TEI ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ
ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ
Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ
Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΟΥ «ΔΗΜΟΥ ΚΑΡΛΟΒ ΑΣΙΩΝ »
ΕΚΠΟΝΗΣΗ : ΞΕΝΑΚΗ ΔΕΣΠΟΙΝΑ
ΕΠΟΠΤΕΥΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ:
ΠΕΡΙΛΗΨΗ
Η Οργάνωση των Υπηρεσιών της Τοπικής Αυτοδιοίκησης
αποτελεί βασικό εργαλείο για την αντιμετώπιση των προβλημάτων που προκαλούνται σε τοπικό επίπεδο, την επίτευξη των αντικειμενικών σκοπών του κάθε Οργανισμού και τέλος στην καλύτερη εξυπηρέτηση των πολιτών-δημοτών. Διότι όσο καλύτερη Οργάνωση έχει ένας
Οργανισμός τόσο καλύτερος είναι ο τρόπος που λειτουργεί καθώς και οι υπηρεσίες που παρέχει.
Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι η παρουσίαση της
Οργάνωσης των Υπηρεσιών Τοπικής Αυτοδιοίκησης και συγκεκριμένα η Οργάνωση των Υπηρεσιών του Δήμου Καρλοβασίων, όπως
διαμορφώνονται στην πράξη. Στις επιμέρους ενότητες αποσαφηνίζονται η έννοια, οι τύποι, τα βασικά στάδια της οργάνωσης. Παρουσιάζεται, το τι πρέπει να γίνει για να έχουμε αποτελεσματική οργάνωση, την
οργάνωση σαν διαδικασία, τα οργανωτικά επίπεδα, την οργανωτική δομή του οργανισμού, την τμηματοποίηση, σφάλματα που γίνονται, το
οικονομικό και το εξωτερικό περιβάλλον της οργάνωσης και τέλος οι βασικές αρχές που θα πρέπει να ακολουθούνται. Στην συνέχεια
παρουσιάζεται η συνταγματική κατοχύρωση της Τοπικής Αυτοδιοίκησης, οι βαθμίδες που υπάρχουν και οι αρμοδιότητες των υπηρεσιών και των δημοτικών αρχών, η ιστορία του Δήμου Καρλοβασίων, τα Δημοτικά Διαμερίσματα και μια σύντομη περιήγηση στο Καρλόβασι.
Παρουσιάζεται ο Οργανισμός Εσωτερικών Υπηρεσιών του Δήμου Καρλοβασίων, δηλαδή, με βάση ποιες διατάξεις ο Δήμος καταρτίζει τον οργανισμό του, τι προβλέπει, τι ισχύει στην πραγματικότητα, ποιες είναι οι Διευθύνσεις - τα τμήματα - γραφεία και οι στελέχωση του Δήμου και τέλος ποιες είναι οι αρμοδιότητες για το κάθε τμήμα- γραφείο.
Τέλος, παρουσιάζεται η συζήτηση με τα διοικητικά στελέχη και τα συμπεράσματα που αποκόμισα κατά την σύνταξη της πτυχιακής μου εργασίας, την άσκηση της πρακτικής μου στον Δήμο και από την
συζήτηση που είχα. Συγκεκριμένα διαπίστωσα, (1) η σωστή οργάνωση αποτελεί έναν από τους βασικούς παράγοντες για την καλύτερη
λειτουργία κάθε υπηρεσίας, επιχείρησης κ.λ.π . Χωρίς σωστή
οργάνωση, ακόμη και αν υπάρχει θέληση και διάθεση από όλους όσους εργάζονται σε έναν οργανισμό το αποτέλεσμά δεν θα ήταν το επιθυμητό, (2) οι Οργανισμοί Τοπικής Αυτοδιοίκησης θα πρέπει να ασκούν
αρμοδιότητες που αφορούν τοπικές υποθέσεις και να εξυπηρετούν όσο καλύτερα γίνεται τους πολίτες μέσω των υπηρεσιών που τους παρέχουν, (3) ο κάθε οργανισμός θα πρέπει να τηρεί κατά το μέγιστο δυνατό τις
των διατάξεων του Νόμου για τον Οργανισμό Εσωτερικών Υπηρεσιών, (5) ενώ από τον κανονισμό προβλέπεται να υπάρχει ένας προϊστάμενος για κάθε διεύθυνση και τμήμα, στην περίπτωση του Δήμου Καρλοβασίων υπάρχει μόνο ένας ο οποίος είναι υπεύθυνος και για τις Διευθύνσεις και για τα Τμήματα, με αποτέλεσμα να έχει αυξημένες αρμοδιότητες και δυσκολία στην επικοινωνία με τους εργαζόμενους, κάτι το οποίο δημιουργεί προβλήματα στην οργάνωση και στην σωστή λειτουργία ορισμένων υπηρεσιών του Δήμου διότι όπως έχουμε προαναφέρει ένα υψηλόβαθμο διοικητικό στέλεχος μπορεί να έχει στην αρμοδιότητά του έως οχτώ υφιστάμενους, (6) διαπίστωσα ότι δημιουργείτε ένταση μεταξύ υπαλλήλων, με άλλα λόγιά μερικές φορές η άτυπη οργάνωση γίνεται η αιτία να δημιουργηθούν προβλήματα στην τυπική οργάνωση. Επίσης, ορισμένες φορές γίνεται ανάθεση εργασιών σε υπάλληλους που δεν έχουν τις απαιτούμενες γνώσεις, δεν είναι αρμοδιότητα τους με αποτέλεσμα να συμβάλει α) στο να δημιουργούνται οι εντάσεις που ανέφερα παραπάνω και β) στην μη σωστή διεκπεραίωση της εργασίας, (7) υπάρχει έλλειψη εξοπλισμού γραφείων, υποδομών, έλλειψη γνώσης Η/Υ κ.λ.π.
Θα έπρεπε να υπάρχει έλεγχος στις υπηρεσίες του Δήμου καθώς και στην απόδοση του προσωπικού ώστε να υπάρχει καλύτερη εξυπηρέτηση των πολιτών και σωστή λειτουργία των υπηρεσιών, θα μπορούσαν να υπάρχουν ερωτηματολόγια στα όποια οι πολίτες θα εκφράζουν μέσω των απαντήσεων τους το τι θέλουν και το τι χρειάζεται, για να βελτιωθούν οι υπηρεσίες. Αυτό βέβαια μπορεί να γίνει και με την συμμετοχή στα
Δημοτικά Συμβούλια δημοτών. Επιπλέον θα πρέπει κάθε υπάλληλος να έχει συγκεκριμένες αρμοδιότητες ώστε να μην υπάρχει σύγχυση και να μπορεί να αποδόση καλύτερα, να υπάρξει εκπαίδευση και να καλυφθούν το γρηγορότερο δυνατό οι ελλείψεις σε υποδομή και εξοπλισμό.
Στο σημείο αυτό θα ήθελα να ευχαριστήσω τον κ. Τσέκο Θεόδωρο, για τον χρόνο που μου αφιέρωνε καθώς και την πολύτιμη βοήθεια που προσέφερε όσον αφορά την εργασία και γενικότερα σε διάφορες απορίες μου για την σχολή.
%
Η έγκριση της παρούσας εργασίας από το TEI Καλαμάτας, Τμήμα Τοπικής Αυτοδιοίκησης δεν συνεπάγεται και την υιοθέτηση των
απόψεων της συγγραφέα.
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ
ΠΕΡΙΛΗΨΗ _______________________ __ 5
ΕΙΣΑΓΩΓΗ ________ _______________________________7
ΜΕΡΟΣ 1° ΟΡΓΑΝΩΣΗ
1.1. Θεωρία Οργάνωση_______________________________________________11 1.2. Τύποι Οργάνωσης_______________________________________________ 13 1.2.1, Τυπική Οργάνωση_________________________________________ 13 1.2.2. Άτυπη Οργάνωση______________________________________________ 14 1.3. Βασικά Στάδια και Οδηγίες για μια Αποτελεσματική Οργάνωση__________ 15 1.4. Η Οργάνωση σαν Διαδικασία______________________________________ 18 1.4.1. Με την Λογική________________________________________________ 19 1.4.2. Στην Πράξη___________________________________________ ________ 20 1.5. Οργανωτικά Επίπεδα και η περιοχή ευθύνης της Διοίκησης___________ 21 1.6. Οργανωτική Δομή της Επιχείρησης_________________________________ 22 1.6.1. Το Οργανόγραμμα της Επιχείρησης________________________________22 1.7. Τμηματοποίηση_________________________________________________ 24 1.7.1. Τμηματοποίηση βάσει των λειτουργιών του Οργανισμού_______________24 1.7.2. Τμηματοποίηση με βάση των υπηρεσιών____________________________25 1.7.3. Τμηματοποίηση βάσει των γεωγραφικών περιοχών_______________ 26 1.8. Για να γίνει αποτελεσματική η οργάνωση_____________________________ 27 1.9. Ορισμένα Σφάλματα που γίνονται κατά την Οργάνωση_________________28 1.10. Οικονομικό και Τεχνολογικό Εξωτερικό Περιβάλλον της Οργάνωσης_____34 1.10.01. Οικονομικό Περιβάλλον της Οργάνωσης________________________ _34 1.10.02. Τεχνολογικό Περιβάλλον της Οργάνωσης_________________________ 37 1.10.02.01. Η Επίδραση της Τεχνολογίας στην Οργάνωση__________________ 37 1.11. Περίληψη των Βασικών Αρχών που θα πρέπει να ακολουθούνται για την Σωστή Οργάνωση_________________________________________________________ 38
ΜΕΡΟΣ 2° ΤΟΠΙΚΗ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗ
2.1. Συνταγματική Κατοχύρωση του Θεσμού Αυτοδιοίκησης________________ 47 2.2. Τοπική Αυτοδιοίκηση - Ορισμός___________________________________ 50 2.3. Αρμοδιότητές της Τοπικής Αυτοδιοίκησης___________________________ 50 2.4. Πρωτοβάθμια Τοπική Αυτοδιοίκηση_________________________________51 2.4.1. Αρμοδιότητες Δήμων και Κοινοτήτων______________________________ 51 2.5. Δημοτικές Αρχές________________________________________________ 52 2.5.1. Αρμοδιότητες Δημάρχου________________________________________ 52 2.5.2. Αρμοδιότητες Δημοτικού Συμβουλίου______________________________53
ΜΕΡΟΣ 3° ΑΗΜΟΣ ΚΑΡΛΟΒΑΣΙΩΝ
3.1. Δήμος Καρλοβασίων- Ιστορία του Δήμου και Δημοτικά Διαμερίσματα_____ 59 3.2. Καρλόβασι- Σύντομη Περιήγηση____________________________________60
ΜΕΡΟΣ 4° ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ
4.1. Οργανισμός Εσωτερικών Υπηρεσιών________________________________ 67 4.2. Διατάξεις και Περιληπτική Παρουσίαση του τι προβλέπει ο Νόμος Ο.Ε.Υ. για τον Δήμο Καρλοβασίων______________________________________________ 67 4.3. Πραγματικότητα_________________________________________________ 79 4.3.01.Τακτικές Οργανικές Θέσεις & Θέσεις Προϊσταμένων__________________79 4.3.02 Παρουσίαση της Οργανωτικής Δομής του Δήμου Καρλοβασίων_______ 82 4.3.02.01 Δήμαρχοι - Αντιδήμαρχοι_____________________________________ 82 4.3.02.02 Γραφείο Ειδικών Συνεργατών_________________________________ 84 4.3.02.03 Γραμματεία________________________________________________ 85 4.3.02.04 Προϊστάμενοι_______________________________________________86 4.3.02.05 Διευθύνσεις και Τμήματα του Δήμου Καρλοβασίων________________88 4.3.03. Διευθύνσεις - Τμήματα - Γ ραφεία - Αρμοδιότητες - Στελέχωση________ 89 4.3.03.01 Διεύθυνση Διοικητικών και Οικονομικών Υπηρεσιών_______________ 89 4.3.03.01.01 Τμήμα Διοικητικών Υπηρεσιών______________________________ 89 4.3.03.01.02 Τμήμα Οικονομικών Υπηρεσιών_____________________________ 95 4.3.03.02 Διεύθυνση Τεχνικών Υπηρεσιών______________________________ 100 4.3.03.02.01Τμήμα Τεχνικών Έργων και Πολεοδομικών Εφαρμογών - Κτηματολόγιο - Εκπόνηση Μελετών και Επίβλεψη Εκτέλεσης Έργων______________________ 100 4.3.03.02.02 Τμήμα Προγραμματισμού ΤεχνικώνΈργων____________________ 105 4.3.03.02.03 Συνεργείο Κατασκευής - Επισκευής - Συντήρησης ΤεχνικώνΈργων και Αντιμετώπιση Έκτακτων Αναγκών______________________________________ 106 4.3.03.03 Λοιπές Αρμοδιότητες_______________________________________107 4.3.04. Συζήτηση με τους Διοικητικούς Υπαλλήλους του Δήμου Καρλοβασίων__ 109
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ__________________________________ 110
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ___________________________________ 113
I. Δήμοι - Κοινότητες.
Σύσταση , Αρμοδιότητες και Άσκηση Αρμοδιοτήτων.
II. Διοίκηση Δήμων και Κοινοτήτων .
Αρμοδιότητες Δήμαρχού, Αντιδημάρχων, Δημοτικού Συμβούλιου, Δημαρχιακής Επιτροπής και τέλος υποχρεώσεις Δημάρχού και Αντιδημάρχων.
III. Νόμος για τον Οργανισμό Εσωτερικών Υπηρεσιών.
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ________________________________________________ 165
ΠΕΡΙΛΗΨΗ
Η Οργάνωση των Υπηρεσιών της Τοπικής Αυτοδιοίκησης
αποτελεί βασικό εργαλείο για την αντιμετώπιση των προβλημάτων που προκαλούνται σε τοπικό επίπεδο, την επίτευξη των αντικειμενικών σκοπών του κάθε Οργανισμού και τέλος στην καλύτερη εξυπηρέτηση των πολιτών-δημοτών. Διότι όσο καλύτερη Οργάνωση έχει ένας
Οργανισμός τόσο καλύτερος είναι ο τρόπος που λειτουργεί καθώς και οι υπηρεσίες που παρέχει.
Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι η παρουσίαση της
Οργάνωσης των Υπηρεσιών Τοπικής Αυτοδιοίκησης και συγκεκριμένα η Οργάνωση των Υπηρεσιών του Δήμου Καρλοβασίων, όπως
διαμορφώνονται στην πράξη. Στις επιμέρους ενότητες αποσαφηνίζονται η έννοια, οι τύποι, τα βασικά στάδια της οργάνωσης. Παρουσιάζεται, το τι πρέπει να γίνει για να έχουμε αποτελεσματική οργάνωση, την
οργάνωση σαν διαδικασία, τα οργανωτικά επίπεδα, την οργανωτική δομή του οργανισμού, την τμηματοποίηση, σφάλματα που γίνονται, το
οικονομικό και το εξωτερικό περιβάλλον της οργάνωσης και τέλος οι βασικές αρχές που θα πρέπει να ακολουθούνται. Στην συνέχεια
παρουσιάζεται η συνταγματική κατοχύρωση της Τοπικής Αυτοδιοίκησης, οι βαθμίδες που υπάρχουν και οι αρμοδιότητες των υπηρεσιών και των δημοτικών αρχών, η ιστορία του Δήμου Καρλοβασίων, τα Δημοτικά Διαμερίσματα και μια σύντομη περιήγηση στο Καρλόβασι.
Παρουσιάζεται ο Οργανισμός Εσωτερικών Υπηρεσιών του Δήμου Καρλοβασίων, δηλαδή, με βάση ποιες διατάξεις ο Δήμος καταρτίζει τον οργανισμό του, τι προβλέπει, τι ισχύει στην πραγματικότητα, ποιες είναι οι Διευθύνσεις - τα τμήματα - γραφεία και οι στελέχωση του Δήμου και τέλος ποιες είναι οι αρμοδιότητες για το κάθε τμήμα- γραφείο.
Τέλος, παρουσιάζεται η συζήτηση με τα διοικητικά στελέχη και τα συμπεράσματα που αποκόμισα κατά την σύνταξη της πτυχιακής μου εργασίας, την άσκηση της πρακτικής μου στον Δήμο και από την
συζήτηση που είχα. Συγκεκριμένα διαπίστωσα, (1) η σωστή οργάνωση αποτελεί έναν από τους βασικούς παράγοντες για την καλύτερη λειτουργία κάθε υπηρεσίας, επιχείρησης κ.λ.π . Χωρίς σωστή
οργάνωση, ακόμη και αν υπάρχει θέληση και διάθεση από όλους όσους εργάζονται σε έναν οργανισμό το αποτέλεσμά δεν θα ήταν το επιθυμητό, (2) οι Οργανισμοί Τοπικής Αυτοδιοίκησης θα πρέπει να ασκούν
αρμοδιότητες που αφορούν τοπικές υποθέσεις και να εξυπηρετούν όσο
Όσον αφορά τον Δήμο, (4) γίνονται πολλές προσπάθειες για την τήρηση των διατάξεων του Νόμου για τον Οργανισμό Εσωτερικών Υπηρεσιών, (5) ενώ από τον κανονισμό προβλέπεται να υπάρχει ένας προϊστάμενος για κάθε διεύθυνση και τμήμα, στην περίπτωση του Δήμου Καρλοβασίων υπάρχει μόνο ένας ο οποίος είναι υπεύθυνος και για τις Διευθύνσεις και για τα Τμήματα, με αποτέλεσμα να έχει αυξημένες
αρμοδιότητες και δυσκολία στην επικοινωνία με τους εργαζόμενους, κάτι το οποίο δημιουργεί προβλήματα στην οργάνωση και στην σωστή
λειτουργία ορισμένων υπηρεσιών του Δήμου διότι όπως έχουμε
προαναφέρει ένα υψηλόβαθμο διοικητικό στέλεχος μπορεί να έχει στην αρμοδιότητά του έως οχτώ υφιστάμενους, (6) διαπίστωσα ότι
δημιουργείτε ένταση μεταξύ υπαλλήλων, με άλλα λόγιά μερικές φορές η άτυπη οργάνωση γίνεται η αιτία να δημιουργηθούν προβλήματα στην τυπική οργάνωση. Επίσης, ορισμένες φορές γίνεται ανάθεση εργασιών σε υπάλληλους που δεν έχουν τις απαιτούμενες γνώσεις, δεν είναι
αρμοδιότητα τους με αποτέλεσμα να συμβάλει α) στο να δημιουργούνται οι εντάσεις που ανέφερα παραπάνω και β) στην μη σωστή διεκπεραίωση της εργασίας, (7) υπάρχει έλλειψη εξοπλισμού γραφείων, υποδομών, έλλειψη γνώσης ΕΙ/Υ κ.λ.π.
Θα έπρεπε να υπάρχει έλεγχος στις υπηρεσίες του Δήμου καθώς και στην απόδοση του προσωπικού ώστε να υπάρχει καλύτερη εξυπηρέτηση των πολιτών και σωστή λειτουργία των υπηρεσιών, θα μπορούσαν να υπάρχουν ερωτηματολόγια στα όποια οι πολίτες θα εκφράζουν μέσω των απαντήσεων τους το τι θέλουν και το τι χρειάζεται, για να βελτιωθούν οι υπηρεσίες. Αυτό βέβαια μπορεί να γίνει και με την συμμετοχή στα
Δημοτικά Συμβούλια δημοτών. Επιπλέον θα πρέπει κάθε υπάλληλος να έχει συγκεκριμένες αρμοδιότητες ώστε να μην υπάρχει σύγχυση και να μπορεί να αποδόση καλύτερα, να υπάρξει εκπαίδευση και να καλυφθούν το γρηγορότερο δυνατό οι ελλείψεις σε υποδομή και εξοπλισμό.
Στο σημείο αυτό θα ήθελα να ευχαριστήσω τον κ. Τσέκο Θεόδωρο, για τον χρόνο που μου αφιέρωνε καθώς και την πολύτιμη βοήθεια που προσέφερε όσον αφορά την εργασία και γενικότερα σε διάφορες απορίες μου για την σχολή.
ΕΙΣΑΓΩ ΓΗ
Η Οργάνωση των Οργανισμών Τοπικής Αυτοδιοίκησης είναι ένα από τα βασικά θέματα που απασχολούν τους εκάστοτε αρμόδιους σε τοπικό επίπεδο που καλούνται να βελτιώσουν της παρεχόμενες υπηρεσίες Τοπικής Αυτοδιοίκησης προς τους πολίτες που εντάσσονται στον φορέα αυτό αλλά και του ευρύτερου κοινωνικού συνόλου.
Η Τοπική Αυτοδιοίκηση πρέπει να εξελίσσεται διαρκώς, να ενσωματώνεται και να γίνεται ένα με τις τάσεις της εποχής ώστε να μπορεί να ανταπεξέρθει στις απαιτήσεις που έχουν οι πολίτες από αυτή.
Στην εργασία αυτή θα ασχοληθούμε με την οργάνωση των υπηρεσιών της Τοπικής Αυτοδιοίκησης και συγκεκριμένα με την περίπτωση του Δήμου Καρλοβασίων.
Συγκεκριμένα στο Πρώτο Μέρος θα ασχοληθούμε με την οργάνωση. Τους τύπους και τα βασικά στάδια οργάνωσης, ορισμένες οδηγίες που αποτελούν βάση για μια αποτελεσματική οργάνωση, την οργάνωση σαν διαδικασία, τα Οργανωτικά Επίπεδα και την Οργανωτική Δομή του οργανισμού, την Τ μη ματοποίηση, τι χρειάζεται για να γίνει αποτελεσματική η οργάνωση.
Ορισμένα σφάλματα που γίνονται κατά την Οργάνωση, το Οικονομικό και το εξωτερικό περιβάλλον της οργάνωσης και τέλος οι βασικές αρχές που θα πρέπει να ακολουθούνται για την σωστή
οργάνωση.
Στην συνέχεια στο Δεύτερο Μέρος και Τρίτο Μέρος θα
ασχοληθούμε με την Τοπική Αυτοδιοίκηση και τον Δήμο Καρλοβασίων.
Όσον αφορά την Τοπική Αυτοδιοίκηση με την συνταγματική κατοχύρωση του θεσμού, τις αρμοδιότητες και τις βαθμίδες που
διακρίνεται η τοπικής αυτοδιοίκησης, της αρμοδιότητες των Δήμων και των Κοινοτήτων, τις αρμοδιότητες των Δημοτικών Αρχών δηλαδή, του Δημάρχού, του Δημοτικού συμβουλίου και της Δημαρχιακής Επιτροπής.
Όσον αφορά τον Δήμο Καρλοβασίων με την ιστορία του Δήμου και τα Δημοτικά Διαμερίσματα, και με μια σύντομη περιήγηση στο Καρλόβασι.
Και τέλος στο Τέταρτο Μέρος θα ασχοληθούμε με τον Οργανισμό Εσωτερικών Υπηρεσιών του Δήμου Καρλοβασίων.
Με βάση ποιες διατάξεις ο Δήμος καταρτίζει τον οργανισμό του, τι προβλέπει, τι ισχύει στην πραγματικότητα, ποιες είναι οι Διευθύνσεις - τα τμήματα - γραφεία και οι στελέχωση του Δήμου και τέλος ποιες είναι οι αρμοδιότητες για το κάθε τμήμα- γραφείο.
ΟΡΓΑΝΩ ΣΗ
1.1. ΘΕΩΡΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗ
'Για να είναι δυνατόν να εργάζονται αποτελεσματικά οι άνθρωποι για την επίτευξη των στόχων, πρέπει να σχεδιαστεί και να διατηρηθεί μια συγκεκριμένη δομή ρόλων. Αυτός είναι ο σκοπός της διοικητικής
λειτουργίας της οργάνωσης. Για να υπάρξει όμως ένας ρόλος με νόημα πρέπει να ενσωματώσει επιβεβαιώσιμους αντικειμενικούς σκοπούς, μια κατανοητή περιοχή εξουσίας ή δικαιώματος ενέργειας κατά την κρίση του, μια σαφή αντίληψη των βασικών δραστηριοτήτων ή καθηκόντων που περιλαμβάνει και μία σαφή κατανόηση των σχέσεων του με τους άλλους πόλους στις περιπτώσεις που απαιτείτε συντονισμός. Για να γίνει ένας ρόλος απόλυτα λειτουργικός, δηλαδή να εξυπηρετεί με τον
καλύτερο δυνατό τρόπο το σκοπό για τον οποίο προορίζεται, πρέπει αυτές οι προϋποθέσεις να συμπληρώνονται με τις απαιτούμενες πληροφορίες και άλλα εργαλεία απαραίτητα για την εκτέλεση του.
Πολύ συχνά λέγεται ότι όταν οι άνθρωποι είναι σωστοί στο αντικείμενο εργασίας τούς, μπορούν να κάνουν επιτυχημένη κάθε
οργανωτική δομή. Καθώς επίσης έχει ειπωθεί και ότι η διάσταση γνώμης και η ασάφεια στην οργάνωση είναι κάτι καλό γιατί εξαναγκάζει τους ανθρώπους να εργάζονται ομαδικά, επειδή ξέρουν ότι είναι
υποχρεωμένοι να συνεργαστούν για να επιτύχουν οτιδήποτε. Δεν μπορεί όμως να υπάρξει αμφιβολία ότι αυτοί που θέλουν να συνεργαστούν, θα συνεργαστούν αποτελεσματικότερα αν γνωρίζουν το ρόλο που πρόκειται να παίξουν σε κάθε προσπάθεια συνεργασίας και πως οι ρόλοι
σχετίζονται μεταξύ τους. Αυτό είναι κάτι που συμβαίνει τόσο στους οργανισμούς, στις επιχειρήσεις όσο και στον αθλητισμό. Ο σχεδιασμός και η διατήρηση αυτόν των συστημάτων ρόλων αποτελεί την διοικητική λειτουργία της οργάνωσης.
Για να υπάρξει ένας οργανωτικός ρόλος κατανοητός στους ανθρώπους πρέπει να ενσωματώνει :
(1) Επιβεβαιώσιμους αντικειμενικούς σκοπούς, ο καθορισμός των οποίων είναι το καθήκον του σχεδιασμού,
(2) Μια σαφή ιδέα των κύριων καθηκόντων η δραστηριοτήτων που περιλαμβάνει και
(3) Μια κατανοητή περιοχή, όπου μπορεί κανείς να ενεργεί κατά την κρίση του ή μια περιοχή εξουσίας, έτσι ώστε το πρόσωπο που την καταλαμβάνει να ξέρει ως που μπορεί να φτάσει για να έχει αποτέλεσμα.
Επιπλέον, για να γίνει ένας ρόλος λειτουργικός, πρέπει να του διατεθούν οι απαιτούμενες πληροφορίες και άλλα εργαλεία απαραίτητα για την εκτέλεση του.
Η τυπική οργάνωση αντιμετωπίζεται υπό την έννοια μιας διάρθρωσης ρόλων. Με αυτή την έννοια, θεωρούμε τη λειτουργία τις οργάνωσης σαν την ομαδοποίηση των απαραίτητων δραστηριοτήτων για την επίτευξη αντικειμενικών σκοπών, την ανάθεση κάθε ομάδας σε ένα διοικητικό στέλεχος που έχει αναλάβει την επίβλεψη της και την πρόνοια για οριζόντιο και κάθετο συντονισμό μέσα στην δομή του Οργανισμού.
Μια οργανωτική δομή πρέπει να είναι σχεδιασμένη για να αποσαφηνίζει το περιβάλλον, έτσι ώστε ο καθένας θα ξέρει ποιος πρόκειται να κάνει τι και ποιος είναι υπεύθυνος για ποια αποτελέσματα, να απομακρύνει τα εμπόδια για την εκτέλεση που προκαλούνται από σύγχυση και
αβεβαιότητα σχετικά με τον ανατιθέμενο ρόλο και να παρέχει ένα δίκτυο κυκλοφορίας των αποφάσεων που απεικονίζουν και στηρίζουν τους αντικειμενικούς σκοπούς του οργανισμού.
Ουσιαστικά, η οργάνωση προέρχεται από την ανθρώπινη ανάγκη για συνεργασία.
Ο όρος «οργάνωση» είναι μια λέξη στην οποία δίδονται πολλές διαφορετικές σημασίες από τους θεωρητικούς τις διοίκησης . Ορισμένοι υποστηρίζουν ότι περιλαμβάνει όλη τη συμπεριφορά των
συμμετεχόντων. Άλλοι την εξισώνουν με το όλο σύστημα των
κοινωνικών και πολιτιστικών σχέσεων. Κάποιοι άλλη ακόμη θεωρούν οργάνωση την κάθε είδους επιχείρηση ή δημόσια υπηρεσία. Αλλά για τα περισσότερα διοικητικά στελέχη, ο όρος σημαίνει μια μορφοποιημένη σκόπιμη διάρθρωση ρόλων η θέσεων.
1.2. ΤΥΠΙΚΗ ΚΑΙ ΑΤΥΠΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ
Σε όλους τους οργανισμούς συνυπάρχουν δύο τύποι οργάνωσης, η Τυπική και η Άτυπη Οργάνωση (σχήμα 1.1). Παρακάτω ακολουθεί αναλυτική παρουσίαση των δύο τύπων οργάνωσης.
1.2.1. Τυπική Οργάνωση3
Καθορίζεται από την εκάστοτε οργανωτική δομή του οργανισμού όπως αυτή απεικονίζεται από το οργανόγραμμα του. Η τυπική οργάνωση έχει σχέση με τον καταμερισμό εργασίας μεταξύ των μελών ή των
ομάδων του οργανισμού. Μέσω τις τυπικής οργάνωσης γίνεται η μεταβίβαση της εξουσίας και της ευθύνης στα διαφορά επίπεδα της διοικητικής ιεραρχίας.
Οι άνθρωποι, η συμπεριφορά τους και οι μεταξύ τους δεσμοί που ανήκουν σε ένα μεγάλο σύστημα κοινωνικών σχέσεων του οποίου ένας τυπικά οργανωμένος οργανισμός δεν είναι παρά υποσύστημα. Έχει διαπιστωθεί ότι η ουσία της τυπικής οργάνωσης είναι ο συνειδητός κοινός σκοπός και ότι υπάρχει τυπική οργάνωση όταν τα άτομα : (1) είναι ικανά να επικοινωνούν μεταξύ τους , (2) είναι πρόθυμα να ενεργήσουν και (3) έχουν έναν κοινό σκοπό. Αυτή η ερμηνεία είναι ευρύτερη και λίγα διοικητικά στελέχη την υιοθετούν.
Η τυπική οργάνωση δεν είναι στατική. Αλλάζει κάθε φορά που αλλάζει και η οργανωτική δομή. Πρέπει να είναι ελαστική όπου αυτό απαιτείται, γιατί η τυπική οργάνωση δεν είναι ο σκοπός αλλά το μέσο για την επιτυχία των στόχων του οργανισμού.
1.2.2. Ατυπη Οργάνωση4
Η άτυπη οργάνωση, συνυπάρχει με την τυπική και αναφέρεται στις σχέσεις μεταξύ των ατόμων που εργάζονται στον ίδιο οργανισμό.
Αποτελείται από ομάδες που δημιουργούνται για να καλύψουν διάφορες ανάγκες των μελών τους.
Προσδιοριστικοί παράγοντες για την συγκρότηση τέτοιων άτυπων ομάδων είναι οι διάφοροι κοινοί σκοποί, κοινά ενδιαφέροντα ή κοινές αντιλήψεις. Οι ομάδες αυτές παραμένουν μόνιμες μέσα στην οργάνωση.
Η άτυπη οργάνωση δεν έχει οργανωτική δομή και δεν
απεικονίζεται στο οργανόγραμμα του οργανισμού. Οι διάφορες άτυπες ομάδες ξεχωρίζουν μέσα στον οργανισμό. Πολλές φορές, βοηθούν έμμεσα στην επιτυχία των στόχων για αυτό θα πρέπει να ενθαρρύνονται από την διοίκηση.
ΣΧΗΜΑ-1 :ΤΥΠΙΚΗ ΚΑΙ ΑΤΥΠΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ
ΠΗΓΗ:Κοοηζ Η. and Weihrich Η. “Essentials of Management” fifth edition McGraw-Hill International Editions N.Y 1990 p 135|(με ανάλογη προσαρμογή
1.3. ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΑΛΙΑ ΚΑΙ ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΜΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ
Τα βασικά στάδια οργάνωσης5 είναι:
1. Σκοπός του Οργανισμού
Ο καθορισμός έργου που πρέπει να εκτελεστή.
2. Καταμερισμός εργασιών
Η λήψη απόφασης σχετικά με το τι πρέπει να γίνει, προκειμένου να υλοποιηθεί ο σκοπός του οργανισμού, δηλαδή ποιες ενέργειες πρέπει να γίνουν, ποιος θα τις αναλάβει και τι εξουσία απαιτείται να έχει προκειμένου να ολοκληρώσει το συγκεκριμένο έργο.
3. Στελέχωση
Ο προσδιορισμός του είδους, του βαθμού εμπειρίας και του αριθμού των ατόμων που απαιτούνται για το συγκεκριμένο έργο.
4. Οργανόγραμμα
Δημιουργία της απαραίτητης οργανωτικής δομής. Να απεικονίζονται οι απαραίτητες επικοινωνίες και σχέσεις.
Οπωσδήποτε, δεν αρκούν αυτά τα τέσσερα στάδια προκειμένου να έχουμε μια επιτυχημένη οργάνωση. Το διοικητικό στέλεχος θα πρέπει να καταβάλει ιδιαίτερη προσπάθεια για να ενεργοποιήσει όλους
εκείνους που έχουν σχέση με την εκτέλεση του συγκεκριμένου έργου, θα πρέπει να επιστρατεύσει όλες του τις ικανότητες και γνώσεις
σχετικά με την οργάνωση και την διοίκηση των οργανισμών Τοπικής Αυτοδιοίκησης , γιατί είναι εύκολο να παρακάμψουν την οποιαδήποτε οργάνωση, με συνέπειες αρνητικές από το αναμενόμενο αποτέλεσμα.
Ορισμένες οδηγίες6 που αποτελούν βάση για μια αποτελεσματική οργάνωση είναι:
Κάθε νέα στρατηγική ή πρόγραμμα αλλάζει και την δομή
οργάνωσης του οργανισμού. Αυτή η αλλαγή επηρεάζει και τους ανθρώπους που κατέχουν τις διάφορες θέσεις μέσα στην
οργάνωση. Για να επιτευχθούν, λοιπόν, οι αλλαγές αυτές θα πρέπει τα μέλη να λαμβάνουν ενεργό μέρος στα προγράμματα αλλαγών, γιατί μόνο έτσι θα συνειδητοποιήσουν πως δεν θίγονται τα συμφέροντα τους. Οι αλλαγές σε έναν οργανισμό τις περισσότερες φορές εξυπηρετούν εξίσου καλά τόσο τα συμφέροντα του ίδιου του οργανισμού όσο και τα συμφέροντα των εργαζομένων σε αυτών.
Η δομή της οργάνωσης πρέπει να είναι ελαστική και απλή. Δεν θα πρέπει να δημιουργούνται πολλά επίπεδα διοικητικής
ιεραρχίας εάν δεν υπάρχει ιδιαίτερος λόγος για αυτό. Η έκταση της διοίκησης, δηλαδή ο αριθμός των υφιστάμενων που μπορεί να διευθύνει αποτελεσματικά ένα διοικητικό στέλεχος.
Παραδείγματος χάρη ένα διοικητικό στέλεχος μπορεί να έχει σαν όριο ελέγχου 8 υφιστάμενους δηλαδή παράλληλα μπορεί να ολοκληρώσει το εκτελεστικό έργο και παράλληλα να συμβουλεύει, να ενεργοποιεί και να ελέγξει 8 άτομα με επιτυχία.
Μόλις δημιουργηθεί η κατάλληλη οργανωτική δομή, πρέπει να τοποθετηθεί ο κατάλληλος άνθρωπος στην κατάλληλη θέση, με αλλά λόγια η στελέχωση πρέπει να γίνει με βάση τις ανάγκες τις οργανωτικής δομής και όχι με βάση το διαθέσιμο
προσωπικό.
Θα πρέπει να υπάρχει η αρχή «ενότητα της εξουσίας» δηλαδή δεν θα πρέπει ένας υφιστάμενος να αναφέρεται σε δύο
προϊστάμενους συγχρόνως για την ίδια εργασία.
Και τέλος η περιγραφή της εργασίας, η εξουσία καθώς και η ευθύνη, που μεταβιβάζονται για να ολοκληρωθεί μια
συγκεκριμένη εργασία, θα πρέπει να είναι εγγράφως. Κάποιος μπορεί να το θεώρει γραφειοκρατία, αν όμως αναλογιστεί τα
συνεννόηση, θα συμφωνήσει ότι η γραπτή διαδικασία βοηθά περισσότερο.
1.4. Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΣΑΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ
Μελετώντας την οργάνωση σαν διαδικασία, είναι προφανές ότι θα πρέπει να εξεταστούν ορισμένες θεμελιώδεις εισροές.
Πρώτο, η οργανωτική δομή θα πρέπει να αντικατοπτρίζει αντικειμενικούς σκοπούς και σχέδια, επειδή οι δραστηριότητες του οργανισμού απορρέουν από αυτά.
Δεύτερον, η οργανωτική δομή θα πρέπει να αντικατοπτρίζει την εξουσία που έχουν στην διάθεση τους τα διοικητικά στελέχη του οργανισμού αυτή εξαρτάται από κοινωνικούς θεσμούς όπως η
ιδιοκτησία, η κυβέρνηση και το πλήθος συνηθειών, κωδικών και νόμων που και περιορίζουν και ενθαρρύνουν τα άτομα στη διοίκηση ενός οργανισμού, μιας επιχείρησης, μιας εκκλησίας, ενός πανεπιστημίου ή κάθε ομαδικού εγχειρήματος. Εξουσία σε μια δεδομένη οργάνωση λοιπόν είναι το κοινωνικά καθορισμένο δικαίωμα να ενεργεί κανείς κατά την κρίση του σαν τέτοιο υπόκειται σε μεταβολές.
Τρίτο, η οργανωτική δομή, θα πρέπει να αντικατοπτρίζει το περιβάλλον της. Οι προϋποθέσεις μιας οργανωτικής δομής μπορεί να είναι οικονομικές, τεχνολογικές, πολιτικές, κοινωνικές ή εθιμικές. Η δομή θα πρέπει να σχεδιαστεί για να λειτουργήσει, να επιτρέψει συνεισφορές από τα μέλη μιας ομάδας και να βοηθήσει τα άτομα να εκπληρώσουν αποδοτικά τους αντικειμενικούς τους σκοπούς σε ένα μεταβαλλόμενο μέλλον. Με την έννοια αυτή, μια οργανωτική δομή σε λειτουργία, δεν μπορεί να είναι ούτε μηχανιστική, ούτε στατική.
Τέταρτο, η οργάνωση θα πρέπει να εφοδιαστεί με ανθρώπινο δυναμικό. Προφανώς η ομαδοποίηση των δραστηριοτήτων και η
εκχώρηση εξουσιών σε μια οργανωτική δομή θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη τους περιορισμούς και τις συνήθειες των ανθρώπων. Με αυτό δεν εννοούμε ότι η δομή θα πρέπει να σχεδιάζεται γύρω από τα άτομα αντί γύρω από στόχους και τις συνοδευτικές δραστηριότητες. Αλλά ένα σημαντικό θέμα που θα πρέπει να εξετάζεται - και συχνά ένας
περιοριστικός παράγοντας για τον αρχιτέκτονα της οργανωτικής δομής- είναι το είδος των ανθρώπων που πρόκειται να χρησιμοποιηθούν στην οργάνωση. Ακριβώς όπως η μηχανικοί εξετάζουν την αντοχή και την αδυναμία των υλικών που θα χρησιμοποιήσουν για τα έργα τους, το ίδιο και τα διοικητικά στελέχη που ασχολούνται με την οργάνωση θα πρέπει
1.4.1. Με την Λογικιί
Στην διαδικασία της οργάνωσης υπάρχει θεμελιώδης λογική.
Η εφαρμογή αυτής της λογικής μεθόδου, υπό το φως των εισροών πού αναφερθήκαν πιο πάνω, συνεπάγεται τα ακόλουθα βήματα:
1. Καθορισμό των αντικειμενικών σκοπών του οργανισμού.
2. Διατύπωση παράγωγων αντικειμενικών σκοπών, πολιτικών, σχεδίων
3. Αναγνώριση και ταξινόμηση των απαραίτητων δραστηριοτήτων για την εκπλήρωση των σχεδίων
4. Ομαδοποίηση αυτών των δραστηριοτήτων υπό το φως των διαθέσιμων ανθρώπινων και υλικών πόρων και του καλύτερου τρόπου χρησιμοποίησης τούς
5. Εκχώρηση της απαιτούμενης εξουσίας για την εκτέλεση των δραστηριοτήτων στον επικεφαλής κάθε ομάδας
και
6. Σύνδεση αυτών των ομαδοποιήσεων οριζόντια και κάθετα, μέσω των σχέσεων εξουσίας και συστημάτων πληροφοριών.
Αυτή η λογική διαδικασία δεν συνεπάγεται υπερβολική επαγγελματική εξειδίκευση, που σε πολλές περιπτώσεις κάνει την εργασία ανιαρή, κουραστική, και παράλογα περιοριστική. Σε κάθε
οργάνωση οι εργασίες μπορούν να καθοριστούν έτσι ώστε να επιτρέπουν μικρό ή κανένα δικαίωμα ενεργειών κατά προσωπική κρίση των
εργαζομένων ή το μεγαλύτερο δυνατό τέτοιο δικαίωμα, όπως η εργασία σε μια λεπτομέρεια μιας φάσης λειτουργίας ή όπως η εργασία στη
1.4.2. Στην Πράξη
Η λογική διαδικασία της οργάνωσης προσαρμόζεται στη συνηθισμένη πρακτική της δημιουργίας τμημάτων. Ο διευθυντής ενός οργανισμού προσλαμβάνει υπαλλήλους ανάλογα με το μέγεθος του οργανισμού. Όταν φτάνει στο σημείο πέρα από το οποίο είναι αδύνατο μόνος του να
προσλαμβάνει, να εκπαιδεύει, να επιβλέπει και να ελέγχει επιπλέον υπαλλήλους, οι υφιστάμενοι ομαδοποιούνται σε έναν ή περισσότερους τομείς, με έναν προϊστάμενο ή διοικητικό στέλεχος για τον καθένα. Σε αυτό το σημείο, υπάρχουν δύο οργανωτικά επίπεδα . Περαιτέρω
επέκταση του εργατικού δυναμικού θα προκαλέσει την δημιουργία περισσότερων τομέων. Όταν ο επικεφαλής διευθυντής δεν μπορεί πλέον να διοικήσει σωστά τον αυξανόμενο αριθμό των υφιστάμενων
διοικητικών στελεχών, θα τους χωρίσει σε τμήματα και θα διορίσει ένα διοικητικό στέλεχος για κάθε τμήμα.
Έτσι, θα δημιουργηθούν τρία οργανωτικά επίπεδα και ο γενικός διευθυντής θα απομακρυνθεί ακόμη ένα βήμα από τα μη διοικητικά στελέχη. Φυσικά σε έναν εξελισσόμενο οργανισμό, δεν προκύπτει το ερώτημα αν η οργάνωση θα πρέπει να οικοδομηθεί από πάνω προς τα κάτω ή το αντίθετο. Η οργανωτική διαδικασία είναι συνεχής και οι
δραστηριότητες και η ομαδοποίηση τους εξετάζονται ταυτόχρονα σε όλα τα επίπεδα ώστε ο οργανισμός να ευθυγραμμίζεται με ελεγμένους
οδηγούς συνεργασίας για έναν κοινό σκοπό και επιτυχία αυτού του σκοπού.
Η οργάνωση, λοιπόν, είναι μια διαδικασία με την οποία το διοικητικό στέλεχος μεταβάλλει το χάος σε τάξη, σταματά τις συγκρούσεις για θέματα εργασίας ή ευθύνης και εγκαθιστά ένα περιβάλλον κατάλληλο για ομαδική εργασία. Απεριόριστη ακόμη είναι η αναγνώριση του ανθρώπινου παράγοντα - ότι οι εργασίες θα πρέπει να σχεδιάζονται για να ταιριάζουν στους ανθρώπους, με όλες τις δυνάμεις και αδυναμίες τους, και ότι οι άνθρωποι θα πρέπει να ενθαρρύνονται από το ρόλο τους να συμβάλλουν αποτελεσματικά στην επίτευξή των στόχων του οργανισμού.
1.5. ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΑ ΕΠΙΠΕΔΑ ΚΑΙ Η ΠΕΡΙΟΧΗ ΕΥΘΥΝΗΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ8
Ενώ ο λόγος για την οργάνωση είναι να γίνει αποτελεσματική η ανθρώπινη συνεργασία, αιτία των επιπέδων της οργάνωσης είναι οι περιορισμοί της περιοχής ευθύνης της διοίκησης.
Με άλλα λόγια, επειδή υπάρχει ένα ορισμένος αριθμός ατόμων που μπορεί να επιβλέψει ένα διοικητικό στέλεχος, αν και αυτό ποικίλλει ανάλογα με τις περιπτώσεις, αυτό έχει ως αποτέλεσμα τη δημιουργία οργανωτικών επιπέδων.
Ποσό ευρεία περιοχή ευθύνης;
Σε κάθε οργάνωση θα πρέπει να αποφασίζετε πόσους
υφιστάμενους μπορεί να διοικήσει ένας προϊστάμενος. Είναι συνήθως τέσσερις ως οχτώ υφιστάμενοι στα ανώτερα επίπεδα της οργάνωσης και οχτώ έως δεκαπέντε ή περισσότεροι στα κατώτερα επίπεδα. Στην
πρακτική εφαρμογή οι αριθμοί ποικίλουν πάρα πολύ.
1.6. ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΉ ΔΟΜΗ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ 9
Ο καθορισμός της οργανωτικής δομής ενός οργανισμού αποτελεί μια από τις πιο σημαντικές φάσεις της οργάνωσης, αφού ο στόχος της
ορθολογικής οργάνωσης ολόκληρού του οργανισμού σε διευθύνσεις, τμήματα και θέσεις εργασίας ταυτίζεται με τον τελικό επιδιωκόμενο στόχο του οργανισμού. Οι διευθύνσεις, τα τμήματα και οι θέσεις εργασίας αποτελούν οργανωτικές μονάδες στις οποίες κατανέμεται το συνολικό έργο που απαιτείται να ολοκληρωθεί προκειμένου να
επιτευχθεί ο στόχος που έχει θέσει ο οργανισμός.
Η οργανωτική δομή δεν είναι, φυσικά αυτοσκοπός αλλά εργαλείο για την εκπλήρωση των αντικειμενικών σκοπών του οργανισμού. Η
αποτελεσματική οργάνωση θα συμβάλλει στην επιτυχία των στόχων του οργανισμού και για αυτό το λόγο η εφαρμογή αρχών είναι πολύ
σημαντική. Η οργανωτική δομή θα πρέπει να προσαρμόζεται με το καθήκον - όχι αντίστροφα- και θα πρέπει να αντικατοπτρίζει τους οποιουσδήποτε συμβιβασμούς και περιορισμούς που επιβάλλονται στο διοικητικό στέλεχος από τους ανθρώπους, επειδή οι οργανωτική ρόλοι θα πρέπει να εφοδιαστούν με προσωπικό. Θα πρέπει επίσης να
αντικατοπτρίζει και το περιβάλλον του οργανισμού.
1.6.01. Το οργανόγραιΐίΐα του οργανισμού10
Το οργανόγραμμα αποτελεί τη βάση για κάθε οργανωτική
προσπάθεια. Επιτυγχάνει την εποπτική αναπαράσταση της οργανωτικής δομής κάθε οργανισμού, βοηθά στην υλοποίηση του προγράμματος δράσης του, από άποψη χώρου, χρόνου και κατανομής των
αρμοδιοτήτων. Με το οργανόγραμμα ο καθένας ξέρει την ακριβή θέση του στην οργάνωση του οργανισμού, γνωρίζει ποιοι είναι οι
προϊστάμενοι του, ποιοι είναι οι υφιστάμενοι του και με ποιους βρίσκεται στο ίδιο επίπεδο της διοικητικής ιεραρχίας. Αποτελεί τον καθρέφτη του οργανισμού. Το οργανόγραμμα τοποθετείται συνήθως σε κατάλληλους χώρους ή εκδίδεται σε ειδικά εγχειρίδια για ενημέρωση των εργαζόμενων και κάθε ενδιαφερομένου.
Τα οργανογράμματα μπορεί να είναι περιληπτικά ή λεπτομερειακά.
Τα περιληπτικά σταματούν μέχρι το μεσαίο επίπεδο της διοικητικής ιεραρχίας. Συνήθως εφαρμόζονται στους μεγάλους οργανισμούς, αφού από το μεσαίο επίπεδο και κάτω της διοικητικής ιεραρχίας συντάσσεται για κάθε τμήμα χωριστό οργανόγραμμα.
Τα λεπτομερειακά οργανογράμματα, συντάσσονται συνήθως, από τους μικρούς οργανισμούς, αφού είναι δυνατή η απεικόνιση όλων των λειτουργιών τους, πάνω σε ένα φύλλο χαρτιού.
Οι βασικότεροι λόγοι που καθιστούν απαραίτητα τα οργανογράμματα για τους οργανισμούς είναι οι παρακάτω:
1. Με το οργανόγραμμα δεν υπάρχει σύγχυση ως προς τη θέση κάθε εργαζομένου στον οργανισμό.
2. Εξασφαλίζεται η ομαλή συνεργασία μεταξύ των στελεχών του οργανισμού και μεταξύ προϊσταμένων και υφισταμένων, αφού δεν υπάρχει σύγκρουση αρμοδιοτήτων.
3. Δείχνουν που υπάρχουν οργανωτικά λάθη για να διορθωθούν.
4. Κάθε στέλεχος που έχει φιλοδοξίες και θέλει να
σταδιοδρομήσει μέσα στον οργανισμό, γνωρίζει από το οργανόγραμμα τι πρέπει να κάνει και από πού θα περάσει για να φτάσει εκεί που θέλει.
5. Βοηθούν τους οργανισμούς να κάνουν τις απαραίτητες αλλαγές, προκειμένου να προσαρμοστούν στις μεταβαλλόμενες
συνθήκες του περιβάλλοντος.
1.7. ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ
Τμηματοποίηση11 είναι η ομαδοποίηση των εξειδικευμένων ή συγγενών δραστηριοτήτων σε λειτουργικές οργανωτικές μονάδες, προκειμένου να επιτευχθούν κατά τρόπο αποτελεσματικό οι στόχοι του οργανισμού. Με την ομαδοποίηση των δραστηριοτήτων ενός
οργανισμού σε τομείς, τμήματα και θέσεις εργασίας, η οργανωτική δομή του οργανισμού μπορεί να επεκταθεί απεριόριστα. Οι δε διευθύνσεις, τα τμήματα και οι θέσεις εργασίας υπάρχουν από τη στιγμή που μια ομάδα δραστηριοτήτων βρεθεί κάτω από την εξουσία και την ευθύνη ενός διοικητικού στελέχους.
Οι βασικότερες μορφές τμηματοποίησης είναι:
1. Τμηματοποίηση βάσει των λειτουργιών του οργανισμού 2. Τμηματοποίηση με βάση τις υπηρεσίες
3. Τμηματοποίηση βάσει των Δημοτικών Διαμερισμάτων.
Αναλυτικότερα:
1.7.1. Τμτηιατοποίηση βάσει των λειτουργιών του Οργανισμού Είναι η πιο παλιά και διαδεδομένη μέθοδος. Οι βασικότερες λειτουργίες ενός Οργανισμού είναι:
α) Των Διοικητικών Υπηρεσιών, β) Των Οικονομικών Υπηρεσιών, γ) Των Τεχνικών Υπηρεσιών.
Έτσι, σε κάθε βασική λειτουργία του οργανισμού αντιστοιχεί μια διεύθυνση.
ΣΧΗΜΑ 2.1.: Οργάνωση με βάση τις λειτουργίες του Οργανισμού.
1.7.2. ΤίΐΐΊίΐατοποίτΊση με βάση των υπηρεσιών
Η τμηματοποίηση με βάση τις υπηρεσίες ή τη σειρά των υπηρεσιών έχει εφαρμογή σε μεγάλους οργανισμούς, που παρέχουν αρκετές υπηρεσίες προς τους πολίτες. Η πρώτη οργάνωση των
οργανισμών αυτών ήταν με βάση τη λειτουργία. Με την ανάπτυξη τους, δημιουργήθηκαν διοικητικές δυσκαμψίες που τους οδήγησαν σε
αναζήτηση νέας μορφής οργάνωσης. Η κατά υπηρεσία οργάνωση θεωρείται σε αυτές τις περιπτώσεις η πιο ενδεδειγμένη μορφή
οργάνωσης. Η οργανωτική αυτή δομή επιτρέπει στα ανώτατα διοικητικά στελέχη να έχουν απεριόριστη εξουσία στις λειτουργίες διοικητικών, οικονομικών , τεχνικών υπηρεσιών κ.α. που σχετίζονται με μία υπηρεσία ή μια υπηρεσιών. Η δε διοίκηση, ως αντιστάθμισμα της εξουσίας που τους έχει μεταβιβάσει, προσδοκά από κάθε υπεύθυνο διοικητικό στέλεχος τη μεγιστοποίηση των παρεχόμενων υπηρεσιών προς τους πολίτες.
1.7.3. Τμιηιατοποίηση βάσει των γεωγραφικών περιογών Όταν ένας οργανισμός αναπτύσσει δραστηριότητα σε τοπικό επίπεδο ή έχει ενδιαφέροντα σε άλλες περιοχές του Νομού στον οποίο ανήκει, η γεωγραφική τμηματοποίηση είναι ίσως η καλύτερη μέθοδος οργάνωσης του οργανισμού αυτού. Με την μέθοδο αυτή, ο οργανισμός προσφέρει καλύτερες υπηρεσίες στους πολίτες του, εκμεταλλεύεται καλύτερα τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται στη συγκεκριμένη περιοχή και, τέλος, είναι περισσότερο αποτελεσματική από άποψη παροχής υπηρεσιών.
Η μέθοδος αυτή εφαρμόζεται κυρίως από μεγάλους οργανισμούς, για τους οποίους η παροχή υπηρεσιών και η εξυπηρέτηση των πολιτών είναι η βασικότερη λειτουργία.
ΣΧΗΜΑ 2.5. : Τμηματοποίηση βάσει των γεωγραφικών περιοχών
1.8. ΓΙΑ ΝΑ ΓΙΝΕΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ12
Η οργάνωση στοχεύει στην ουσία, στη δημιουργία μιας σκόπιμης διάρθρωσης ρόλων που θα συντελέσει στην αποτελεσματική απόδοση, ενός δικτύου κέντρων επικοινωνιών για την λήψη αποφάσεων με το οποίο θα εξασφαλίζεται ο συντονισμός των ατομικών προσπαθειών για την επίτευξη ομαδικών στόχων. Για να έχει όμως επιτυχία μια
οργανωτική δομή, θα πρέπει να αποφεύγονται ορισμένα συνηθισμένα σφάλματα - ορισμένες ανελαστικότητες και συγκρούσεις που
δημιουργούνται στην πράξη- θα πρέπει να κατανοείται από όλους η οργανωτική δομή και θα πρέπει να εφαρμόζονται ορισμένες αρχές. Η επιτυχία εξαρτάται από διάφορα ενδεχόμενα κάθε περίπτωσης.
1.9. ΟΡΙΣΜΕΝΑ ΣΦΑΛΜΑΤΑ ΠΟΥ ΓΙΝΟΝΤΑΙ ΚΑΤΑ ΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ.13
Παρά το γεγονός όχι είναι ολοφάνερα και ότι παρεμποδίζουν την επίτευξη των προσωπικών και των στόχων του οργανισμού, ορισμένα σφάλματα επιμένουν να εμφανίζονται συνεχώς κατά την οργάνωση, πράγμα που δείχνει με τον καλύτερο τρόπο τη δυσκολία της διοικητικής εργασίας, την έλλειψη επιτηδειότητας των διοικητικών στελεχών ή και τα δύο.
1. Αποτυγία των Διοικητικών Στελεγών να Σγεδιάσουν - Προγραμματίσουν Σωστά.
Δεν είναι ασυνήθιστη η περίπτωση του οργανισμού που
εξακολουθεί να έχει μια παραδοσιακή οργανωτική δομή πολύ καιρό αφού έχουν αλλάξει οι αντικειμενικοί σκοποί, τα σχέδια και το εξωτερικό της περιβάλλον.
2. Αποτυγία των Διοικητικών Στελεγών να Διασαφηνίσουν τις Οργανωτικές Σγέσεις.
Η αποτυχία των διοικητικών στελεχών να διασαφηνίσουν τις οργανωτικές σχέσεις ευθύνεται ίσως από κάθε άλλο σφάλμα για τις δημιουργημένες προστριβές, φατρίες και ανεπάρκειες. Επειδή η
εξουσία και η ευθύνη για την ανάληψη δράσης είναι στοιχεία κρίσιμα σε μια οργάνωση, αν τα σημεία αυτά δεν είναι αποσαφηνισμένα, τα μέλη της ομάδας δε θα ξέρουν το ρόλο που θα πρέπει να παίξουν μέσα στην ομάδα του οργανισμού.
3. Αποτυγία των Διοικητικών Στελεγών να Εκγωρήσουν Εξουσίες Ένα συνηθισμένο παράπονο στην οργανωτική δομή είναι ότι τα διοικητικά στελέχη είναι απρόθυμα να εκχωρήσουν εξουσία για την λήψη αποφάσεων σε κατώτερα επίπεδα οργάνωσης. Σε ορισμένους οργανισμούς βέβαια, όπου είναι απαραίτητο να υπάρχει ομοιομορφία πολιτικών και όπου οι αποφάσεις μπορούν να λαμβάνονται από ένα ή λίγα διοικητικά στελέχη, μπορεί να μην υπάρχει ούτε ανάγκη ούτε επιθυμία να αποκεντρωθεί η εξουσία. Αλλά οι καθυστερήσεις στη λήψη αποφάσεων, η υπερβολικά συχνή παραπομπή μικρών
προβλημάτων σε ανώτερα κλιμάκια, η υπερβολική επιβάρυνση των