Estrutura de gerenciamento e gestão

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ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

Neste sentido, liquidez pode ser entendida como a capacidade de uma instituição de honrar os seus compromissos financeiros no vencimento, incorrendo em pouca ou nenhuma perda. A gestão do risco de liquidez consiste, portanto, no conjunto de processos que visam garantir a capacidade de pagamento da instituição, considerando, mas não se limitando, ao planejamento financeiro, os limites de risco e a otimização na utilização dos recursos disponíveis.

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ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

Anualmente, a alta gestão realiza atualização da declaração de apetite a riscos (“RAS”) como ponto de partida para direcionamento dos esforços em relação a gestão de riscos com base no nível de aceite de determinados riscos alinhados às estratégias do negócio. A RAS descreve e formaliza os riscos de forma qualitativa e quantitativa demonstrando o nível considerado tolerável para a alta administração, em relação a cada risco, tendo com parâmetro a perda financeira ou valor econômico exposto.

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ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE RISCO OPERACIONAL

ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE RISCO OPERACIONAL

É ainda atribuído a ele o desenvolvimento, a recomendação e a administração dos processos da área de Gestão de Riscos, e a pesquisa, o teste e o desenvolvimento das metodologias usadas para apurar os processos. O mesmo deve orientar o Comitê de Riscos em relação aos limites compatíveis com a tolerância aos riscos da instituição bem com a política de gerenciamento de riscos, e informar a referida comissão o grau de adesão da instituição às diretrizes traçadas.

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Estrutura de Gerenciamento de Risco de Crédito

Estrutura de Gerenciamento de Risco de Crédito

Para realização desta gestão devem ser controlados os seguintes fatores: (i) tamanho da ; (iii) probabilidade de inadimplência; (iv) concentração em relação a um dado fator ou segmento (região geográfica, canal de distribuição ou originação, associados individuais ou grupos econômicos, porte financeiro dos associados individuais ou grupos econômicos, setor econômico, tipo de instrumento, tipo de garantia, moeda, país, etc.); e (v) diversificação do

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ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E CAPITAL

ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E CAPITAL

A Chevrolet Serviços Financeiros oferta produtos e serviços em duas frentes: Varejo e Atacado. No Varejo, tem como natureza de suas atividades a oferta de serviços financeiros destinados ao consumidor final (CDC – crédito direto ao consumidor e Leasing) para pessoa física e jurídica, juntamente com o crédito para financiamento de “pequenas” frotas de veículos de valor total inferior ou igual a US$ 250 mil. Já no Atacado, oferece diversos produtos para a rede de concessionárias Chevrolet, em especial para financiamento do estoque de veículos, peças e acessórios (Floor Plan, empréstimos e capital de giro), crédito para financiamento de frota de veículos de valor total superior a US$ 250 mil e ainda, operações de cessão de recebíveis. Para assegurar adequada gestão do risco de crédito foi estabelecido o Comitê de Risco, cujo objetivo é gerir tal risco de acordo com a estratégia adotada, alinhada às diretrizes da matriz, aos requerimentos do acordo da Basileia e às exigências do Conselho Monetário Nacional e do Banco Central do Brasil.
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Estrutura de Gerenciamento de Risco De Crédito

Estrutura de Gerenciamento de Risco De Crédito

iv) Custo de recuperação de exposições caracterizadas como ativos problemáticos. PROCESSOS DE GESTÃO DE RISCO DE CRÉDITO As operações de crédito passam por um processo de controle e acompanhamento que se inicia no momento da concessão do crédito e termina quando do recebimento do último montante quer seja pelo decurso normal da operação ou, eventualmente, via interferência de meios legais.

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Estrutura Integrada de Gerenciamento de Riscos

Estrutura Integrada de Gerenciamento de Riscos

A Estrutura de Gerenciamento de Riscos O arcabouço de risco do Bank of America Corporation (BAC) define os princípios para uma gestão consistente e eficiente dos diversos riscos que o BAC e suas subsidiárias estão sujeitos, incluindo-se as subsidiárias brasileiras: Bank of América Merrill Lynch Banco Múltiplo S.A. e Merrill Lynch S.A. Corretora de Títulos e Valores Mobiliários. A estrutura de governança de gestão de riscos aplica-se a todos os funcionários do Bank of America mundialmente.

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ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE CAPITAL

ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE CAPITAL

No gerenciamento de capital, a instituição mantém uma postura prospectiva, antecipando a necessidade de capital decorrente de possíveis alterações nas condições do mercado. A Gestão de Capital no BS2 consiste na elaboração de um plano de capital de cinco anos compatível com o planejamento estratégico da instituição com revisões anuais, monitoramento e avaliação dos riscos continuamente com simulações de cenários de stress e impactos no capital. Esta forma permite identificar os riscos relevantes, mesmo os não contemplados pelo RWA e as necessidades de capital para cobrir estes riscos, provendo as áreas envolvidas de relatórios gerenciais relativos à adequação de capital, e gerando insumos para o acompanhamento e revisões oportunas do plano de capital.
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RELATÓRIO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS INTRODUÇÃO PERFIL DO BANCO GERENCIAMENTO DE RISCOS ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

RELATÓRIO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS INTRODUÇÃO PERFIL DO BANCO GERENCIAMENTO DE RISCOS ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

O presente Relatório tem por objetivo apresentar as informações do Banco Rodobens para atendimento aos requerimentos do Banco Central do Brasil, através da Circular 3.678, de 31/10/2013, que dispõe sobre a divulgação de informações de natureza qualitativa e quantitativa relativas à Gestão de Riscos, à apuração do montante dos ativos ponderados pelo risco (RWA) e à apuração do Patrimônio de Referência (PR) .

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Estrutura de Gerenciamento de Riscos Conglomerado Morgan Stanley

Estrutura de Gerenciamento de Riscos Conglomerado Morgan Stanley

A gestão independente do risco de mercado é função do Departamento de Risco de Mercado e Liquidez (“MRD/LRD Brazil”). O risco de mercado no Conglomerado Morgan Stanley é oriundo principalmente das atividades de facilitação de operações para clientes, como prover operações de hedge para corporações e liquidez para investidores institucionais. Para todas essas atividades, MRD/LRD Brazil identifica, mensura, monitora, aconselha e questiona as exposições ao risco de mercado e provê relatórios tempestivos e acurados à Diretoria do Conglomerado Morgan Stanley e ao Comitê de Riscos Brasil.
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Gerenciamento de Riscos e Gestão do Capital

Gerenciamento de Riscos e Gestão do Capital

São incluídas nessa análise projeções econômicas e financeiras além de cenários que possam afetar as condições correntes de liquidez do Banco. São realizados ainda, testes de estresse e de sensibilidade complementares em atendimento à Resolução nº 4.090. O gerenciamento do risco de liquidez do Natixis Brasil S.A. Banco Múltiplo segue as diretrizes globais juntamente com as normas estabelecidas pela Resolução nº 4.090, e conta com suporte, ferramentas e supervisão do Natixis US Wholesale Banking. A estrutura de gerenciamento do risco de liquidez está pautada em política interna, em que se determinam as responsabilidades, estratégias, processos e metodologias utilizadas para a identificação, avaliação, monitoramento, controle e mitigação do risco, de forma integrada e suportada pelo corpo executivo do banco.
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Banco Mizuho do Brasil S.A. Informações Financeiras Gerenciamento de Riscos. Estrutura de Gerenciamento de Riscos

Banco Mizuho do Brasil S.A. Informações Financeiras Gerenciamento de Riscos. Estrutura de Gerenciamento de Riscos

O Banco Mizuho do Brasil S.A. mantém uma estrutura organizacional para Gestão de Riscos compatível com o tamanho, natureza e complexidade do ambiente de negócios da Instituição. As atividades de Gestão de Riscos são desenvolvidas com independência e autonomia no processo de identificação, avaliação, monitoramento e implementação de controles necessários à mitigação dos riscos identificados. O organograma abaixo representa a estrutura de Gestão de Riscos do Banco.

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Palavras chave: Estrutura de propriedade familiar, Gestão familiar, Gerenciamento de resultados.

Palavras chave: Estrutura de propriedade familiar, Gestão familiar, Gerenciamento de resultados.

Resumo O objetivo do estudo consistiu em verificar a influência da estrutura de propriedade e da gestão familiar no gerenciamento de resultados de companhias abertas listadas na BM&FBovespa. Realizou-se pesquisa descritiva, conduzida por meio de análise documental e com abordagem quantitativa. Os dados referem-se ao período de 2010 a 2014, coletados de uma amostra de companhias abertas listadas na BM&FBovespa. Para identificação e análise da estrutura de propriedade utilizou-se a metodologia de La Porta et al. (1999), que rastreou a cadeia de propriedade até identificar o último acionista controlador. Para identificação e análise da gestão familiar adotou-se a metodologia de Prencipe et al. (2011), que investigaram a participação das famílias na diretoria executiva e no conselho de administração. O gerenciamento de resultados foi analisado por meio dos accruals discricionários baseados no modelo Jones Modificado (Dechow et al., 1995). Os resultados evidenciaram que em todos os anos o percentual de empresas da amostra com estrutura de propriedade familiar foi superior ao percentual de empresas com estrutura não familiar. Quanto ao tipo de gestão, constatou-se que o número de companhias que possuíam gestão familiar também era significativo, principalmente quando comparado com o resultado encontrado em pesquisas anteriores. Em relação ao gerenciamento, identificaram-se indicadores de baixas proporções na maioria dos anos analisados. Por fim, a investigação sinalizou três fatores principais que influenciaram o menor gerenciamento de resultados: a estrutura de propriedade familiar; a combinação entre estrutura de propriedade familiar e o diretor presidente familiar; e, a combinação entre a estrutura de propriedade familiar e o presidente do conselho de administração familiar. Estes resultados fornecem evidências adicionais para a literatura existente sobre os fatores que influenciam no gerenciamento de resultados, especificamente a partir de uma abordagem acerca de companhias abertas familiares e não familiares.
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SISTEMAS DE INFORMAÇÕES SUA ESTRUTURA E GERENCIAMENTO

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES SUA ESTRUTURA E GERENCIAMENTO

Nos últimos anos com o surgimento de novas tecnologias que oferecem novos modelos de processos para o desenvolvimento das organizações, as empresas sentem-se desafiadas a estarem p[r]

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ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO INTEGRADO DE RISCOS

ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO INTEGRADO DE RISCOS

A Estrutura de Gerenciamento Integrado de Riscos do Conglomerado está composta de cinco princípios e sete tipos de riscos: Os seguintes princípios formam a base de nossa cultura de gerenciamento de riscos. 1. Cultura de gerenciamento de riscos – Uma cultura que instila a importância de gerenciar bem os riscos, garante o foco adequado no risco em todas as atividades e enfatiza que o risco é responsabilidade de todos. Incentiva a mentalidade e o comportamento necessários para permitir um gerenciamento eficaz de riscos e promover a tomada de risco sólida dentro do nosso apetite ao risco. A responsabilidade individual é a pedra angular da nossa cultura, que exige que os riscos sejam prontamente identificados, escalonados e debatidos, beneficiando assim o desempenho geral do Conglomerado.
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Proposta de um modelo de gestão - estrutura e gerenciamento - da coordenadoria de formação de professores no CEFET-PR

Proposta de um modelo de gestão - estrutura e gerenciamento - da coordenadoria de formação de professores no CEFET-PR

dos professores, destacando que a formação inicial como preparação profissional tem papel crucial para possibilitar aos professores a apropriação de determinados con[r]

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ESCRITÓRIO DE PROJETOS E GERENCIAMENTO ÁGIL: UM NOVO ENFOQUE PARA A ESTRUTURA DE APOIO À GESTÃO DE PROJETOS ÁGEIS

ESCRITÓRIO DE PROJETOS E GERENCIAMENTO ÁGIL: UM NOVO ENFOQUE PARA A ESTRUTURA DE APOIO À GESTÃO DE PROJETOS ÁGEIS

Conclusão Diante da análise da teoria sobre escritórios de projetos e gerenciamento ágil de projetos, é possível concluir que a implementação das práticas e conceitos do paradigma ágil poderia ser beneficiada, ao menos em tese, pelas estruturas organizacionais de apoio à gestão. Um EP’s com enfoque no paradigma ágil, criado a partir de um novo conjunto de serviços específicos, poderia ser útil no apoio à implantação, e ainda sustentar o uso de métodos ágeis de GP. Isso seria benéfico, principalmente no caso de produtos inovadores. Portanto, resta saber se essas estruturas, empregadas com sucesso na gestão de projetos tradicional, seriam comprovadamente eficazes se aplicadas no contexto ágil de GP.
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Revista Gestão e Gerenciamento

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Para dar conta desse novo desafio, a Creative buscou apoio do arquiteto Edo Rocha, responsável por diversos projetos de retrofit, e que participou do projeto com sua expertise. Edo informa que a estrutura do prédio foi inteiramente modificada, pois sendo um edifício residencial, a quantidade de pilares e colunas inviabilizava o uso adequado das lajes para a instalação de escritórios.

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Revista Gestão e Gerenciamento

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5. Pensar na reabilitação do presente e para o futuro No processo de reabilitação, o professor explica que há possibilidades de adaptação, garantia de reversibilidade e o mínimo de intrusão. “Assim como um edifício está necessitando de uma reabilitação no presente, é possível que precise também no futuro e, hoje em dia, os profissionais já atuam pensando nisso”, complementa. A reabilitação à qual Lanzinha faz referência visa manter o máximo possível da estrutura inicial das edificações e inviabiliza o uso de máquinas de potência elevada, que podem danificar pela trepidação ou peso.
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Revista Gestão e Gerenciamento

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5. Gestão de metas torna projeto do Sebrae viável A primeira etapa da obra era inerente ao projeto de revitalização da Praça Tiradentes. Na ocasião, ficou estabelecido que o Sebrae se responsabilizaria pela gestão do CRAB e pela execução da segunda etapa da obra, na qual seria realizada a adaptação do uso do imóvel com a customização dos espaços e a realização das instalações especiais, tal como o elevador, o ar- condicionado e o sistema de combate a incêndio.

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