Hanna Jansson & Sofia Odéen
”What´s in it for me, liksom”
En kvalitativ studie om belöning i förhållande till motivation och prestation inom läkemedelsindustrin.
”What´s in it for me, so to speak”
A qualitative study of reward in relation to motivation and performance in the pharmaceutical industry.
Arbetsvetenskap C-uppsats
Termin: VT 2015
Handledare: Jonas Axelsson
Förord
Vi vill börja med att rikta ett tack till vår handledare Jonas Axelsson som har funnits tillgänglig under hela uppsatsprocessen med goda råd och som stöd. Ett varmt tack riktar vi även till intervjupersonerna som har medverkat i studien, utan dem hade det inte blivit någon uppsats.
Slutligen tackar vi varandra för ett gott samarbete genomgående i uppsatsarbetet. Vi delar ansvaret för uppsatsens innehåll och samtliga delar i uppsatsen har genomförts av oss båda.
Hanna Jansson & Sofia Odéen Karlstad, maj 2015
Sammanfattning
Denna uppsats är en kvalitativ studie som syftar att undersöka hur belöning förhåller sig till motivation och prestationer mot mål. Studien utgår från sju intervjupersoners upplevelser och uppfattningar om hur deras motivation och deras prestationer påverkas av belöning.
Intervjupersonerna arbetar inom läkemedelsindustrin och har ett implementerat bonussystem i organisationen som utgår från uppsatta mål av ledning och anställda.
Uppsatsen inleds med en teoretisk bakgrund som är uppbyggd i tre huvuddelar utifrån studiens syfte. Första delen redogör för den huvudsakliga uppdelningen som görs av
begreppet belöning vilka är belöning i from av erkännande och belöning i form av ekonomisk ersättning. För att undersöka belöning i förhållande till motivation behandlas
motivationsteorier i teorikapitlets andra del. Slutligen redogörs för teorier som handlar om mål för att vidare kunna undersöka om belöning är viktigt när vi uppnår mål i arbetet.
Intervjupersonerna upplever att belöning är någonting som påverkar deras motivation och hur de presterar i sitt arbete. Resultatet visar att belöning i form av erkännande och ekonomisk ersättning är lika viktiga delar gällande återkoppling på arbetet. Det är viktigt att belöning motsvarar ens prestationer och att belöning räknas som “ett kvitto” på väl utfört arbete.
Belöning i båda former påverkar intervjupersonernas motivation positivt om de känner sig delaktiga i målsättningsprocessen som ingår i bonussystemet och om de blir erkända för individuella prestationer.
Nyckelord: belöning, belöningssystem, bonus, erkännande, motivation, mål, målsättning
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Tidigare forskning ... 2
1.2 Syfte, hypoteser och avgränsningar... 4
1.3 Begrepp ... 4
1.5 Disposition ... 5
2. Teoretisk referensram ... 6
2.1 Belöning i form av erkännande ... 6
2.2 Belöning i form av ekonomisk ersättning ... 8
2.2.3 Positiva aspekter med belöningssystem ... 8
2.2.4 Negativa aspekter med belöningssystem ... 10
2.3 Motivation ... 12
2.3.1 Expectancy theory ... 12
2.3.2 Self-Determination Theory ... 13
2.3.3 Påverkningsfaktorer för arbetsmotivation ... 16
2.4 Prestation mot mål ... 17
2.4.1 Goal-setting theory ... 17
3. Metod ... 21
3.1 Val av metod ... 21
3.2 Förförståelse ... 21
3.3 Urval ... 22
3.4 Organisationen ... 22
3.5 Presentation av intervjupersonerna ... 23
3.6 Litteratursökning ... 23
3.7 Skapande av intervjuguide ... 23
3.8 Genomförande av intervjuer ... 24
3.9 Bearbetning av data ... 25
3.10 Validitet och Reliabilitet ... 26
3.11 Etiska överväganden ... 27
4. Resultat och analys ... 29
Belöningssystem upplevs som kontrollerande ... 29
Belöningssystem upplevs som till för organisationen och inte för individuella prestationer .. 35
Mätbara mål genererar i bättre prestationer ... 37
Erkännande motiverar på samma sätt som pengar ... 40
4.1 Sammanfattning hypoteser ... 45
5. Sammanfattande diskussion ... 48
5.1 Slutsatser ... 48
5.2 Diskussion ... 49
Referenser ... 51 Bilaga 1 - Intervjuguide
Figurlista
Figur 2.1: Illustration av Deci och Ryans (2002) självbestämmande modell 14 Figur 2.2: Egen tolkning av Lindbloms (1996) påverkningsfaktorer för arbetsmotivation 16
Figur 2.3: Latham och Lockes (1979) målsättningsmodell 19
Figur 3.1: Exempel på minnesanteckning 25
Figur 4.1: Illustration av Deci och Ryans (2002) självbestämmande modell 31
Figur 4.2: Egen bearbetning av självbestämmande modell 32
Figur 4.3: Illustration av respondenternas målförpliktelse 37
Figur 4.4: Illustration av vad belöning är enligt denna studie 41
Tabellista
Tabell 3.1: Presentation av intervjupersoner 23
Tabell 3.2: Exempel på kategoriserings 26
1
1. Inledning
I uppsatsens första kapitel presenteras vilket ämne som studien kommer att beröra och varför.
Vidare i kapitlet följer bakgrundsfakta, studiens syfte och hypoteser. Slutligen redogörs studiens avgränsningar och en grundläggande begreppsdefinition.
“Är vi inte så pass enkla vi människor att i slutändan så vill vi belönas när vi har gjort
någonting bra?” Detta är ett uttalande som träffas på vid vidare läsning, men som introducerar ämnet för denna uppsats på ett intressant sätt. Det väcker en del tankar kring hur vi som individer upplever belöning samt hur det påverkar vår motivation och kanske även får oss att prestera bättre. När vi till exempel känner att vi har presterat i arbetet så vill vi att det ska uppmärksammas och bekräftas. Vi kan ha olika intressen och drivkrafter men kanske möts vi i viljan om att få någonting tillbaka för våra prestationer. Hur organisationer värderar
prestationer och om belöning anses vara en viktig del som framgångsfaktor kan växa fram ur de resonemangen. För att organisationer ska behålla sina anställda och underhålla goda prestationer krävs det ett rättvist utbyte och enligt Bruzelius och Skärvad (2001:387) är formuleringar som ”Personalen är vår främsta resurs” inte helt ovanligt att stöta på idag.
Organisationer uttrycker ofta de anställdas avgörande betydelse för dess effektivitet och utveckling. Det är aktuellt för både ledare och anställda att skapa förutsättningar i en organisation som frigör individens kompetens och motivation.
Det handlar om att skapa en miljö som stimulerar anställda att känna engagemang för att utveckla och förbättra en organisation. Då anställdas kompetens är organisationens viktigaste resurs leder det enligt Svensson (2001:8f) till en hård konkurrens för arbetsgivare om att få behålla kompetent personal. Arbetsgivare vill därför lägga fokus på kompetensförsörjning och se till att personalen trivs på sin arbetsplats. Organisationen kan därför locka med olika
belöningar för att motivera sina anställda att stanna kvar inom organisationen (Svensson 2001:8f). Utifrån vår förförståelse är belöningssystem ett allt mer förekommande sätt att motivera och behålla anställda i företag. Hur organisationer idag väljer att arbeta med olika typer av belöning för att behålla sina anställda är en intressant aspekt som vi vill undersöka mer. Det är intressant ur ett arbetsvetenskapligt perspektiv att se hur organisationer arbetar för att vara attraktiva arbetsgivare och hur utformningen bakom olika typer av belöning kan skilja sig mellan företag och branscher. Belöning kan ske i olika former, en av formerna är genom erkännande som innebär uppskattning och bekräftelse för sina prestationer. En annan form är genom en värdering av ens prestationer som belönas i form av ekonomisk ersättning.
Utgångspunkten i vad som är belöning i förhållande till en prestation är individuellt och kan variera bland anställda. Hur anställda ser på belöning i förhållande till motivation och prestationer vill vi undersöka vidare.
2
1.1 Tidigare forskning
Belöningssystem och motivation är områden som det har forskats en del på med varierande syfte. Organisationer vill framåt och utvecklas, för att göra det krävs det att motivera och på ett kreativt sätt kompensera anställda för deras prestationer. Hur anställdas prestationer vidare värderas och belönas samt om det påverkar anställdas motivation kan upplevas olika.
Organisationens arbete för att möta individers olika behov kan variera och hur individer upplever att deras prestationer värderas och belönas kan även skilja sig. Det leder oss in på diskussionen huruvida det kan upplevas som att organisationen kontrollerar anställdas arbete genom att värdera och belöna specifika prestationer.
Att vi människor har kontroll över våra privatliv är något vi förväntas ha samtidigt som att kontroll över det egna arbetet inte är en självklarhet. Grönlund (2007) utförde en studie riktat mot tjänstemän med syftet att undersöka om hög kontroll i arbetet medför en negativ
gränslöshet som leder till mer övertidsarbete, större konflikt mellan arbete och familj och lägre psykiskt välbefinnande. Något som enligt resultatet inte speglar hur kontrollen uppfattas på den svenska arbetsmarknaden. Grönlunds studie (2007) grundar sig ur arbetsgivarens perspektiv, vilket betyder att när arbetstagare får ökat självbestämmandet betraktas det som något lönsamt. Ökat självbestämmande bidrar till mer flexibilitet i arbetet, minskad frånvaro bland anställda och mindre personalomsättning för arbetsgivaren. Kontrollen medför att individen själv drar gränser i och utanför arbetet vilket kan bidra till mer stress. Problemen uppstår då det är mätbart, eftersom mätbarheten kan leda till osund konkurrens. Är det en så kallad prisad frihet som blir en kostsam fälla för individen? Upplevs friheten svår att bli fri från om arbetet ska vara frihet under ansvar? Kontroll ter sig olika för olika grupper.
Tjänstemän anses ha kunskap i och om processer i arbetet som gör att kontrollen ökar gentemot ledningen vilket bidrar till att de vill ha belöningar för att motiveras. Resultatet för Västeuropa visar att hög kontroll i arbetet skapar mer övertid vilket stödjer gränslöshets problem, utöver det ger det positiva effekter. Om man ser till Sverige framkom det inga negativa effekter av kontroll i arbetslivet.
Grönlunds (2007) definition av hög kontroll över arbetet eller arbetssituationen är något vi inte lägger vidare fokus på i studien utan vi kommer att beröra kontroll i förhållande till självbestämmande.
Vidare hur organisationer värderar och belönar prestationer är hur dessa förmedlas till anställda och hur involverade de får vara i processen. En organisation kan lyfta fram siffror som handlar om vinst och lönsamhet tydligt, men hur de individuella prestationerna lyfts fram är inte lika enkelt. För att vägleda sin personal i linje med organisationens önsvärda resultat krävs det mer än ekonomiska mål. Bruzelius och Skärvad (2011:135) uttrycker att
ekonomiska mål sällan ger en tillräcklig vägledning för att engagera och motivera en
organisations intressenter till goda prestationer. Vinst och lönsamhet är inte tillräckligt för att klargöra vad uppgiften är men fortfarande en förutsättning för att kunna lösa uppgifterna.
3
För att lyfta fram hur anställda är involverade i belöningsprocessen kommer denna studie att innefatta hur organisationer arbetar med mål för att förmedla vad som förväntas av anställda, vilket innefattar att sätta upp individuella mål som förhåller sig till organisationens mål.
Aronsson et al (2012:207) menar att individens uppmärksamhet styrs av mål och utifrån det skapas strategier för att nå målen. Vilket även Locke och Latham (1990) menar är att arbeta mot mål stärker individens fokus och skapar ett syfte med uppgiften. Krävande mål skapar bättre prestationer under förutsättning att individen känner en koppling till målet och har en vilja att nå det. Det förekommer att belöningssystem innehåller mål som ska uppfyllas för att belöning ska utdelas. För att en organisation ska kunna följa sina strategier och nå sina mål krävs det ett visst beteende av de anställda som går i samma linje med önskvärda resultat.
Belöningssystem är något som enligt Svensson (2001) kan motivera organisationens anställda till ett beteende som ligger i linje med organisationens mål och som lockar sina anställda att stanna kvar på företaget. Det finns olika uppfattningar om hur belöning i relation till
prestationer värderas och det finns både negativa och positiva aspekter. Enligt Kohn (1993) är bestraffning och belöning olika sidor av samma mynt. Belöningen är eftertraktad av de
anställda men att det krävs ett visst beteende för att få den vilket kan upplevas som kontrollerande från organisationens sida. Armstrong (2002:4ff) uttrycker det som att
belöningssystem visar vilka prestationer en organisation värderar och är beredda att betala den anställde för. Det är till för att hjälpa organisationens strategiska och kortsiktiga mål genom att försäkra sig om att de har arbetskraft med färdigheter och kompetens som är hängivna och väl motiverade.
Ytterligare en beståndsdel som kommer att beröras i studien handlar om att få belöning genom erkännande som enligt Hansen och Hermansson (2013) innehåller vikten av att få återkoppling på utfört arbete som anställd. Återkoppling ingår i den erkännandeprocess som är en typ av belöning som inte innebär ekonomisk ersättning. Erkännande handlar om att bli bekräftad, respekterad och få beröm för sina utförda arbetsuppgifter.
Utifrån forskningen ovan väcktes en del tankar kring hur anställdas upplevelse är av att arbeta med ett implementerat belöningssystem som belönar individuella prestationer, samt om det påverkar deras motivation. Vi har utifrån nämnd forsking formulerat studiens syfte samt fyra hypoteser som ska testas, vilka presenteras nedan.
4
1.2 Syfte, hypoteser och avgränsningar
Syftet med uppsatsen är att undersöka anställdas attityder kring belöning i förhållande till motivation samt prestationer mot mål inom läkemedelsindustrin. Utifrån syftet har vi utarbetat följande hypoteser:
Hypotes 1 (H1). Belöningssystem upplevs som kontrollerande.
Hypotes 2 (H2). Belöningssystem upplevs som till för organisationen och inte för individuella prestationer.
Hypotes 3 (H3). Mätbara mål genererar i bättre prestationer.
Hypotes 4 (H4). Erkännande motiverar på samma sätt som pengar.
För att uppfylla syftet och ha möjlighet att testa hypoteserna har avgränsningar gjorts.
Uppsatsen baseras på en undersökning som utfördes på ett företag inom läkemedelsindustrin som har ett bonussystem. Företaget finns över hela världen och området kommer därför att avgränsas med fokus på anställda som är stationerade på huvudkontoret. Det är inte studiens syfte att generalisera resultatet mellan olika läkemedelsföretag utan att exemplifiera de anställdas individuella upplevelser av det befintliga bonussystemet och hur belöning förhåller sig till deras motivation och prestation.
1.3 Begrepp
Uppsatsen har några begrepp som används genomgående och som kan vara mångtydiga. För att undvika feltolkningar har vi valt att definiera centrala begrepp utifrån studiens syfte.
Belöning definieras som när ett beteende ökar i styrka eller frekvens som en följd av någon typ av belöning efter beteendet (Nationalencyklopedin 2015). Belöning ses inom psykologin som en positiv förstärkning där upplevelser av belöning, uppskattning och liknande är en förstärkning av ett beteende genom mentala processer. Förstärkning i form av belöning påverkar beteendet i det fall som det upplevs och uppfattas som en förstärkning
(Psykologiguiden 2015). Belöning är det övergripande begreppet som används i uppsatsen och innehåller i studiens syfte både erkännande och belöningssystem.
Belöningssystem är till för att belöna anställda ekonomiskt för de bidrar med sin kompetens och sina färdigheter genom arbetsinsatser (Armstrong, 2002:4ff; Jonsson, 1992:21ff ).
Begreppet erkännande handlar om att bli sedd, bekräftad och respekterad. Inom de mer arbetsspecifika områdena handlar erkännande om uppskattning, återkoppling och beröm för sina arbetsprestationer och kan komma från både chef och kollegor (Hansen & Hermansson 2013).
5
Lön är en ersättning för utfört arbete vilket är en förutsättning för försörjning (Lindblom 1996:9). Fast lön är grunden i belöning och kan vara en plattform för övriga belöningar som kan kopplas till prestationer, kompetens och färdigheter (Armstrong 2002:4ff ).
Nationalencyklopedin (2015) definierar motivation som “en psykologisk term för de faktorer hos individen som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål”. Individens upplevda motivation beror på behovet, vilka belöningar som finns tillgängliga och den upplevda arbetstillfredsställelsen. Individens beslut beror på dennes egna tolkningar, idéer, värderingar och attityder i och till situationer (Jonsson 1992:21ff ).
Det finns motiv som påverkar individens handlingar. En motivator är en inre faktor som aktiverar, styr och interagerar individens beteende. Genom att ha ett motiv leder det till en inre drivkraft som kan påverkas av yttre faktorer. Ett motiv kräver ett mål eller att en belöning erhålls som i sin tur ska ha en tillfredsställande effekt på de inre faktorerna (Murray 1971:18).
Prestationsmotiv kan vara en drivkraft bakom arbetsprestationer, huruvida drivkraften att prestera är stark eller svag beror på målet (Miner 2005:48).
1.5 Disposition
Kapitel två tar upp den teoretiska referensramen som undersökningen baseras på och är uppbyggd av fyra huvuddelar. Teorikapitlets två första avsnitt behandlar de indelningar som valt att göras av begreppet belöning. Första delen redogör om belöning i form av erkännande och den andra delen behandlar belöning i form av ekonomisk ersättning. Vrooms
förväntningsteori och Deci och Ryans Self-determination teori kommer att behandlas i det tredje avsnittet som handlar om motivation. Det fjärde och sista avsnittet i den teoretiska referensramen handlar om att prestera mot uppsatta mål, där Locke och Lathams Goal-setting teori behandlas. Undersökningens tredje kapitel redogör för den metod som studien baseras på och innehåller en presentation av företaget samt intervjupersonerna. Därefter följer resultat och analys som beskriver vilka resultat studien har fått, samt hur den teoretiska referensramen kopplas till resultatet. Slutligen följer kapitel fem, vilket är en diskussion för att tydliggöra hypotesprövningen samt att studiens syfte är besvarat.
6
2. Teoretisk referensram
Uppsatsens andra kapitel innehåller den teoretiska grund som uppsatsen baseras på. Teorier som går att koppla till uppsatsens syfte att undersöka belöning i förhållande till prestation och motivation kommer nedan att behandlas. Belöning behandlas i form av erkännande och ekonomisk ersättning för att få fortsatt förståelse om vad belöning kan innebära. För att förstå belöning i förhållande till motivation behandlas sedan motivationsteorier och vad som gör att vi motiveras till att arbeta. Som en avslutande del kommer målsättning som är kopplat till prestationer. Hur dessa delar förhåller sig till varandra kommer att tas upp i den
bemärkelsen det är relevant för studiens syfte.
2.1 Belöning i form av erkännande
Den första delen av belöning är belöning i form av erkännande vilket enligt Hansen och Hermansson (2013) handlar om att bli sedd, bekräftad och respekterad. Erkännande är något som kan bidra till att växa som människa genom bekräftelse för sina egna handlingar som bidrar till ett ökat självförtroende. Det bidrar även till en stimulerande interaktion med omgivningen när olika former av uppskattning uttrycks. Hansen och Hermansson (2013) menar att det finns olika typer av erkännande som i arbetslivet kan ta olika form och dessa handlar om att ge återkoppling på arbetet, ge beröm för arbetsprestationer och att intressera sig för den anställdes uppgifter och arbetssituation.
Sedan finns det personbundna och existentiella erkännandeformer som handlar mer om att ge bekräftelse, emotionellt stöd eller uppskattning. Vilket Honneth (2003:7) beskriver som mer grundläggande erkännandeformer och som handlar om att få erkännande för att kunna utveckla en personlig identitet. Han menar att människan måste få bekräftelse för den man är och att det räknas som ett djupgående och grundläggande mänskligt behov. Erkännandet utgör bekräftelsen som vi både ger till och får av andra vilket gör oss till individer med en personlig identitet. Människor kan bara bygga upp och hålla kvar en positiv relation till sig själv om de får stödjande reaktioner, bekräftelse och erkännande från andra människor.
Hansen och Hermanssons (2013) har genomfört en studie som påvisar genom vilka sätt erkännandet kan uttryckas, vilket sammanfattas som genom återkoppling, uppskattning, stöd, bekräftelse och socialt umgänge. Återkoppling beskrivs som en värderande avstämning på arbetet och ger den anställde en inblick i företaget på vilket sätt den har bidragit till företaget.
Genom att bekräfta anställda med uppskattning vid goda prestationer så visar arbetsgivaren sin tacksamhet för utfört arbete. Det är ett intyg på ett väl utfört arbete och är viktig för att upprätthålla balansen mellan belöning och prestationen. Vilket även visar att erkännande hänger ihop med att individer vill veta varför och för vad de blir erkända. Det är viktigt att det finns en balans mellan ansträngningar i arbetet och känslan av att bidra till organisationen i relation till erkännandet som individen får tillbaka för ansträngningen.
7
Erkännande är ofta riktat från ledningen mot de anställda eller arbetskamrater emellan.
Genom att uppmuntra och bekräfta bidrar avsändaren till att öka anställdas självförtroende och därmed tilltron till sin egen förmåga, vilket är lika relevant i arbetsprestationer som i privata situationer (Hansen & Hermansson 2013). Bekräftelse står för acceptans och att som individ betraktas som betydelsefull av omgivningen vilket bidrar till en positiv relation till sig själv. Bekräftelse kan kommuniceras övergripande på arbetsplatsen och förmedlas genom en god stämning som summan av flera små sammansatta situationer. Socialt umgänge är grunden för erkännandets uttrycksformer eftersom det är i relation till andra vi kan bli erkända
(Hansen & Hermansson 2013).
Hansen och Hermansson (2013) menar att det finns tre aktörer som står som avsändare av erkännande vilket har utvecklats genom en studie som har utförts. De tre aktörerna är
ledningen, medarbetaren och den tredje aktören består av leverantörer och kunder. Resultatet visar att ledningen är en aktör som visar uppskattning, ger bekräftelse samt stöd och
relationerna mellan ledare och anställda är avgörande för hur uppskattningen uttrycks. Studien visar att anställda tycker att det är viktigt att visa sig duktig för ledningen. Medarbetare är den andra aktören och där finns skillnader i upplevelser beroende på vilken position den anställde har. Arbetar anställda mer och anstränger sig mer får de mer uppskattning tillbaka. Den sista avsändaren består av leverantörer och kunder som visar uppskattning och återkoppling på utfört arbete (Hansen & Hermansson 2013). Enligt studien anses erkännande som
uppmuntrande och något som uppskattas, samt att det är som en bekräftelse i anknytning till själva prestationen utan att individen behöver ha en nära relation till avsändaren. Erkännandet förmedlas i två former som antingen är genom information som feedback, uppmuntran eller visad uppskattning. Det kan även förmedlas genom ett ökat handlingsutrymme eller resurser som kan betyda en annan position inom företaget och även ökad lön eller bonus (Hansen &
Hermansson 2013).
Hansen och Hermansson (2013) menar att de konsekvenserna som kommer av erkännandet är nära sammankopplat med det allmänna välbefinnandet och bidrar till högre motivation i arbetet. Det som är bra för välmående är att känna sig kompetent och duktig som i sin tur ska underlätta arbetet och stärka självkänslan. Lebby (1993) menar att arbetstagare motiveras av känslan att de har åstadkommit något, bekräftelse från kollegor och chefer, karriärmöjligheter och stöd från chefer.
Senare i teorikapitlet och avsnitt 2.3.2 kommer behoven kompetens, samhörighet och självständighet att behandlas. Dessa begrepp tar Ryan och Deci (2002) upp i sin Self-
determination theory som menar att grundläggande behov bidrar till en enhetlig självkänsla.
Dessa behov går att koppla till begreppet erkännande genom att behovet av att få beröm, uppmuntran och erkännande från andras perspektiv bidrar till att skapa en självbestämmande miljö. Det bidrar även till en högre upplevd kompetens vilket tidigare forskning har visat att positiv återkoppling, socialt stöd och upplevelsen av utveckling är helt avgörande för att uppnå en tro på sig själv och sin kompetens (Hansen & Hermansson 2013). I Locke och Lathams Goal-setting theory (1990), som återkommer i avsnitt 2.4.1, tar de upp vikten av målsättningar för anställdas motivation och prestationer. För att målsättningen och målen ska
8
bli meningsfulla är det viktigt med återkoppling gällande måluppfyllelse vilket ger en indikation på arbetsprestationen. Brist på återkoppling kan leda till att arbetet eller
prestationen känns som emotionellt oviktig för individen, något som kopplas till bristen på erkännande (Hansen & Hermansson 2013).
2.2 Belöning i form av ekonomisk ersättning
Den andra delen av belöning är belöningssystem som är till för att belöna anställda
ekonomiskt för att de bidrar med sin kompetens och sina färdigheter genom arbetsinsatser.
Storleken på belöningen påverkas av kvalifikationer, prestationen samt den anställdes värde på arbetsmarknaden (Armstrong 2002:4ff; Jonsson 1992:21ff). Belöningar till en anställd sker i form av betalningar som är direkt kopplat till den anställdes prestation (Jonsson 1992:21ff).
Det är viktigt att organisationer tydligt fastställer och förmedlar sin belöningsstrategi samt att det finns tydliga mål som har mätvärden knutna till verksamhetens mål. Bonussystem är utformade för att motivera och belöna anställda med avsikt att påverka det som belönas (Smitt, Wiberg, Rienell & Sjöstrand 2002:14ff). Tanken är att det ska skapa motivation bland de anställda att prestera bättre och att det kontinuerligt ska upprepas och förankras. Anställda ska kunna se sambandet mellan den egna prestationen och organisationens resultat (Smitt, et al. 2002:85).
Ett belöningssystem uttrycker vilka prestationer organisationen värderar och är beredda att betala den anställde för. Det är till för att hjälpa organisationen att nå långsiktiga samt kortsiktiga mål genom att de har arbetskraft med färdigheter, kompetens samt att de är hängivna och väl motiverade. För att bidra med individuell-, team-, och organisatorisk utveckling samt goda prestationer är det nödvändigt att fastställa värde och mål (Armstrong 2002:4ff).
2.2.3 Positiva aspekter med belöningssystem
Enligt Svensson (2001:10ff) är tanken bakom varför det finns ett belöningssystem att koppla till individens behov att synas, bli uppmärksammad och känna betydelse från organisationen.
Den konkreta utformningen av belöningssystemet är viktig för att tilltala den anställde.
Förväntningarna och reaktionen på belöningssystemet har stor betydelse för hur belöningar blir mottagna. Belöningssystem ska ses som en del av organisationskulturen.
Belöningssystemet är något som både kan förstärka eller motverka organisationens utveckling (Svensson 2001:10ff).
Belöningssystem ska:
Stimulera till ökad effektivitet. En motiverad person är mer engagerad i sitt arbete och belöningssystemets funktion är att öka motivationen och få anställda att känna
arbetstillfredsställelse som skapar förutsättningar för en ökad effektivitet.
9
Belöningssystemet ska vara rättvist genom att utförda handlingar som leder till resultat belönas.
Stimulera till förbättrad kvalitet. Ett bra och välfungerande belöningssystem ska ha en god förankring bland medarbetarna så att belöningen innebär en stimulans som är utvecklande för verksamheten och som kompetensutveckling för arbetstagaren. Det handlar om att se medarbetaren och premiera dennes handlingar för att stimulera vidare prestationer.
Ge ökat ansvar och inflytande över den egna arbetssituationen. Många individer tycker att det är viktigt att veta målet men självständigt avgöra vilken väg man ska ta dit. Att på egen hand ta sig till det konkreta målet ökar ansvarstagandet. Detta kan i sin tur leda till att det stimulerar nya arbetsformer. Med en vision att sträva mot mål och sätta individuella krav utifrån dem påverkas arbetstagarens arbete för att nå organisationens mål (Svensson 2001:14ff).
Stewarts (1993) upplevelse är att om belöningssystem ska betyda något måste det gå att koppla till en prestation. Utan kopplingen blir lönen bara något anställda har rätt till och arbetet blir en transport utan innebörd. Stewart (1993) hävdar att anställda inte kan få allt, det är svårt att ha en jämlik organisation och samtidigt arbeta för en stabil ekonomi. Andrew (1993) betonar individualiteten och menar att hänsyn ska tas till praktiska överväganden och kulturella skillnader kopplat till motivation och organisationens effektivitet. Vad som fungerar för en organisation behöver inte vara en lyckosam plan för en annan. Det är individuellt vilken roll som organisationen vill att deras belöningssystem ska ha. Däremot anser Stewart (1993) att människor inte vill få betalt för en specifik prestation men anser att människor ska belönas för helheten av en väl utförd arbetsprestation. Det bästa sättet att belöna är att ge arbetstagare en andel av den förtjänsten de bidragit till. Rättvis belöning eller kompensation kan det höja kreativiteten och engagemanget hos arbetstagaren i vissa situationer (Amabile 1993).
Belöning genom ekonomisk ersättning är ett enkelt hjälpmedel för att motivera anställda menar Andrew (1993). Lebby (1993) argumenterar för samma sak och menar att det är enklare att visa uppskattning genom pengar än genom ord. Pengar är svaret på goda
prestationer, tillfredsställelse och respekt. Det är svårt att ge övertygande vägledning om mål och problem utan att det finns någon konkret belöning när målet uppnås (Stewart, 1993).
McAdams (1993) anser att lämplig belöning för förbättrad prestation är rimligt, instinktiv och praktiskt, det ses som en tydlig handling. Det som Amabile (1993) tycker är avgörande i belöningssituationen är innebörden av belöningen. Belöningar kan ge nya möjligheter vilket ger ökad kreativitet. Den bästa utgången är om anställdas motivatorer är en kombination av inre och yttre komponenter. Inre motivation av utmaning och tillfredsställelse och yttre motivation genom bekräftelse och pengar (Amabile 1993). Belöning skapar en “win-win”
situation menar McAdams (1993) och att tanken med belöningssystem bidrar till fokus och förbättrad prestation. Han tycker att organisationer ska fokusera på individers produktivitet som en affärstillgång. Belöningssystem är enligt Baker (1993) beroende av resultat som
10
organisationen vill nå. Organisationen är beroende av ett specifikt beteende och uppmuntrar det beteendet för att nå önskvärda resultat. Samtidigt leder det till att organisationen kväver den anställdes initiativtagande genom att uppmuntra specifika beteenden. Organisationer måste kunna hantera belöningssystem om de ska vara flexibla och innovativa (Baker 1993).
2.2.4 Negativa aspekter med belöningssystem
Kohn (1993) argumenterar för att belöningssystem inte är ett vinnande koncept för
organisationer. Han tar upp en rad negativa konsekvenser som ett belöningssystem kan leda till. Alltför sällan tar sig arbetsgivare tiden att undersöka konsekvenserna av belöningssystem, och om det ger de effekter som önskas. Belöningen blir mer intressant än arbetet som leder dit. Vad forskning inom ämnet belöningssystem har sagt i nästan 40 år, är att belöning endast säkerställer en sak och det är en tillfällig förbindelse. Så fort organisationen slutar belöna ett önskat beteende, så återgår arbetstagare till gamla beteenden. Kohn (1993) tar även upp resultat från studier som visar att belöningar kan vara mindre effektivt än att inte belöna alls.
Belöningssystem kan liknas vid yttre motivation. Yttre motivation är inget som påverkar det som ligger bakom våra beteenden. Det är inget som skapar en långvarig förbindelse, utan när belöningen tar slut tar även arbetstagarens extra ansträngning slut. Studier har även visat att människor som förväntar sig en belöning efter att ha avslutat en uppgift, inte presterar lika väl som de som inte förväntar sig någon belöning alls (Kohn 1993).
Kohn (1993) tar upp sex anledningar till varför belöningssystem inte är lönsamt för organisationer.
Pengar är inte en motivator
Trots att pengar köper det människor behöver och vill ha, är det inte ett bevis på att pengar motiverar. Det finns ingen grundläggande förklaring att betala mer pengar uppmuntrar anställda att göra ett bättre jobb eller mer jobb.
Belöning straffar
Att tvång och rädsla är något som försämrar anställdas motivation och skapar trotsighet och ilska är många chefer bekanta med. Vad som är mindre känt är att bestraffning och belöning är olika sidor av samma mynt. Belöning har samma bestraffande effekt för att den är
manipulativ. Belöningen är visserligen eftertraktad, men det krävs ett visst beteende för att få den vilket kan upplevas kontrollerande.
Belöning leder till bristande samarbete
När belöningssystem fokuserar på individuella prestationer, minskar det möjligheterna för samarbete. Den gemensamma vinningen hamnar i skugga bakom den individuella. Det kan leda till en tävling mellan anställda vilket gör att de ser varandra som hinder för deras egen framgång.
11
Belöning ignorerar anledningen till och lösningen av uppgifter
Att förlita sig på ett belöningssystem löser inga problem. Istället för att finna bakomliggande faktorer av ett problem belönar cheferna de anställda för att ändra deras beteende. Det kräver mindre ansträngning från ledningen men bidrar inte till långsiktiga lösningar.
Belöning avskräcker risktagande
Får en anställd en belöning för ett specifikt mål eller beteende, är det precis vad den anställda kommer att göra. Anställda blir mindre innovativa och tar mindre risker i utförandet av uppgiften, på grund av rädslan att misslyckas. Kreativitet är något som drabbas av belöning och belöning är fiende till nyfikenhet. Med risk att förlora belöningen tar den anställda den säkraste och snabbast vägen för att nå dit. Det utelämnar utrymme för att undersöka nya möjliga lösningar.
Belöning tar bort genuint intresse
Om målet är att briljera, kan ingen belöning någonsin mäta sig med inre motivation. Yttre motivatorer är dålig ersättning i förhållande till ett genuint intresse för ens jobb. Belöning kan till och med försämra inre motivationen för optimal prestation (Kohn 1993).
Belöning utifrån mål är en vanlig del av belönings- och bonussystem. En nackdel med det kan vara att projektledare och chefer som är delaktiga i målsättning belönar lägre mål. En
anledning är för att de ska kunna visa ledningen att de faktiskt når målen som sätts upp.
Statistisk har visat att målen möts men de överträffas inte (Anderson, Dekker & Sedatole 2010). Det är något som Kohn (1993) benämner som att genom att sätta lägre mål avskräcker det risktagandet på grund av rädslan att misslyckas. Målsättningsprocessen är en synlig och tydlig process där chefer vill visa att anställda når målen. Organisationen accepterar de målen som grund för individuell resultatbonus om det stödjer det övergripande målet (Anderson, et al. 2010). Ekonomisk ersättning kan inte mäta sig med sant engagemang och kreativitet inför en uppgift, det är något som sjunker när arbetstagaren känner sig kontrollerad av ett system menar Amabile (1993). Målsättningsprocessen samverkar med belöningssystemet för att kunna påverka mål och prestationer. Hur målen sätts beror på hur stort inflytande chefen har på arbetstagaren, kunskap och erfarenhet ger större utrymme inflytande. Hur arbetstagaren har presterat innan blir ett riktmärke för vidare prestationer (Anderson, et al. 2010). Med
arbetstagarens delaktighet är målsättning kopplat till lägre och tydligare mål som uppkommer under förhandling men som även kan vara ”meeting but not beating”, arbetstagaren vill helt enkelt inte överträffa sina mål för att få högre krav på sin prestation (Anderson. et al. 2010).
McAdams (1993) håller med om att mäta och belöna på individnivå kan komma att uppfattas som kontrollerande. Baker (1993) anser att problemet inte är att belöningssystem inte fungerar utan att de fungerar för bra. Om organisationer belönar av fel anledning ger det felaktiga resultat. Vidare diskuteras att organisationer måste lära sig att utnyttja det belöningarna gör för individers motivation och organisationers effektivitet. Enligt Amabile (1993) kan det finnas omständigheter där löneökningar ses som en muta. Hon menar att arbetstagaren kan känna sig ägd av organisationen genom att de belönas för ett önskvärt beteende.
12
2.3 Motivation
2.3.1 Expectancy theory
Grundtanken i Expectancy theory är att det som styr individens handlingar är de förväntningarna han eller hon har på att handlingarna ska leda till ett önskat resultat (Hadegaard Hein 2012:70).
Den första motivationsteorin som berörs är Expectancy theory som belyser att människor är motiverade att arbeta när de förväntar sig kunna åstadkomma ett önskvärt utfall av arbetet.
Förväntningen handlar om att kunna förutspå vilka konsekvenser arbetet eventuellt kommer att få. Den förväntade belöningen och hur mycket den betyder för individen har betydelse.
Den kognitiva processen blir grundläggande för hur en individ bearbetar motiverande faktorer (Bonner & Spinkle 2002).
“A worker´s level of performance on his job is dependent both to his ability and on his motivation” (Vroom 1967:198)
Expectancy theory delar in motivation i inre och yttre motivation. Inre motivation baseras på en önskan om kompetens och självbestämmande. När individen ges ett urval att få välja vad den ska arbeta med och vilken uppgift, ger det en ökad känsla av kompetens med hjälp av positiv feedback. Yttre motivation kännetecknas vanligtvis av pengar eller andra ekonomiska förmåner (Miner 2005:97f). Om relationen mellan prestation och belöning är stark är chansen stor att individen motiveras och agerar mot belöningen (Latham 2007:44ff). Den förväntade tillfredsställelsen av målsättningen gör att chansen att resultatet ska uppnås ökar. Motivation skapas i förväntan mellan prestation och resultat samt hur attraktivt utfallet är (Bonner &
Spinkle 2002). Den yttre motivationen verkar för att minska den inre motivationen trots att belöningssystem ofta ökar produktiviteten (Miner 2005:97f). Förväntan påverkar resultatet beroende på om motivationen är hög eller låg. Det grundar sig i den egna inställningen, förväntar man sig ett dåligt resultat så presterar man där efter och vice versa. Resultatet beror på om det egna behovet tillfredsställs vilket grundar sig i om individen drivs av inre eller yttre motivation (Jonsson 1992:21ff ).
13 2.3.2 Self-Determination theory
I korthet så handlar denna teori om att ge anställda frihet att ta egna beslut som leder till högre känsla av självständighet och större intresse för uppgiften. Det resulterar i att arbetstagaren spenderar mer tid på själva uppgiften, tar mer egna initiativ och ett större ansvar för uppgiften. Teorin menar att fritt ansvarstagande höjer intresset för vissa delar av en uppgift (Latham 2007:142ff).
Self-Determination theory (SDT) är en av de senare behovsteorierna som har utvecklats av Deci och Ryan (2002:5) som grundar sig i antagandet att alla individer har en naturlig tendens att utveckla en enhetlig självkänsla. Teorin visar att det finns specifika sociala faktorer som stödjer dessa medfödda tendenser, och även faktorer som hindrar den grundläggande
processen. SDT förhåller sig till tre, enligt Deci och Ryan (2002:5f), psykologiska behov som innebär att få ge uttryck för sin kompetens, känna samhörighet samt behovet av att vara självständig. Dessa behov är nödvändiga för individens psykiska och fysiska välmående.
Deci och Ryan (2002:7f) uttrycker att det är viktigt att alla behov får utrymme för att uppnå en enhetlig självkänsla. Kompetens handlar om individens känsla av att känna sig effektiv i interaktioner med den sociala miljön, att utrymme och möjligheter finns för att uttrycka sin kapacitet. Behovet av kompetens får individer att söka utmaningar som upprätthåller och förbättrar ens kompetens genom olika aktiviteter. Samhörighet är ett behov som handlar om vikten av att interagera med andra. Det viktiga är den psykologiska känslan av att känna gemenskap och vara en del av en helhet. Det sista behovet självständighet kan beskrivas som en individs behov av att agera med en känsla av eget val, vilja och självbestämmande. Att handla utifrån eget intresse och egna värderingar. Självständighet kan även vara när individer
”tar in” andras beteende som sitt egna uttryck, och använder de influenserna i samspel med sina egna tankar och värderingar (Deci och Ryan 2002:7f).
Yttre och inre motivation
Latham (2007:42ff) skiljer på yttre och inre motivation och motivationens olika effekter av i relation till om individen är självstyrd eller kontrollerad av andra i sitt arbete. Deci och Gagné (2005) diskuterar skillnaden mellan självstyrande motivation och kontrollerande motivation.
Självstyrande motivation handlar om att bli bekräftad för sina egna tankar och handlingar, ett exempel på självstyrande beteende är när individer tar sig an uppgifter frivilligt för att de finner dem intressanta. Självstyrande motivation och inre motivation är sammankopplade till varandra. Kontrollerande motivation innebär att ens uppgifter är kontrollerande och utförs på ett visst sätt för att de måste. Att bli kontrollerad innebär att ha mer press på sig, det handlar om att prestera och agera som någon annan vill för att bli bekräftad (Deci och Gagné 2005).
14 Kontroll och självbestämmande
Deci och Ryan (2002:17) presenterar en modell för att förklara relationen mellan kontroll och självbestämmande, och hur det är kopplat till individens motivation. Det finns tre skalor av motivation vilka är: ingen motivation, yttre motivation och inre motivation.
Figur 2.1 Modellen illustrerar olika tillstånd av motivation i förhållande till självbestämmande (Deci & Ryan 2002:16f)
Längst till vänster i modellen finns ingen motivation vilket betyder att individen saknar motivation till uppgiften samt att den känns obetydande. Individen agerar inte alls eller agerar passivt utan intresse för uppgiften. Att inte motiveras skapas utifrån känslan att inte kunna uppnå önskade utfall på grund av bristande beredskap eller bristande kompetens. Det uppstår även när uppgiften och utfallet inte har någon betydelse för individen (Deci & Ryan 2002:17).
I skalan följer sedan fyra typer av yttre motivation. De fyra typerna definieras av på vilket sätt de regleras av yttre och inre faktorer. För att exemplifiera de olika typerna av yttre motivation kommer det i varje steg ges exempel på hur anställda kan uppleva när en ny policy
implementeras på ens arbetsplats. Första steget är ”extern reglering” och är den minst självbestämmande typen av yttre motivation. Extern reglering kännetecknas av motivation som uppstår genom belöning eller bestraffning, när anledningen till ett visst beteende är för att uppfylla yttre ställda krav. Under den kategorin faller ofta olika belöningssystem (Deci &
Ryan 2002:17). När en ny policy ska implementeras på en arbetsplats kan det till en början kännas som ett främmande krav som ställs från ledningen. Om inte dessa krav förmedlas tydligt av ledningen och en anställd agerar emot de nya reglerna, kan det upplevas som en bestraffning om ledningen skulle påpeka att agerandet var felaktigt. Den anställde har inte tagit in de yttre regleringarna vilket hämmar individens motivation och det upplevs som kontrollerande från ledningens sida.
”Introjicerad reglering” innebär att individen tar in egenskaper och reaktioner från omvärlden på ett ytligt plan. Vissa beteendemönster skapas utifrån yttre faktorer som inte helt går att förlika med jaget. Introjicerat beteende skapas för att undvika känslor av skuld och skam eller för att upprätthålla sin egen stolthet (Deci & Ryan 2002:17). För att exemplifiera introjicerad reglering så innebär det om den anställda tar del av den nya policyn och förstår den men det finns delar i policyn som inte stämmer överens med ens egna värderingar. Anställda måste
15
förhålla sig till den nya policyn även om det inte känns helt rätt vilket skapar känslor av skuld för att hen inte kan stå helt bakom den nya policyn.
”Identifierad reglering” är en något mer självbestämmande typ av yttre motivation. Den innefattar en medveten värdering av hur beteende regleras efter personligt intresse. När en individ identifierar sig med en handling eller tanke så bidrar det till en högre nivå av självbestämmande (Deci & Ryan 2002:17). När en person identifierar sig med en yttre reglering i form av en policy handlar det om en mer accepterad form av reglering. Den anställde ser behovet i organisationen av policyn och finner den intressant och nödvändig. På så sätt kan policyn appliceras i det egna arbetet och inte kännas som ett hinder för det egna självbestämmandet. Det anses inte heller som kontrollerande från ledningen utan som ett nödvändigt tillförande i arbetet som bidrar till motivationen positivt.
Den fjärde och sista regleringen av yttre motivation är ”integrerad reglering”. Den innebär att individen har integrerat yttre aspekter och värderingar med sina egna. Individens värderingar, mål och behov överensstämmer helt och blir en del av jaget (Deci & Ryan 2002:17). När en individ identifierar sig med en yttre reglering i form av policy går den helt i linje med individens egna värderingar. Reglerna och värderingarna som framkommer i policyn accepteras helt av den anställde och integreras snabbt i det dagliga arbetet. Den yttre regleringen påverkar endast individens motivation positivt och det anses inte vara kontrollerande från ledningens sida.
Deci och Ryan (2002) belyser även att skalan är ett exempel på hur olika typer av motivation och reglering kan beskrivas i förhållande till självbestämmande. De menar inte att det är en skala av steg som måste genomföras för att nå inre motivation och självbestämmande. Det är möjligt att en individs motivation styrs av flera steg i skalan och är meningen att ta hänsyn till tidigare erfarenheter och personliga värderingar. Fler beteendemönster kan komma till och öka med tiden parallellt med en individs personliga utveckling (Deci & Ryan 2002). Längst till höger och slutet på skalan är inre motivation vilket symboliserar självbestämmande. Inre motiverade beteenden är baserad på tillfredsställningen av beteendet i sig och inte utav yttre faktorer som uppmuntrar eller tillrättavisar ett visst beteende. När det uppstår en inre
motivation känner individen ett frivilligt engagemang inför diverse aktiviteter. Drivkraften finns i intresset och glädjen inför aktiviteten (Deci & Ryan 2002:10)
SDT om belöning i förhållande till motivation
En självstyrande och stöttande miljö skapar ett klimat som fokuserar på att uppnå inre mål som genererar i personlig utveckling (Gagné & Deci 2005). Kännetecknet för inre motivation är känslan av engagemang, tillfredsställelse (Latham 2007:142ff). En kontrollerande miljö och yttre mål som belöning resulterar i en mer passiv och negativ inställning. Eftersom prestationen inte tillfredsställer de grundläggande behoven (Gagné & Deci 2005). Yttre motivation i form av belöning anses under kontrollerande förhållanden ge negativa
konsekvenser på motivation. Om uppgifterna utförs under press och inom tydliga ramar kan det kväva individens självstyrande motivation (Gagné & Deci 2005). Mer yttre belöning
16
resulterar i mindre inre motivation. Vilket enligt Latham (2007:142ff) tyder på att anställda på företag som förespråkar belöning är mindre motiverade. Vad som ursprungligen är yttre motivation kan “internaliseras” av individen, genom att denna tar in andras uttryck eller beteende som sedan blir en del av individens egna beteende. Där yttre styrningar på en arbetsplats som regler, policydokument och tillämpade principer övergår till inre motivation.
Det är en typ av kontrollerad motivation och kan betingas av att belöningar förknippas med vissa beteenden (Latham 2007:142ff). Belöningar kan även ge motsatt effekt genom att vad som ursprungligen är inre motivation blir riktat mot yttre och instrumentella motivatorer. Där yttre motiv kan konkurrera ut ursprungligen inre motivation inför arbetsuppgiften (Aronsson, et al. 2012:202).
2.3.3 Påverkningsfaktorer för arbetsmotivation
Det finns ytterligare aspekter för att undersöka hur motivation kan se ut och figuren nedan visar på en ömsesidig påverkan mellan faktorer som skapar arbetsmotivation. En central del i arbetsmotivation skapas i arbetsrelationen mellan arbetstagare och chef vilket har sin grund i att chefen bedömer arbetstagarnas prestationer. Lindblom (1996:14f) menar att en bra chef ska använda arbetstagarnas kunskaper, leda dem i rätt riktning samt förbättra och utveckla deras förmågor. Utfallet av ett bättre chefskap bidrar till en högre arbetsmotivation hos den anställde. Genom att arbetstagarna motiveras skapas det glädje, ett bredare kunnande och en vilja i och för arbetet. Det finns ett samband att bättre chefskap skapar möjligheter för ett bättre resultat. Något som enligt Lindblom (1996:14f) underlättar chefens vilja och motivation att driva organisationens arbete framåt är en bättre chefslön. En bra chef bör även se till att arbetstagaren har en bra och rättvis lön. Högre arbetsmotivation bidrar till bättre resultat vilket underlättar och gör chefens jobb mer tacksamt. Om arbetstagaren skapar bättre resultat så ger det ökad arbetsmotivation genom att resultatet blir synligt. Att vara medveten om att ens prestation bidragit skapar en bra självkänsla hos den anställde. Chefens motivation och stimulans ökar när arbetstagarens resultat blir synligt förbättrade. Vilket sedan leder till att bättre resultat är en tydlig och bra grund för en bättre lön. En bättre lön som belönar rätt saker och stimulerar beteenden i utförande som premieras av ledningen vilket skapar ett intresse för resultatet. Bättre lön skapar högre arbetsmotivation som gör att arbetstagarna vill stanna och utvecklas i och med organisationen vilket i sin tur förenklar chefsuppgiften (Lindblom 1996:14f).
Figur 2.2 Illustrerar hur faktorer hänger ihop och påverkar varandra (Lindblom 1996:14)
17
2.4 Prestation mot mål
2.4.1 Goal-setting theory
Grunden i Goal-setting theory är att utformningen och prestationer av diverse uppgifter är styrda av målsättningen. Människor motiveras av en strävan att uppnå medvetet uppsatta mål som stämmer med deras värderingar (Aronsson, et al. 2012:207).
För att använda Goal-setting theory i arbetssituationer förutsätter det att individen har den kunskap och kompetens som behövs inom arbetet, för att utifrån det ha förståelse för målen.
Något som skapar förutsättningar för förhållandet mellan individens villighet att förplikta sig till att nå mål (Hedegaard Hein 2012:177 ). Locke och Latham (2012) menar att krävande mål skapar bättre prestationer, målet ger individen ett syfte som skapar ett stärkt fokus. Detta bidrar till ökat självförtroende, motivation och en känsla av meningsfullhet genom
erkännanande. För att mål ska inverka på prestationer måste individen känna en koppling till målet och en vilja för att nå dit (Locke & Latham 1990). Det är målen i sig som styr
individens uppmärksamhet och motiverar individen att utarbeta strategier för att uppnå målen.
Individens acceptans och engagemang för målen är centralt i teorin (Aronsson, et al.
2012:207).
Studier har visat att mål som är tilldelade av till exempel chefen generellt leder till samma engagemang och prestation som att låta individen vara delaktig i målsättningen eller att de sätter upp målen själva (Locke & Latham 1990). Så länge målen är accepterade av individen, utgör de en stark drivkraft och källa till självreglering genom att påverka riktning, intensitet och uthållighet i beteendet. Uppnådda mål och positiv feedback bidrar till högre målsättningar (Aronsson, et al. 2012:207). Feedback ger bekräftelse på att ens prestation går att relatera till ens målsättning. Målsättning leder till mer effektivt arbete när kontinuerlig feedback ges. Det är dock viktigt att poängtera att feedback utan målsättning har en liten effekt på högre
prestationer (Locke & Latham 1990). Positiv feedback från andra gör att individer blir medvetna om sina egna tillgångar och möjligheter. Genom feedback stärks självförtroendet som i sin tur motiverar individen till att utföra uppgiften (Øiestad 2005:110).
Förutsättningarna för en arbetstagare bör optimeras vilket innebär att deras möjligheter att bidra till helheten ska framgå. Ett sätt att motivera arbetstagarna är genom positiv och nyanserad feedback, den måste vara realistisk för att stimulera motivationen. Att få realistisk och nyanserad feedback skapar även en trygghet och tillit som i sin tur skapar arbetslust (Øiestad 2005:114).
Generellt är engagemang mot mål som högst när de är uppnåbara och individen kan relatera till målen, och när det leder till något utav värde att nå dit. Monetär belöning i form av pengar stärker engagemanget inför målet om mängden pengar är tillräckligt stor och om belöningen inte är kopplad till mål som är ouppnåbara (Locke & Latham 1990). Måluppfyllelse ger
18
positiva känslor som kan skapa meningsfullhet i ett mindre meningsfullt arbete. Det finns en medvetenhet som genomsyrar Goal-setting theory som påverkar riktningen på målet. Locke och Latham (2006) benämner den medvetenheten som intentioner, den betyder att individen förhåller sig till sitt egna framtida beteende. Behovens betydelse har effekter på individens intentioner och ses som en stark drivkraft (Latham & Locke 2006).
Latham och Locke (1979) presenterar en målsättningsmodell med centrala element som påverkar målsättningen och utförandet för att uppnå mål. Källor till fastställandet av mål samverkar med känslan av förpliktelsen till målet och övervinnandet av motstånd som
tillsammans utgör första steget i processen. Delar av målsättningsmodellen presenteras separat för att tydliggöra modellen i sin helhet.
Del 1.1 av målsättningsmodellen. Det som utgör källorna till framställandet av målet är framför allt den anställdes tidigare prestationsnivå, målet bör vara inom rimliga gränser för vad som kan förväntas. Den anställdes deltagande i målsättningen avgör förståelsen av målet. Till vad och vem arbetsuppgifter delegeras spelar också in, varje arbetstagare har en funktion och det handlar om att få ut det som önskas av varje individ.
För att underlätta hur målet framställs krävs det att anställda arbetar inom de externa begränsningarna, arbetsuppgiften ska utföras inom de aktuella ramarna (Latham & Locke 1979; Hedegaard Hein 2012). För att exemplifiera de olika stegen i modellen går yrket som brevbärare att placera in i varje steg, där målet är att leverera post. Yttre begränsningar som brevbärare kan hindras av är om hen saknar körkort och måste transportera sig med cykel eller moped. Brevbärarens begränsningar kan leda till att arbetstillfällen uteblir. Framställandet av målet ska i sin tur harmoniera med organisationens mål är.
1.2 För att känna målförpliktelse krävs det att som anställd få tydliga instruktioner om uppgiften. Detta underlättas om anställda har tillit till ledning och organisation och samtidigt känner stöd från den samma. Den spontana informella kompetensen är skapad ur det egna självförtroendet, ju bättre självförtroende desto högre kompetensnivå och vice versa.
Detta grundar sig till viss del i hur anställda tidigare presterat (Latham & Locke 1979; Hedegaard Hein 2012). För
brevbäraren innebär målförpliktelsen att precist veta inom vilka områden som posten ska levereras. Även att brevbäraren har stöd från ledning och känner sig trygg inom sitt arbetsområde.
1.3 För att övervinna motstånd från den anställde krävs det att organisationen visar att de värdesätter vad individen gör.
Kompetensutveckling skapar bättre förutsättningar för båda parter, personlig utveckling som gynnar organisationen.
Genom att känna delaktighet i vad som ska presteras gör att
19
motståndet minskar. Den anställde får vara med och sätta en personlig prägel på organisationens mål. En sista del i hur arbetsgivare övervinner motstånd är genom ekonomiska belöningar. Att få ett siffervärde som är betydande på en prestation kan
underlätta vägen dit. Dessa beståndsdelar utgör grunden för målegenskaper som blir det andra steget mot målet (Latham & Locke 1979; Hedegaard Hein 2012). Brevbäraren ska få lön för utfört arbete och delges utvecklingsmöjligheter inom yrket.
2. Målegenskaperna bör vara klara och specifika.
Svårighetsgraden bör vara så hög att det skapar en vilja att anstränga och utmana sig själv men inte för hög så att möjligheten att utföra arbetet försvinner. Det bör finnas en tydlig avgränsning för om det är på individ- eller gruppnivå.
Om målen är på gruppnivå ska det framgå vad som krävs av medlemmarna i gruppen. Genom individens handling utgörs dennes prestation som är det tredje och avslutande steget som understöds av olika element.
Utförande genererar framgång eller fiasko beroende på prestationsnivå (Latham & Locke 1979). Målegenskaperna kan bestå av hur många inom området som ska täckas in under arbetspasset. Antalet bör ligga i överkant av vad som är normalt för att eftersträva en vilja hos brevbäraren att klara av det på avsatt tid. Brevbärarens inställning och yttre påverkande faktorer blir avgörande för om målet nås.
Figur 2.3 Målsättningsmodell. (Latham & Locke 1979; Hedegaard Hein 2012).
20
Processen kan beskrivas övergripande i tre steg av Latham och Locke (2006). Det första steget är fastställande av målet där målegenskaper skapar en effekt. Målet bör vara tydligt och specifikt, ha en konkret deadline, vara utmanande men samtidigt realistisk. Att inte känna möjligheten eller att aldrig nå målen har en demotiverande effekt. Målen ska sättas utefter medarbetarens kompetensnivå, tidigare prestationer och självförtroendet (Latham & Locke 2006). Målegenskaperna följs av målförpliktelse där man vill undvika motstånd. Motstånd kan uppstå om anställda inte uppfattar målen i brist på självförtroende, kunskap eller kompetens. Det samma gäller om anställda inte ser någon personlig vinst i utförandet.
Möjlighet till kompetensutveckling, belöningar i form av bonus, befordran och erkännande är redskap som bidrar till den personliga vinsten. Organisationen bör genom chefer och
arbetsledare underlätta genom instruktioner och positivt stöd så det finns en tillit tillbaka (Latham & Locke 2006). Sista steget är införandet av understödjande element. Som individ behövs nödvändig feedback men det är inte tillräckligt för att målsättningen ska leda till bättre prestationer hos anställda. Organisationen bör ställa sina resurser till förfogande för att
utveckla medarbetarnas kunskaper och kompetenser genom till exempel en handlingsplan (Latham & Locke 2006). Målsättning eliminerar inte på något sätt alla misslyckanden och kan inte kompenseras för en dålig ledning eller att anställda upplever att de är underbetalda.
Hänsyn bör tas till arbetets karaktär och människors olikheter eftersom mål har en styrande inverkan på en individs beteende. Det kan skapa trångsynthet och tunnelseende som skapar en tävling som inte är vinstdrivande för organisationen (Hedegaard Hein 2012).
21
3. Metod
I detta kapitel presenteras det tillvägagångssätt som använts vid genomförandet av studien.
Kapitlet inleds med en kort redogörelse av val av metod, urval samt en presentation av företaget där undersökningen har utförts. Intervjupersonerna presenteras sedan kort utifrån bakgrundsfrågorna som behandlas i avsnittet om skapandet av intervjuguiden.
Litteratursökning, intervjuer och bearbetning av data behandlas även. Slutligen följer
studiens trovärdighet där begreppen reliabilitet och validitet beskrivs och sist presenteras de etiska överväganden.
3.1 Val av metod
Studiens syfte berör anställdas attityder kring belöning i förhållande till motivation och prestationer mot mål. Utifrån studiens syfte valdes en kvalitativ metod för att få en djupare förståelse av “mjuka” data (Patel & Davidson 2003:14). Valet av att använda hypoteser i stället för frågeställningar stärktes då det redan fanns en hel del forskning om motivation kopplat till belöningssystem. Hypoteserna har skapats för att undersöka studiens syfte och kommer i resultatet att verifieras eller falsifieras, det kommer att presenteras om hypoteserna bekräftas eller inte (Patel & Davidson 2003:21). Genom valet av att hypotespröva tog
undersökningen den så kallade bevisandets väg där teorin fanns som en utgångspunkt för det som skulle undersökas, det deduktiva tillvägagångssättet (Patel & Davidson 2003:23).
För att undersöka anställdas attityder till belöning kändes intervjuer som det rätta
tillvägagångssättet. Målet var att fördjupa förståelsen av intervjupersonernas egna upplevelser och vi valde att använda oss av en halvstrukturerad intervjuform då syftet på förhand var bestämt. När man utgår från något som redan är känt definierar Lantz (2007) det som en strukturerad intervjuform. Eftersom de mer strukturerade intervjuformerna utgår från ett syfte kan det utgöra en grund för slutsatser och jämförelser mellan svarsalternativ.
3.2 Förförståelse
Patel och Davidson (2003:29) förklara förförståelse som tankar, intryck och känslor samt en kunskap som forskaren har tillgång till för att tolka och förstå forskningsobjektet. Den förförståelse vi hade med oss in i arbetet med vår studie handlar om hur vi upplevt belöning genom tidigare anställningar. Att erhålla en ekonomisk ersättning var något som vid första tanken var belöning för oss. När vi har premierats med löneökning eller personalförmåner som till exempel friskvårdsbidrag har vi upplevt det som en motivationsfaktor i arbetet.
Genom bekanta i vår omgivning har vi uppmärksammat att det är alltmer förkommande att organisationer väljer att belöna sina anställda för att uppmuntra till fortsatt bra arbete. Vi anser att samtalsämnen som kretsar kring arbetslivet ofta landar i en fråga om pengar och om hur arbetsplatser tar tillvara på sina anställda. Det är inte ovanligt att höra om organisationer som till exempel genom säljtävlingar på arbetsplatsen försöker motivera sina anställda till att
22
prestera det lilla extra. Det är något som väckte vidare intresse hos oss för att se hur
organisationer väljer att arbeta med belöning för att motivera anställda att prestera bättre. Den förförståelsen vi hade om begreppet motivation var att det är något som får oss att omvandla vilja till handling. Motivation fungerar som något som lockar oss att prestera på arbetet och är sammankopplat med att någon annan tror på ens prestationer och visar det.
3.3 Urval
Efter att vi kommit fram till vilken metod som var lämpligast för vår studie, var nästa steg att hitta en organisation där intervjuerna kunde genomföras. Eftersom studien baserades på anställdas attityder kring belöning i förhållande till motivation och prestation valdes undersökningen att göras på ett företag som har belöningar baserat på individuella
prestationer. På organisationens hemsida är de öppna med att de har ett bonussystem vilket var anledningen till att vi tog kontakt. Undersökningen utfördes på ett internationellt företag inom läkemedelsindustrin och urvalet bestod av frivilligt anmälda anställda på olika
positioner inom företaget. Vi kontaktade personalchefen på huvudkontoret som skickade vidare informationen till linjecheferna, vilka i sin tur skickade ut en intresseanmälan till sina anställda.
Vi gjorde därmed urval enligt den tvåstegsprincip som Eriksson-Zetterquist och Ahrne (2013:42) tar upp. Det första steget är att skaffa en bas för undersökningen vilket för oss innebar att hitta en organisation som arbetade med att belöna sina anställda med bonus utefter individuella prestationer. När valet av organisation har gjorts är nästa steg att få tillåtelse att ha med organisationen i undersökningen, vilket ofta innefattar att forskaren är beroende av någon ansvarig inom organisationen som har tillgång till förteckningar över anställda, i vårt fall var det personalchefen på huvudkontoret. Det andra steget i tvåstegsprincipen är att utifrån basen hitta intervjupersoner, vilket i vår studie skedde genom en frivillig
intresseanmälan och på så sätt fanns det ingen systematik för urvalet inom företaget. Varje intervjuperson som tackade ja till att delta fick ett personligt mail med information om studiens syfte och några förslag på datum när intervjun skulle kunna äga rum.
3.4 Organisationen
Undersökningen har utförts på ett forskningsbaserat läkemedelsföretag som arbetar med läkemedel, vacciner och egenvårdsprodukter. Organisationen har verksamhet i 150 länder varav produktion i 36 av länderna och forskningscenter i fem. Deras belöningssystem bygger på 60 procent individuella prestationer under året och 40 procent på företagets vinst. De anställda har stor påverkan på sin bonus som är kopplad till individuella mål som sätts i början på varje år. Varje anställd sitter tillsammans med sin chef och skriver en plan med mål för året. Dessa följs upp löpande under året och i slutet av året görs en utvärdering av målen.
Det viktiga är att de sätter affärsmässiga och individuella mål som stöttar både organisationens mål och individens utvecklingsmål.
23 3.5 Presentation av intervjupersonerna
Nedan följer en kortare presentation av intervjupersonerna som innefattar de bakgrundsfrågor som efterfrågades vid intervjun. Bakgrundsfrågor som kön och ålder ansågs inte relevanta eftersom studiens syfte var att undersöka individuella uppfattningar av ett befintligt system som samtliga intervjupersoner arbetar med under samma villkor. Intervjupersonerna har tilldelats fiktiva namn som är könsneutrala och presenteras i modellen nedan. I modellen framgår det hur länge respondenten har arbetat inom organisationen och hens befattning.
Vilken befattning intervjupersonerna har återkommer i resultatet där den huvudsakliga uppdelningen sker mellan forsknings- och marknadssidan.
Tabell 3.1 Presentation av intervjupersoner
3.6 Litteratursökning
Litteratursökning ägde rum på Karlstads Universitetsbibliotek. Vetenskapliga artiklar och böcker söktes via OneSearch som är den databas som finns på Karlstads Universitets hemsida.
Både svenska och engelska sökord användes vid sökningen. Exempel på sökord som användes i olika kombinationer var: ”belöning”, ”belöningssystem”, ”rewardsystem”,
”erkännande”, ”motivation”, ”motivationsteorier”, ”målstyrning”, ”goal-setting”,
”recognition”.
Frågeställningar som uppkom vid litteratursökning handlade främst om hur avgränsningar skulle ske. Vi diskuterade bland annat om fokus skulle vara på äldre eller nyare
motivationsteorier, då vi upplevde motgångar med att hitta huvudkällor på vissa teorier. Vid sökningar som gjordes via OneSearch var det till en början svårt att hitta artiklar som rörde individuell bonus då det internationellt är vanligare med ackordslön.
3.7 Skapande av intervjuguide
Intervjuguiden inleddes med bakgrundsfrågor om befattning och hur länge personen arbetat inom företaget för att ge oss en förståelse om relationen mellan företaget och den anställde.
