Competências do gestor de recursos humanos

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As competências transversais no processo de recrutamento e seleção de recursos humanos: um estudo em empresas

As competências transversais no processo de recrutamento e seleção de recursos humanos: um estudo em empresas

Consideramos que o balanço de todas as atividades desenvolvidas foi positivo, sendo que todas as atividades que foram sendo realizadas se assumiram sempre como produtivas e realizadas para contribuição da nossa formação pessoal e profissional. O que apenas não conseguimos realizar foi, uma atividade que sempre gostaríamos de aprender e desenvolver, a elaboração de entrevistas de seleção e também a sua realização. Consideramos que as entrevistas se assumem como uma das principais atividades de um técnico ou gestor de recursos humanos, e nesse sentido não conseguimos/tivemos oportunidade de as realizar, uma vez que durante o período de estágio não aconteceram nenhuns processos de recrutamento para a empresa, ou para clientes. Não consideramos que seja de facto um ponto negativo, tendo em conta toda a dimensão de informação que há disponível atualmente sobre o tema, não crendo que se assuma como um entrave no acesso ao primeiro emprego na área de recursos humanos. Além das entrevistas, tivemos a oportunidade de recolher um variado leque de currículos e candidaturas a diversas áreas, o que nos facultou a possibilidade de (como técnicos de recursos humanos) fazer uma leitura sobre quais os currículos que se assumem como mais fáceis de “ler”. Atentamos que, toda esta informação que ia chegando diariamente por vezes era um pouco difícil de organizar, uma vez que algumas das candidaturas se tornavam confusas. Determinados recrutamentos requeriam apenas candidaturas para uma determinada área, e os candidatos enviavam por vezes currículos que em nada tinham a ver com o processo de recrutamento que se estava a desenvolver naquele momento, tornando-se assim um pouco mais complicado organizar e assimilar as informações.
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Modelos de gestão de recursos humanos e o papel central do gestor da relação: estudo de caso EDP

Modelos de gestão de recursos humanos e o papel central do gestor da relação: estudo de caso EDP

1- RH Corporativo: estes profissionais desenvolvem a cultura e reputação da organização, com base nos valores e princípios da mesma. É-lhes esperado que influenciem a agenda do CEO definindo as práticas que melhor respondam às necessidades estratégicas da empresa. Nesse sentido o RH corporativo deve, em primeiro lugar, determinar as competências necessárias para implementar a estratégia definida. Seguidamente, deve definir as práticas RH que melhor entregam a estratégia, e, por fim, desenhar um plano de ação para o desenvolvimento dessas práticas na organização. O objetivo primordial do RH corporativo é, por isso, assegurar que todo o trabalho RH está alinhado com os objetivos do negócio, garantindo que todas as unidades de negócio se comprometem com objetivos mensuráveis. Deve ainda mediar e eliminar conflitos de interesse que surgem entre os profissionais alocados aos centros de excelência e os gestores da relação dada a necessidade de soluções estandardizadas versus flexíveis, solicitadas por cada uma das partes. O RH corporativo desempenha ainda um papel importante no desenvolvimento das principais linhas hierárquicas de uma organização, por influenciarem os seus estilos de liderança e outros aspetos críticos ao desenvolvimento da estratégia da empresa.
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A valorização de competências de gestão recursos humanos nas empresas do sector da construção civil e do imobiliário em Portugal

A valorização de competências de gestão recursos humanos nas empresas do sector da construção civil e do imobiliário em Portugal

Em nenhuma das restantes variáveis surgiram diferenças ou relações significativas relativamente à valorização de competências de GRH. Porém, na literatura surgem dados discordantes em relação a alguns destes resultados. No que concerne ao tamanho da empresa (estudada através da variável “Número de trabalhadores da empresa”), os dados do HRCS de 2007 indicaram que empresas de maior dimensão integravam profissionais com níveis de competência superiores; que nas empresas mais pequenas se verificava uma tendência distinta dos resultados gerais, no sentido de sobressair o domínio Operational executor; e que o domínio Culture and change steward demonstrou maior proeminência para os profissionais de RH em empresas de maior dimensão (Ulrich et al. 2008). A ocorrência destas diferenças pode ser justificada por este estudo se dirigir à compreensão de aspectos distintos dos do HRCS (valorização de competências vs competência do profissional de RH) e pela distinção dos conceitos de dimensão entre os estudos (dado a categoria de empresas com menor dimensão no HRCS integrar até 99 trabalhadores). Também relativamente à área de especialização do respondente, Lawler III e Mohrman (2003) indicaram que a especialização do director de RH na área de GRH aumentava a probabilidade de a função realizar acções como strategic partner, o que remete para aspectos como alinhamento estratégico e apoio na criação de estratégias. Outros dados discordantes foram apresentados por Long e Wan Ismail (2008a) e Long, Wan Ismail e Amin (2010) que indicaram a existência de relação entre nível educacional e tamanho da empresa e as competências, essencialmente business knowledge (competência integrada no factor Gestor macro neste estudo).
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IPÓLITOL ATA EM ARTINSF ERRINHO

IPÓLITOL ATA EM ARTINSF ERRINHO

Uma das novidades da Reforma dos Cuidados de Saúde Primários foi a criação de Agrupamentos de Centros de Saúde (ACES), com unidades funcionais, que agrupam um ou mais Centros de Saúde com a missão de garantir Cuidados de Saúde Primários à população de determinada área geográfica. Com base nos papéis e competências que a literatura reconhece fundamentais num gestor de Recursos Humanos procura-se para o ACES em estudo, e como objetivos, especificar e descrever: o modelo organizacional que enquadra o modelo de gestão de recursos humanos (GRH); o modelo de produção; os papéis e competências de GRH que os responsáveis pelos RH desenvolvem; o modelo de GRH, as suas forças e fraquezas e o seu posicionamento estratégico e/ou operacional.
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Inovação, competências e recursos humanos: uma articulação possível? Estudo em organizações brasileiras e portuguesas

Inovação, competências e recursos humanos: uma articulação possível? Estudo em organizações brasileiras e portuguesas

Em suma, a Empresa 11, por possuir características específicas de uma empresa industrial, cujos focos estão no produto e em seu custo, há um viés muito forte para a inovação tecnológica. Apontou-se a criação recente de uma área para tratar a inovação num nível mais sistêmico e transversal vinculada à área de Planejamento Estratégico da empresa. Como a entrevista concedida foi com gestor dessa área, a abordagem apresentada teve mais relação com a formação de um processo de gestão da inovação na empresa em termos de negócio e de desenvolvimento de competências organizacionais. Há uma abordagem da inovação enquanto estratégia, enquanto uma competência que está sendo criada seguindo uma lógica construtivista. Cabe citar o apoio de consultoria externa para a utilização e o delineamento das ferramentas a serem utilizadas. Como práticas para a gestão da inovação foram citados os workshops e a construção do “Mapa da Indústria”. Também, foram explicados todos os processos que se espera seguir para o desenvolvimento de inovações no nível do negócio, pela criação de business plan. A atuação da área de RH funciona como suporte. Ela não intervém na gestão da inovação, mas dá sugestões em termos de promoção de diversidade e de comunicação. Os programas de treinamento e avaliação de lideranças foram as ferramentas citadas no que tange ao vínculo que possuem com a promoção da inovação. Para a criação da rede interna de Inovação, a área de inovação desenhou um modelo próprio para recrutar as pessoas com competências necessárias para compor a rede e fazerem a incorporação da cultura de inovação na empresa.
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Proposta de modelo de competências técnicas para gestor de portfolio

Proposta de modelo de competências técnicas para gestor de portfolio

Cada vez mais as empresas lidam com vários programas e projetos simultaneamente, num ambiente complexo onde recursos financeiros, humanos e materiais são compartilhados. No mercado mundial e no Brasil se verifica crescente adoção de práticas de gerenciamento de projetos nas organizações. Nesse cenário o gestor desses portfólios passa a ser figura central, pois cabe a ele gerenciar e executar atividades que aproximam o nível estratégico da organização ao nível operacional dos programas e projetos. Apesar disso, ainda não existe no mercado um padrão consolidado de competências do gestor de portfólio. Com base nessa necessidade, o presente trabalho se propôs a investigar e descrever as principais competências desse ator, em busca da definição de uma proposta de modelo de competências técnicas para o gestor de portfólio. A metodologia constou de um mapeamento da literatura e, em especial, dos padrões lançados e mantidos pelo Project Management Institute (PMI). Como primeiro produto, o trabalho permitiu a elaboração de um quadro de 117 (cento e dezessete) competências alinhadas aos padrões existentes e à literatura. Posteriormente o modelo foi ao mercado de profissionais brasileiros de gerenciamento de projetos/portifólios. Primeiramente onze especialistas (juízes) foram pesquisados e os resultados indicaram que, na percepção desses profissionais, o modelo seria de grande utilidade ao mercado. Uma segunda pesquisa coletou, por formulário disponibilizado na Internet, a percepção de 50 profissionais de gerenciamento de projetos oriundos de todo o país. Os resultados mostraram que o modelo proposto teve grande aceitabilidade por esses profissionais. Apesar de inicial, o modelo proposto pode servir como mais uma referência para as empresas que queiram sistematizar os seus processos de gestão de portfolio bem como para os profissionais que queiram atuar como gestores de portfólio.
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Competências-chave no processo de recrutamento e seleção de voluntários: o caso das organizações de estudantes

Competências-chave no processo de recrutamento e seleção de voluntários: o caso das organizações de estudantes

considerado uma forma de impulsionar a situação económica atual. Assim, podemos através deste estudo verificar que os jovens são diferentes, têm visões diferentes dos valores e competências. Em relação ao perfil de competências-chave procurado, os voluntários de ambas as organizações destacaram a importância da capacidade de aprender. Efetivamente, um dos principais objetivos destas organizações é a dotação dos seus voluntários de competências que lhes serão uteis não só no trabalho realizado como voluntário, mas também no seu futuro profissional. Estes consideram que o trabalho voluntário realizado na organização é um complemento à formação académica adquirida na Universidade e uma forma de aproximar os jovens do mercado de trabalho. Este resultado vai de encontro ao que diz o autor Serapioni et al. (2013), ou seja, atualmente, o voluntariado começa a ser encarado como uma ferramenta de capacitação e qualificação, assim como de prevenção do desemprego e de aquisição de novas experiências. Além da capacidade de aprender, os voluntários de ambas as organizações destacaram a procura pelas competências transversais dos candidatos como, por exemplo, o trabalho em equipa, a comunicação, liderança, gestão de tempo e resolução de problemas. Em contrapartida, é dada uma menor relevância às competências técnicas.
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Análise de Funções e Identificação de Competências: Contributos para a gestão estratégica de Recursos Humanos

Análise de Funções e Identificação de Competências: Contributos para a gestão estratégica de Recursos Humanos

Desta forma e, no que diz respeito à metodologia implicada na análise de funções podemos classificar os métodos utilizados como sendo mistos, isto é, métodos orientados para o trabalhador e para o trabalho, designadamente na definição de caraterísticas e especificidades da função. Alguns exemplos das informações procuradas são: “O que faz?” “Quais os instrumentos e materiais utilizados?” “Competências envolvidas?” Procurou-se complementar a análise de funções de forma a obter uma análise o mais completa possível e, neste sentido, foi feita também uma análise do trabalho sob alguns aspetos, designadamente na utilização das perguntas: “Quais os objetivos?” “Qual a missão?” “Como faz?” “Para que faz”. A mesma opção metodológica fundamenta-se na necessidade de dar uma resposta, a mais geral e completa, face às necessidades corporativas de RH presentes e futuras da Holding e que ao mesmo tempo fosse suficientemente crítica a fim de dar resposta específica e estratégica à necessidade de desenvolvimento estratégico da GRH na Empresa. Isto é, por um lado a análise de funções e análise do trabalho permitem a sua vasta utilização em termos corporativos, nomeadamente na (re)elaboração dos descritivos de funções, atualização de categorias profissionais, (re)organização da estrutura e organigrama, nomeação de funções. Por outro, a identificação de comportamentos (e mais tarde competências críticas) permite acrescentar valor ao modelo e objetivos de negócio da Empresa em particular, assim como, identificar objetivos e valor da função para os objetivos organizacionais. A escolha pela abordagem metodológica proposta por Cunha e colaboradores (2015) foi aquela que manifestou melhor adequação e relevância para o planeamento e organização das etapas de análise de funções tendo em conta os objetivos e caraterísticas (i.e. timings) do presente estágio e estruturação da própria Empresa (i.e. estrutura hierárquica funcional tradicional).
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Avaliação das competências dos recursos humanos para a consolidação do Sistema Único de Saúde no Brasil.

Avaliação das competências dos recursos humanos para a consolidação do Sistema Único de Saúde no Brasil.

O objetivo deste estudo, foi avaliar um conjunto de competências consideradas nucleares para a capaci- tação de recursos humanos em saúde, na perspectiva de consolidação do SUS/ESF. Entendemos que o mesmo foi atingido. Foram consultados 21 juízes, incluindo representação das proissões da área da saúde que tradicionalmente estão inseridas na saúde coletiva e conseqüentemente nas novas políticas públicas tais como a ESF. Os resultados evidenciaram a procedên- cia da proposta, o que nos autoriza a considerá-la um instrumento válido para a incorporação nos Projetos Pedagógicos dos Cursos e nos Programas de Educa- ção Permanente na área da saúde, na perspectiva de consolidação da Reforma Sanitária.
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TII Maj Cav Duarte Cigre Competencias Nucleares Lider Operacional

TII Maj Cav Duarte Cigre Competencias Nucleares Lider Operacional

30 finalidade, da motivação e orientação, durante o cumprimento de missões e com a finalidade de melhorar a organização” (Department of the Army, 2006, pp. A-1). Esta definição congrega três desideratos, designadamente, liderar outras pessoas, desenvolver a organização e os seus elementos, e cumprir a missão. Estes objetivos constituem uma extensão da visão estratégica da organização, no sentido de se afirmar como relevante e dotada de elevados níveis de prontidão e proficiência, através de uma liderança eficaz. O modelo de requisitos sublinha os atributos e competências que os líderes do Exército Norte-Americano devem desenvolver para alcançar aqueles objetivos (ibidem).
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J ORGEM ANUELR ODRIGUESA MARAL O UTUBRO – 2015

J ORGEM ANUELR ODRIGUESA MARAL O UTUBRO – 2015

A AD é um dos mecanismos mais formalizados na Siscog. Para os responsáveis dos diversos departamentos, a AD pode ser um elemento potenciador do desenvolvimento das CC. A importância da criatividade para a organização é de tal ordem que constitui um dos elementos centrais na AD. Para os autores Delery e Doty (1996), a AD possibilita a valorização de determinados comportamentos que são relevantes para a organização, o que é transposto para o contexto organizacional. No caso desta empresa, existe mesmo de um Dicionário de Competências. A AD da Siscog compreende uma avaliação mais operacional e outra comportamental, sendo que é nesta última que entra a criatividade como um dos itens que fazem parte do Dicionário de Competências. Deste modo, e de acordo com Shipton et al., 2006, existe um esquema de AD orientado para metas/objetivos relacionados com a criatividade o que potencia a cultura de inovação da organização. A relação entre o sistema de AD e o desenvolvimento de ações criativas apontada na literatura, como sendo um elemento fundamental para o desenvolvimento de organizações inovadoras, foi claramente identificado no presente estudo de caso.
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LABORATÓRIO DE APRENDIZAGEM: A REDUÇÃO DE DESIGUALDADES EDUCACIONAIS E O PAPEL DO GESTOR – Mestrado em Gestão e Avaliação da Educação Pública

LABORATÓRIO DE APRENDIZAGEM: A REDUÇÃO DE DESIGUALDADES EDUCACIONAIS E O PAPEL DO GESTOR – Mestrado em Gestão e Avaliação da Educação Pública

O Laboratório de Aprendizagem 5 da escola estudada, no ano de 2012 atendia 84 alunos dentre os 800 alunos matriculados na escola naquele ano. O espaço onde hoje funciona o LA foi construído com recursos da própria escola. Antes de sua existência, as aulas do projeto eram desenvolvidas na biblioteca, local improdutivo pelas inúmeras interrupções de agentes externos. “Com a construção do novo local as aulas ficaram muito mais producentes em função do ambiente apropriado para o desenvolvimento das atividades, as crianças têm mais liberdade para movimentarem-se e ficam mais à vontade para expressarem-se ”, nos disse em comunicado pessoal a PLA1, responsável pelo LA da escola. O espaço atual do LA foi preparado especialmente para acolhê-lo e, apesar do pouco recurso disponível para sua construção, teve prioridade e foi executado em função da importância da proposta.
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COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DO GESTOR NO PROCESSO DE PRODUÇÃO

COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DO GESTOR NO PROCESSO DE PRODUÇÃO

Também para metodologia deste artigo foi utilizado o método de pesquisa por observação, com coleta de dados de forma técnica, pois o autor atua no ramo de mineração com acesso a gestores de produção de processo há doze anos em organizações privadas, o que conciliou com a problemática analisada aqui, qual seja: um gestor de processos pode sobreviver em meio ao mercado tão competitivo sem possuir um diferencial ou agregar valor?

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O PAPEL DO GESTOR ESCOLAR NO PROCESSO DE MELHORIA DA QUALIDADE DE ENSINO: O CASO DO COLÉGIO ESTADUAL PRINCESA ISABEL – Mestrado em Gestão e Avaliação da Educação Pública

O PAPEL DO GESTOR ESCOLAR NO PROCESSO DE MELHORIA DA QUALIDADE DE ENSINO: O CASO DO COLÉGIO ESTADUAL PRINCESA ISABEL – Mestrado em Gestão e Avaliação da Educação Pública

Dentre os programas desenvolvidos pelo Planejamento Estratégico, está o Programa Dupla Escola, que é um modelo de Ensino Integrado, que começou a funcionar em 2008 no Estado do Rio de Janeiro. O referido programa visa agregar ao Ensino Médio, cursos que ofereçam aos alunos competências, atitudes e valores indispensáveis para a vida profissional e em sociedade, com uma proposta pedagógica que inclui o aluno ser protagonista e o professor, mediador da aprendizagem, onde o conhecimento apreendido representa uma ferramenta para que o jovem tenha segurança diante da vida e do mundo do trabalho. Hoje, um dos grandes desafios educacionais está em estabelecer uma vinculação entre o Ensino Médio e a formação para vida profissional, a fim de antecipar a qualificação dos jovens para atuarem numa sociedade em franco crescimento econômico, promovendo o crescimento de forma integrada, para atender aos anseios dos cidadãos e às demandas das empresas que acreditam no potencial que a região apresenta.
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Gestão de competências no contexto da gestão de recursos humanos: o caso da Fiat Automóveis do Brasil

Gestão de competências no contexto da gestão de recursos humanos: o caso da Fiat Automóveis do Brasil

O objetivo deste trabalho é analisar a adoção da gestão de competências no contexto da gestão de recursos humanos na Fiat Automóveis do Brasil. Para tanto, faz-se necessário um estudo inicial do modelo de gestão de competências adotado, elaborado pela empresa Isvor Fiat, com suas características relevantes, para que seja possível analisar os aspectos relativos à aplicação do modelo na Fiat Automóveis. O trabalho divide-se em três dimensões complementares, sendo elas: teórica, metodológica e descritiva e analítica. A primeira refere-se à identificação de referências teóricas voltadas para recursos humanos e gestão de competências, aspectos que nortearam o estudo. A segunda trata dos procedimentos metodológicos utilizados nesta pesquisa, a saber, um estudo de caso qualitativo- descritivo. A terceira traz a descrição dos resultados levantados por meio da coleta de dados realizada, bem como a análise dos mesmos e a posterior formulação de considerações finais.
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Importância da criação de infra-estruturas e da formação de recursos humanos no desenvolvimento: Os casos de Cabo Verde e São Tomé e Príncipe

Importância da criação de infra-estruturas e da formação de recursos humanos no desenvolvimento: Os casos de Cabo Verde e São Tomé e Príncipe

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Universidade e formação de recursos humanos: características culturais básicas na formação das competências e habilidades do administrador

Universidade e formação de recursos humanos: características culturais básicas na formação das competências e habilidades do administrador

Apesar das dificuldades, a universida- de brasileira necessita cumprir com suas atribuições enquanto instituição social, a fim de instrumentalizar seus egressos a "enfren- tarem" o atual e futuro mercado de traba- lho, bem como possibilitar a sobrevivência de muitos, mesmo não tendo chances de ingresso no mercado de ocupações formais. Sem dúvida, a universidade brasileira hoje é responsável pela formação de recur- sos humanos e intelectuais para o mercado produtivo, devendo dar à grande massa uni- versitária as competências técnicas e huma- nas necessárias, não só para suprir o novo mercado das organizações, mas também de sobrevivência autônoma, independentemente da existência do emprego; as noções de "empregabilidade" e "trabalhabilidade", tam- bém, devem estar presentes na formulação das competências.
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A utilização da gestão por competências: estudo de caso em duas empresas.

A utilização da gestão por competências: estudo de caso em duas empresas.

Dois aspectos demandaram uma atenção especial na implementação do modelo: a descentralização das atividades da área de recursos humanos e o novo modelo de liderança. A área de recursos humanos descentralizou suas funções possibilitando as células tomarem decisões sobre a gestão de funcionários. Essas decisões ocorriam de forma participativa e envolviam questões como treinamento, recrutamento e promoções, sendo orientadas pelo consultor interno de recursos humanos. Já a questão do líder, que passou a ser eleito para um “mandato”, possibilitou aumentar sua aceitação no grupo, melhorou o comprometimento dos empregados que participavam de decisões importantes, inclusive as que os envolviam, e com isso, diminuíam um pouco a subjetividade nas avaliações de desempenho dos funcionários operacionais, gerando maiores possibilidades quanto à sua carreira. Alguns indicadores do maior comprometimento dos funcionários foram a diminuição dos problemas sindicais, dos níveis de absenteísmo e de acidentes de trabalho, apesar dos autores dizerem que a empresa não tem dados históricos sobre esses índices.
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WAGNER JOSE SERRÃO MAIA OS DESAFIOS DO GESTOR EDUCACIONAL NA IMPLEMENTAÇÃO DO CONSELHO MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO EM URUCURITUBA – AM

WAGNER JOSE SERRÃO MAIA OS DESAFIOS DO GESTOR EDUCACIONAL NA IMPLEMENTAÇÃO DO CONSELHO MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO EM URUCURITUBA – AM

É, na verdade, aquela questão da falta de informação sabe que nós não recebemos o conselho não reúne, não tem o que discutir praticamente, porque não recebe as informações do gestor municipal, essas questões aí, e aquele que, muitas vezes, se fala na escola sobre os indicados para ser o membro do conselho e muitas das vezes temos os três horários, três turnos, estamos ocupados trabalhando, não sobrando quase tempo, aí tem essas questões aí, é uma das situações centradas aí, não temos o que discutirmos esse lado aí, muitas das razões é que a questão é política que, muitas vezes, é chamado em particular, dois, três membros e já fica sem informações para o grupo, nesse sentido aí, mas ou menos isso aí que eu tenho pra dizer (CONSELHEIRO CME1. Entrevista concedida em 12 de maio de 2016).
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