιπείς διαδικασίες. Στο πλαίσιο του ελέγχου και της αξιολόγησης διαθέτει αρκετά εργαλεία όπως η επίπληξη στην περίπτωση που ο έλεγχος εντοπίσει σημαντικά σφάλματα ή επιβράβευση στην αντίθετη περίπτωση.
• Επικοινωνία: Είναι βασικό στοιχείο να μπορεί ο ηγέτης να επικοινωνήσει το όραμα, τους στόχους και τις επιθυμίες του. Για αυτό, απαιτούνται συζητήσεις και ανταλλαγές απόψεων με τους υφισταμένους τους ούτως ώστε να εντοπιστούν και αποκατασταθούν έγκαιρα τυχόν προβλήματα και λάθη.
• Παρακίνηση: Έργο του ηγέτη είναι να παρακινεί τους υφισταμένους ώστε να φτάσουν στο βέλτιστο των δυνατοτήτων τους με την χρήση όλων των διαθέσιμων μέσων και εργαλείων που του δίνονται. Τέτοιου είδους κίνητρα θα αναλυθούν και στη συνέχεια της παρούσας εργασίας. Παραδείγματα ωστόσο είναι η συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων, η εκπαίδευση πάνω σε αντικείμενα χρήσιμα για το περιεχόμενο της εργασίας των υφισταμένων, οι ηθικές ανταμοιβές, οι καλύτερες συνθήκες εργασίας.
• Η δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης: Η επίτευξη στόχων είναι πιο εφικτή όταν η προσπάθεια που γίνεται για αυτή συμβαίνει μέσα σε ένα ευχάριστο και ευνοϊκό περιβάλλον εργασίας. Η καλή διάθεση στον χώρο εργασίας μεταδίδεται από άτομο σε άτομο και σταδιακά μετουσιώνεται σε μεγαλύτερη προσπάθεια. Ο ηγέτης καλείται να επιδείξει κατανόηση στα προβλήματα των υφισταμένων, αναγνώριση των αναγκών τους, ενώ σημαντική είναι και η τήρηση των υποσχέσεων που τους δίνει γιατί με αυτό τον τρόπο δημιουργείται επαγγελματικό και αποτελεσματικό κλίμα συνεργασίας και κερδίζεται η εμπιστοσύνη.