Moving to the Blue Ocean - Beyond Competition: Proven Steps to Inspire Confidence and Drive Progress / W. Pe ce arc narativ dorim să ne concentrăm eforturile, sperând să adăugăm un mic vers piesei frumoase care este viața, pentru a face progresul mondial. Avem nevoie de un ghid care să ne transforme perspectiva și să ne eliberăm imaginația, permițându-ne să anulăm credința în limitările de astăzi, astfel încât să putem vedea și crea posibilitățile de mâine.
Ne arată calea emoțională către progres, permițându-ne să credem în noi înșine și să avem încredere în proces. În Crossing the Blue Ocean, oamenii și spiritul uman sunt plasați pe picior de egalitate printr-un proces dovedit.
Când cânt, simt că mă aflu într-o lume frumoasă și nesfârșită. În 2008, pe fondul distrugerii Irakului, o țară cu diviziuni religioase și etnice, greutăți și război, Zuhal Sultan a avut un vis. Fiind un vechi pianist, a vrut să înființeze și să facă turnee pentru prima orchestră națională de tineret din țara sa.Totuși, țara avea puțini profesori de muzică, puțini muzicieni profesioniști și puține instrumente de calitate, ca să nu mai vorbim de diferențele culturale enorme și vechi care îi împărțiseră pe tineri. oameni de secole.irakieni. Scoțianul Paul MacAlindin, dirijor și muzician cu pregătire clasică, a răspuns, angajându-se să conducă Orchestra Națională de Tineret din Irak (ONTI). Domeniul a fost extrem de competitiv și dominat de orchestre de tineret din venerabile țări europene precum Franța, Italia, Spania și Regatul Unit.
Pentru a ieși în evidență și a menține costurile scăzute, Paul și-a dat seama că ONTI trebuie. În loc să se concentreze pe excelența tehnică și pe muzica sofisticată, se va concentra pe puterea muzicii de a vindeca, de a apropia cele mai îndepărtate extreme și de a prezenta gloria ascunsă a bogatei moșteniri a Irakului. Spre surprinderea multora, ONTI a reunit tineri muzicieni sunniți și șiiți, arabi și kurzi, care i-au ajutat pe Paul și pe Zuhal să construiască o orchestră care a demonstrat speranța și angajamentul tinerilor irakieni de a crea împreună un viitor mai bun ca urmare a distrugerii cauzate de război. .
După cum a spus Mohammed Adnan Abdallah, unul dintre membrii orchestrei, muzica este limbajul păcii care îi face pe oameni să se iubească. Poate că nu a fost cel mai avansat grup de tineri muzicieni din punct de vedere tehnic, dar poate că a fost cel mai inspirat. A atras noi segmente de public care nu au mai participat niciodată la concerte de muzică clasică și s-au bucurat de cea mai mare bază de fani de pe rețele.
În multe privințe, el este la fel ca noi, dar în ciuda constrângerilor organizaționale (cum ar fi resursele reduse sau talentul limitat), scoțianul și tinerii săi membri ai orchestrei au conceput o strategie atât creativă, cât și liberă, permițând orchestrei să iasă în evidență dintre cele dure și dure. concurență bine stabilită.
De la orchestre la friteuze
Cu toate acestea, el ar fi primul care recunoaște că nu este un geniu sau antreprenor tipic. La urma urmei, ce poți face cu o friteuză atunci când prețul pare să fie singurul lucru care afectează vânzările? Christian și echipa sa au gândit diferit: ce ar fi dacă toți producătorii din industrie ar începe cu aceleași ipoteze, dar acestea ar limita atractivitatea și cererea pentru produsele lor.
Când lichidul era fierbinte, friteuzele erau periculoase, iar când cartofii erau gătiți, uleiul era greu de îndepărtat, ceea ce făcea curățarea complicată. Punerea la îndoială a acestor ipoteze a ajutat echipa să redefinească problema de la cea pe care s-a concentrat industria (cum să creeze cea mai bună friteuză) la următoarele: cum să faci niște cartofi prăjiți delicioși, sănătoși și proaspeți, fără a fi prăjiți. Până în prezent, după mai bine de zece ani, ActiFry este în continuare liderul pieței mondiale.
Domeniul orchestrelor naționale de tineret și cel al braierilor sunt două lumi foarte diferite. Oricât de diferite sunt cele două organizații și industriile lor, au reușit în același mod. Ambele au trecut de la concurența pe piețele existente și aglomerate la crearea de noi spații de piață.
Pentru a adânci această trecere către oceanul albastru, să ne uităm la un alt exemplu, de data aceasta lansat de un guvern, poate una dintre cele mai birocratice și rezistente la schimbare entități pe care puțini oameni le-ar descrie drept creative sau inovatoare.
Darul unei a doua șanse
În 2010, când guvernul malaezian s-a confruntat cu această provocare, și-a dat seama că doar o schimbare a strategiei și a orientării organizaționale ar putea rupe cercul vicios al încarcerării și ar putea reduce criminalitatea. În fiecare lună, evenimentul a reunit lideri naționali precum prim-ministrul, viceprim-ministrul, alți înalți miniștri și înalți oficiali, inclusiv unii din domeniul securității naționale. În schimb, la fel ca Paul MacAlindin de la ONTI și Christian Grob de la Groupe SEB, a încercat să identifice și să pună la îndoială ipotezele de bază în domeniu.
Pentru micii infractori, dintre care erau mulți, aceste loturi virane puteau fi transformate într-un mediu sigur, eficient și ieftin. În loc să construiască închisori mai scumpe, summitul a creat centre din RPC pentru mici infractori pe loturi virane din bazele militare, o premieră mondială. Programul a oferit o soluție la supraaglomerare care putea fi implementată rapid și ieftin, asigurându-se că infractorii mai puțin periculoși sunt separați de infractorii mai serioși și nu influențați de aceștia.
În schimb, în centrele din RPC, deținuții și familiile lor se pot îmbrățișa și chiar se pot juca. Acest lucru ajută rănile să se vindece mai repede și le reamintește infractorilor că sunt iubiți și că reabilitarea lor este importantă. Iată statisticile: De când centrele PRC au fost înființate în 2011, rata de recidivă a infractorilor mici a scăzut cu 90%, până la 0,6% din rata de încarcerare din California.
Dar poate cel mai mare avantaj este modul în care RPC schimbă viețile foștilor prizonieri și le dă speranță, dem-.
De la concurent pe piață la creator de piețe noi
Prin necoordonare și urmând practicile globale existente, programul s-a mutat în oceanul albastru dincolo de orice strategie de închisoare cunoscută, câștigând încrederea și sprijinul tuturor membrilor ministerelor relevante. Curba solidă arată frontiera de productivitate a lui Michael Porter, care definește frontiera industriei existente (suma tuturor celor mai bune practici).7 Ea arată cele mai înalte niveluri de valoare și costul corespunzător pe care o organizație le poate atinge cu tehnologia actuală și cele mai bune practici care există în industrie. Frontiera este deci zona în care se produc strategii pentru un anumit sector de piață (oceanul roșu).
Prin urmare, pentru ca strategia Oceanului Roșu să reușească, organizația trebuie să facă un compromis între valoare și cost: poate ieși în evidență prin valoare, ceea ce se numește diferențiere (poziția 1), sau prin low cost (poziția 2), dar nu prin ambele 8 Dacă oferta companiei pentru frontiera de productivitate a industriei, concurenții o vor vinde mai bine decât la frontieră. Prin urmare, strategia principală este să concurezi și să câștigi în spațiul de piață existent. În sensul afacerilor, programul nu a luat de la sine înțeles frontiera existentă a industriei și nu a încercat să se plaseze pe frontiera productivității bunei practici penitenciare.
Se străduiește pentru diferențiere sau costuri scăzute și concurează la frontiera de productivitate existentă a unei industrii, așa cum este descris de Michael Porter. Prin deschiderea unei noi frontiere valoare-cost departe de curba de productivitate a industriei existente, se creează un ocean albastru și concurența de la vechea frontieră devine irelevantă.9. Nu numai că cartografiază calea de la oceanele roșii la cele albastre, dar o face într-un mod care inspiră încredere în angajați și îi implică de la început, astfel încât aceștia să se simtă înțeleși și implicați. .
ActiFry de la Groupe SEB, Orchestra Națională de Tineret din Irak și Programul de Reabilitare Comunitară al Guvernului Malaeziei sunt doar câteva dintre schimbările făcute de organizațiile din întreaga lume care au folosit acest proces, fie parțial, fie integral.
Călătoria spre oceanul albastru
De ce este nevoie pentru a învinge cei mai buni, a crea spațiu pe piață și a face concurența irelevantă. Termenii oceane roșii, oceane albastre și strategie pentru oceanul albastru au intrat curând în jargonul de afaceri. Punctul de interes și subiectul de discuție s-au mutat la un nivel complet diferit de „Ce este Strategia Oceanului Albastru?” la.
Companiile consacrate blocate în oceane roșii încercau să-și dea seama cum să „ocupe”-ul. De unde începem acest proces și cum îi facem pe oameni să accepte ideea și să ni se alăture atunci când tot ceea ce știu și în care au încredere este doar să le arate cum să concureze în limitele stabilite ale industriei. Pentru a asigura o schimbare de succes, au vrut să știe cum să câștige încrederea și cooperarea angajaților în ciuda obstacolelor organizaționale.
Au vrut să știe cum și de unde să înceapă, cum să aplice instrumente noilor oportunități, cum să creeze o inițiativă semnificativă și cum să adune echipa potrivită pentru a duce lucrurile la bun sfârșit. În plus, au vrut să știe cum să construiască încrederea oamenilor în proces, pentru că abia atunci au putut crea dorința și angajamentul pentru schimbarea necesară. Prin aceste aplicații de teren și studiile noastre ulterioare, am aflat nu numai factorii comuni care au condus la o tranziție cu succes la un ocean albastru, ci și capcanele și obstacolele care au apărut pe parcurs.
Așadar, după mai bine de un deceniu de analize și noi studii, am reușit să înțelegem mai bine ce este nevoie pentru a trece cu succes la oceanul albastru.
Cele trei componente-cheie ale unei treceri reușite la oceanul albastru
