The Culture Code: The Secrets Behind Highly Successful Groups by Daniel Coyle Copyright © 2017 by Daniel Coyle.
Introducere
Când doi plus doi fac zece
Au ales materiale unul de la celălalt și au început să construiască fără niciun plan sau strategie. Activitatea lor poate fi descrisă prin cuvintele să facem niște lucruri împreună. Dacă ar fi să pariezi pe ce echipă va câștiga, nu ar fi greu să alegi.
Am paria pe studenții la economie pentru că au inteligența, abilitățile și experiența pentru a obține rezultate de top. În zeci de teste efectuate, copiii de grădiniță au construit construcții care aveau în medie 66 de centimetri înălțime, în timp ce înălțimea medie a construcțiilor realizate de studenții la economie a fost mai mică de 25 de centimetri.*. Echipele grădiniței le-au învins și pe cele formate din avocați (care au construit turnuri cu o înălțime medie de 38 de centimetri) și directori de corporații (55 de centimetri).
Vedem copii fără cunoștințe complexe și fără experiență și ne este greu să ne imaginăm că efortul lor colectiv ar duce la o performanță remarcabilă. În loc să se concentreze asupra sarcinii în cauză, ei sunt preocupați de nesiguranța celorlalți și petrec atât de mult timp gestionându-și poziția în cadrul grupului, încât nu reușesc să observă miezul problemei (bezea este relativ grea, iar spaghetele sunt greu de pus în aplicare). regla). Grădinițele au succes nu pentru că sunt mai deștepți, ci pentru că se ajută singuri într-un mod mai inteligent.
Cultura de grup sau „cultura de grup” este una dintre cele mai puternice forțe de pe pământ. Culturi puternice și consacrate, cum ar fi comandourile Google, Disney și Navy SEAL, dau impresia că sunt atât de unice și diferite de altele, încât par permanente și cumva predeterminate. În paginile următoare vom analiza unele dintre cele mai bune culturi din lume din interior și vom înțelege care sunt acestea.
Am selectat aceste grupe pe baza următoarelor criterii: (1) rezultatele au plasat grupul în fruntea performanței în domeniul de activitate, timp de cel puțin un deceniu (unde este cazul); (2) performanța a fost realizată cu diferiți angajați; (3) cultura grupului era admirată de oameni bine informați în domeniul său de activitate și nu numai� Pentru a nu fi influențat de subiectivitate, am analizat și multe culturi care nu au avut atât de mult succes (vezi capitolul „Opusul de apartenența" ")� Ne vom uita la mecanismul creierului și vom vedea cum se construiește încrederea și apartenența. Pe parcurs, vom vedea că inteligența este supraevaluată, că a arăta că ești falibil este esențial și că onestitatea nu este nici pe departe. la fel de important pe cât credeai.
Competența
Când Nick face „Defeatist”, toată lumea vine la întâlnire cu energie proaspătă, spune Phelps. Cele mai multe dintre ele sunt lucruri foarte simple pe care nici nu le observi la început, notează Phelps. Din nou și din nou, Phelps urmărește videoclipul cu mișcările lui Jonathan, analizându-le una câte una ca și cum ar fi un serviciu de tenis sau un pas de dans.
Cum ar face asta?" În primul rând, el abordează situația astfel: Hei, toată chestia asta este într-adevăr convenabilă și atractivă și sunt interesat să aud ce au de spus toată lumea. Cealaltă surpriză este că Jonathan reușește să faceți fără a face niciunul dintre pașii asociați de obicei cu ideea unui lider puternic. Grupul lui Jonathan face performanță nu pentru că membrii săi sunt mai inteligenți, ci pentru că se simt mai în siguranță.
Siguranța nu este doar o atmosferă emoțională, ci mai degrabă fundamentul unei culturi puternice. Mă trezeam și visam cu ochii deschiși: cum ar fi să-mi schimb locul de muncă ca să aplic pentru un post acolo. Pe măsură ce vorbim, un flux de date despre performanța grupului inundă ecranul computerului, inclusiv procentul de timp pe care fiecare persoană îl petrece vorbind, nivelul de energie al vocii fiecărei persoane, rata de vorbire, fluiditatea dialogului, numărul de întreruperi. , și gradul în care tiparul vocal al fiecăruia îl imită pe cel al altora.
Una peste alta, este genul de date de analiză aprofundată în timp real pe care ți-ai imagina că cercetătorii le-ar folosi pentru a evalua rezultatele sondajului de ieșire sau un swing de golf. Sociometrul surprinde protolimbajul pe care ființele umane îl folosesc pentru a forma conexiuni sigure, neamenințătoare. Funcția lor este de a răspunde la întrebările străvechi și mereu prezente pe care ni le punem: suntem în siguranță aici?
Comportamentul său a transmis grupului un semnal puternic – Nu suntem în siguranță – care a compromis imediat performanța grupului. Cu alte cuvinte, semnalele de afiliere emise în primele momente de interacțiune între persoanele prezente la discuții au contat mai mult decât orice a spus acea persoană. Managerii [ascultând prezentările] au crezut că evaluează planurile pe baza unor criterii raționale precum: Cât de originală este ideea.
Dar, în timp ce ascultau prezentările, o altă parte a creierului lor a înregistrat și alte informații cruciale, cum ar fi: cât de mult crede acest bărbat în ideea lui. Iar cel de-al doilea set de informații – pe care managerii nici măcar nu știau că le evaluează – a fost principalul factor care a influențat selecția anumitor planuri de afaceri.”