Gestão de novos produtos

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A Aplicação da Gestão da Qualidade no Desenvolvimento de Novos Produtos: o Uso do Desdobramento da Função de Qualidade (QFD)

A Aplicação da Gestão da Qualidade no Desenvolvimento de Novos Produtos: o Uso do Desdobramento da Função de Qualidade (QFD)

O desenvolvimento de novos produtos baseados na gestão da qualidade possui várias ferramentas, que possibilitam um entendimento sobre o que os clientes buscam ao comprar um produto, porém neste artigo o método de Desdobramento da Função Qualidade (QFD) terá uma maior enfase, pois é através desse método que é realizada a interpretação dos requisitos dos clientes. Conforme afirma Batalha (2009, p. 574): “a interpretação errada pode resultar em um produto que não atende às necessidades e às expectativas dos clientes, resultando em um fracasso de vendas”.
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Implementação da gestão de portfolio de novos produtos: um estudo de caso.

Implementação da gestão de portfolio de novos produtos: um estudo de caso.

A seleção da unidade de análise (empresa) foi inten- cional, pois tomou-se conhecimento, por intermédio de outro projeto de pesquisa, que esta implementaria a gestão de portfolio para desenvolvimento de novos produtos. A empresa, de médio porte (com aproximadamente 350 fun- cionários e cerca de R$ 100 milhões de faturamento anual, tomando-se o critério do INMETRO para classii cação do porte da empresa) possui uma unidade industrial, pro- jetando e fabricando produtos direcionados para vários negócios no setor de embalagens, proporcionando, assim, um cenário relevante para o estudo. A empresa conta ainda com um conjunto de produtos na carteira de desenvolvi- mento relativamente grande (da ordem de duas dezenas) e teve recente alteração de sua estratégia, pois pretendia tornar-se a líder na América Latina (na ocasião do estudo detinha aproximadamente um terço do mercado latino- americano). Estes aspectos, associado ao acesso facilitado aos dados, resultaram, portanto, em uma oportunidade quase que única para a condução da pesquisa, justii cando, portanto, a escolha da unidade de análise.
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Práticas de gestão que influenciam o sucesso de novos produtos em empresas de base tecnológica.

Práticas de gestão que influenciam o sucesso de novos produtos em empresas de base tecnológica.

A excelência na gestão do processo de desenvolvimento de produtos (PDP) é fonte de vantagem competitiva para as empresas, especialmente para as de base tecnológica, que têm no lançamento de produtos com conteúdo tecnológico diferenciado importante fator de competitividade. O objetivo deste artigo é analisar práticas e fatores de sucesso relativos à gestão do PDP em empresas de base tecnológica de pequeno e médio porte do setor de automação de controle de processos. Para tanto, foram analisados fatores de gestão que influenciam o desempenho desse processo. O método de pesquisa adotado foi o survey, e os resultados enfatizam que o gerenciamento do PDP nas EBTs pesquisadas deve contemplar ações que valorizem as atividades de pré-desenvolvimento, tais como: a integração dos projetos de novos produtos com a estratégia da empresa, as características técnicas e econômicas que os produtos terão e o desenvolvimento das habilidades do gerente de projeto.
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O impacto da gestão do conhecimento de marketing na inovação e vantagem competitiva de novos produtos

O impacto da gestão do conhecimento de marketing na inovação e vantagem competitiva de novos produtos

Essa pesquisa tem elementos interessantes ao considerar a interface marketing com pesquisa e desenvolvimento, bem como elementos ligados ao clima organizacional como antecedentes do sucesso comercial do novo produto. Aliás, o construto sucesso comercial no produto aparece como antecessor do desempenho no mercado, ou seja, antes de saber se o produto dá retorno, é interessante verificar se ele é melhor que o dos concorrentes. A amostra constou da análise de 120 produtos desenvolvidos. Os elementos que mais influenciaram o sucesso comercial dos novos produtos em empresas americanas foram as competências em gestão de projetos e conhecimento de marketing e vendas. Em projetos nos quais a empresa dispunha de pouca familiaridade com o mercado, a integração marketing com P&D e a descentralização também surgiram como elementos relevantes. Já em empresas japonesas, além dos elementos apresentados, a competência técnica surge como elemento sempre considerado importante. Nessa pesquisa pode-se concluir que existem diferenças no processo de desenvolvimento de novos produtos entre os dois países, sugerindo que, no Brasil, os fatores determinantes para o sucesso no desenvolvimento de novos produtos possam diferir de estudos americanos e japoneses. Observa-se também que o conhecimento técnico, até então pouco considerado nas pesquisas citadas, é considerado importante fator nas empresas japonesas, o que sugere a sua inclusão em pesquisas futuras.
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MODELO DE GESTÃO DE PORTFÓLIO PARA ALINHAR OS PROJETOS DE NOVOS PRODUTOS ÀS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

MODELO DE GESTÃO DE PORTFÓLIO PARA ALINHAR OS PROJETOS DE NOVOS PRODUTOS ÀS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

Pesquisa sobre a gestão de portfólio de novos produtos. Refere-se às atuais práticas de gestão da inovação de produtos de empresas que baseiam sua prosperidade no desenvolvimento e aplicação de tecnologias, isto é de empresas “intensivas de inovação” e não “intensivas de produção”. Pesquisa-se os modelos de gestão de portfólio existentes, analisando seus enfoques, pontos fortes e integração com os demais modelos. Tem por objetivo geral a definição e aplicação de um modelo de gestão de portfólio de novos produtos, que possibilite a integração entre as estratégias de produtos e o seu processo de desenvolvimento. O modelo foi estruturado em três componentes – estratégica, tática e operacional – e a definição dos aspectos necessários à implantação foi estabelecida sob o ponto de vista das atividades, pessoas e estrutura de suporte. A aplicação do modelo foi testada em um instituto de pesquisa e desenvolvimento, que desenvolve soluções inovadoras de gestão, produtos e processos. Conclui-se que a gestão de portfólio possui grande relacionamento com os modelos de gestão da inovação tecnológica pesquisados, principalmente por estes últimos considerarem a importância de mecanismos de seleção das inovações, que os principais desafios para a inovação de produtos são o alinhamento do desenvolvimento de produtos às estratégias da organização, o balanceamento dos projetos para equacionar os “trade-offs” existentes e a priorização dos desenvolvimentos visando maximizar o valor do portfólio. O modelo tem aplicabilidade em uma organização com características semelhantes às existentes na organização pesquisada e que a existência de uma metodologia de implantação aumenta a possibilidade do modelo operar com sucesso nas organizações. Os pontos fortes do modelo proposto estão na aderência com o fluxo de informações sobre os projetos de inovação, praticado nas organizações, bem como na identificação dos pontos críticos de tomada de decisão, principalmente no que diz respeito à alocação de recursos humanos, físicos e financeiros. Enfatiza a importância do “feed-back” entre seus módulos, como por exemplo, das informações gerenciais sobre o andamento dos projetos (módulo operacional x módulo tático) e das análises do balanceamento do portfólio (módulo tático x módulo estratégico). Encontra dificuldade na falta de ênfase da necessidade da formalização do processo da gestão de portfólio, principalmente através da definição de instrumentos de análise que atendam os aspectos culturais existentes junto ao corpo gerencial de alto e médio escalão da organização, e na percepção da importância inadequada dada à formalização da identificação de oportunidades, que é um ponto chave na eficaz utilização do modelo.
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Kansei Engineering na gestão ágil de projetos de novos produtos: potencialidades e desafios

Kansei Engineering na gestão ágil de projetos de novos produtos: potencialidades e desafios

O estudo das emoções do consumidor tem se tornado uma linha importante de pesquisa, na área de desenvolvimento de produtos. As emoções influenciam o modo como o consumidor percebe e intera- ge com os itens no seu entorno. Kansei Engineering (KE) é uma metodologia concebida para facilitar o projeto de produtos centrados no usuário. Sua função básica é relacionar sensações e emoções dos consumidores, com características do produto, para orientar o desenvolvimento de produtos condi- zentes com as expectativas do mercado. O propósito deste artigo é apresentar as definições e premis- sas do Kansei Engineering, métodos e técnicas comumente empregados, e identificar potencialidades e desafios para apoiar a Gestão Ágil de Projetos, no desenvolvimento de produtos físicos. Para isso, realizou-se revisão bibliográfica em fontes de informação referentes aos temas. Dentre os resultados encontrados, nota-se que o KE pode proporcionar maior envolvimento do cliente durante o projeto, um dos elementos-chave na Gestão Ágil de Projetos e, atualmente, um dos desafios a ser superado no processo de desenvolvimento de novos produtos.
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Proposta de um padrão gerencial de gestão de portifólio de novos produtos para indústrias farmacêuticas nacionais

Proposta de um padrão gerencial de gestão de portifólio de novos produtos para indústrias farmacêuticas nacionais

A seleção de projetos de novos produtos é um processo complexo que envolve muitos riscos para a organização. A Gestão de Portfólio de novos produtos visa auxiliar os tomadores de decisão a selecionar os novos produtos com base em critérios importantes para a organização. É sabido que a indústria farmacêutica nacional apresenta um Sistema de Desenvolvimento de Produtos pouco estruturado, uma vez que tem passado por transformações devido ao aumento do rigor das exigências sanitárias, após a publicação da Lei de Genéricos em 1999. Considerando este cenário, o presente trabalho teve como objetivo buscar entender como as indústrias farmacêuticas nacionais selecionam e priorizam seus projetos de desenvolvimento de novos produtos e propor uma estrutura que possa auxiliar estas empresas a selecionar seus produtos. Para tanto, a pesquisa foi baseada na metodologia de estudo de múltiplos casos, e uma mostra de quatro diferentes organizações pertencentes às categorias de indústrias privadas e laboratórios oficiais foi investigada. Os resultados da pesquisa de campo confirmam que estas empresas apresentam um Sistema de Desenvolvimento de Produtos não estruturado e que a seleção de projetos de novos produtos é realizada de forma não- sistemática. Os resultados permitiram a identificação de critérios importantes para a seleção de novos produtos farmacêuticos na indústria nacional, os quais foram utilizados para elaboração de um padrão gerencial para aplicação da Gestão de Portfólio de Novos Produtos em Indústrias Farmacêuticas Nacionais, considerando a literatura e a realidade das empresas estudadas. O padrão gerencial de Gestão de Portfólio de Novos Produtos para Indústria Farmacêutica Nacional é um modelo gerencial, sistêmico e flexível que requer aplicação prática para sua validação.
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Proposta de modelo para a gestão de portfólio de novos produtos em empresas farmacêuticas

Proposta de modelo para a gestão de portfólio de novos produtos em empresas farmacêuticas

A gestão da inovação em situações tecnológicas diversas é descrita por Anders Drejer (2002). O autor diz ser diferente o processo de gestão da inovação em situações de exploração e mudança tecnológica, como também em situação desfavorável relacionada a ela. Por exemplo, no processo de desenvolvimento tecnológico numa situação de exploração, a empresa precisa focar sua atenção no mercado, propondo estratégias de crescimento tecnológico baseadas em suas tendências (COOPER, 1983). Em casos de mudanças tecnológicas, o desenvolvimento de negócios deve ter atenção central, pois também se relaciona à constantes alterações de mercado e no balanço de integração tecnológica, em que é crucial ter certeza que cada geração de novos produtos está alinhada aos produtos rivais e às necessidades de mercado. O plano tecnológico estratégico deve ser formalizado em procedimentos conhecidos por todos os colaboradores, no qual deve haver compartilhamento da informação sobre a tecnologia, seu uso e a orientação de mercado (ERNST, 2002).
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Gestão de portfólios de projetos de desenvolvimento de novos produtos: análise da complexidade e proposição baseada no mercado

Gestão de portfólios de projetos de desenvolvimento de novos produtos: análise da complexidade e proposição baseada no mercado

Esse estudo se inicia na filosofia subjacente à pesquisa constante da literatura dedicada à gestão de portfólios de projetos de desenvolvimento de novos produtos e termina na aplicabilidade das proposições para intervenção nesse sistema complexo. Contrapondo-se a realidade do mundo empresarial ao panorama de pesquisas acadêmicas sobre o tema, verificou-se que há uma lacuna entre o que é cientificamente proposto e a sua aplicabilidade no cotidiano empresarial. Portanto este estudo buscou analisar a complexidade da gestão de portfólio de projetos de desenvolvimento de novos produtos, procurando determinar os paradigmas adotados para seu estudo e para as suas proposições. Também se propôs uma metodologia analítica baseada na analogia ao mercado consumidor, sistema tão ou mais complexo que o portfólio de desenvolvimento de novos produtos. Para tanto, utilizou-se do método indutivo, partindo de um conjunto de conhecimentos observáveis na revisão sistemática de literatura, além da aplicação dessa nova metodologia analítica, com seu ferramental próprio, com alta carga de abstração. Foi então possível evidenciar a complexidade do objeto de pesquisa e a incongruência epistemológica e paradigmática da pesquisa sobre o tema, que, em grande medida, utiliza níveis de abstração diferentes para o objeto da pesquisa e para suas proposições, incorrendo com isso, em dificuldades na aplicabilidade de suas propostas. No longo prazo, essa metodologia pode vir a ser de grande utilidade, não só para auxiliar os gestores e profissionais em geral, que trabalham com desenvolvimento de produtos, como para melhorar a aplicabilidade das proposições acadêmicas no âmbito empresarial.
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Gestão de portfólio no desenvolvimento de novos produtos no setor das telecomunicações brasileiro: estudo de múltiplos casos

Gestão de portfólio no desenvolvimento de novos produtos no setor das telecomunicações brasileiro: estudo de múltiplos casos

Existem na literatura modelos de referência para o desenvolvimento e aplicação de processos de gerenciamento de portfólio. Selecionaram-se cinco modelos para análise neste estudo: Com base nos levantamentos da literatura, dois desses modelos, desenvolvidos na década de 90 por Cooper, Edgett & Kleinschmidt (2001), Clark & Wheelwright (1993). Outros dois modelos pinçados da literatura são mais recentes – um deles é o guia de gerenciamento de portfólio do PMI (2006). O outro modelo selecionado foi desenvolvido por Rabechini Jr., Maximiano & Martins (2005), que tem como base os dois primeiros modelos e dá mais ênfase à gestão operacional do portfólio de projetos em execução, sendo aplicado em uma empresa brasileira prestadora de serviços de interconexão eletrônica. Esses são referências reconhecidas tanto pela indústria quanto pela academia e abrangem grande parte das melhores práticas do gerenciamento de portfólio indicadas a partir da área de gerenciamento de projetos e desenvolvimento de novos produtos.
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Estudos e projetos para o Oceanário de Salvador. Categoria Valorização e gestão de atrativos turísticos e criação de novos produtos

Estudos e projetos para o Oceanário de Salvador. Categoria Valorização e gestão de atrativos turísticos e criação de novos produtos

Ainda de acordo com a OMT, o turismo é responsável por 1 em cada 9 empregos gerados no mundo. Por sua natureza e dinâmica, é o segmento da economia que pode mais rapidamente responder aos desafios que se colocam para a nação brasileira como a geração de novos postos de trabalho, a ampliação das divisas, a redução das desigualdades regionais, a distribuição da renda, a valorização e conservação do imenso patrimônio cultural e natural.

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Gestão de design para o desenvolvimento de novos produtos

Gestão de design para o desenvolvimento de novos produtos

Desta forma, segundo Dualibi e Borsato (2008), as classes C e D/E, que representam respectivamente 46% e 39% da população brasileira, adquirem produtos com preços acessíveis e design similar aos móveis das classes A e B. Isso contribui para as estas empresas desenvolverem aptidão em realizar cópias, adaptações e a unificação de diversos modelos em um único novo modelo tendo como fonte de inspiração revistas e catálogos estrangeiros. Sendo assim, acaba por justificar que o design gera um alto custo em investimentos, e que a inserção do
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Dos novos produtos à gestão da inovação tecnológica

Dos novos produtos à gestão da inovação tecnológica

Aparecendo num sector que em Portugal é muito recente (Cap. 5 - 5.1.1), pretendendo modificar nos edifícios a oferta de benefícios em termos de conforto, segurança, produtividade e red[r]

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Aplicação de ferramentas Lean na gestão e planeamento da industrialização de novos produtos

Aplicação de ferramentas Lean na gestão e planeamento da industrialização de novos produtos

Foi possível constatar que a normalização dos processos e atividades constituem uma base fundamental para garantir um melhor desempenho a vários níveis. Este desempenho traduz-se por algumas melhorias ao nível de: redução do desperdício, redução do tempo dedicado à inclusão de novos colaboradores, maior qualidade no cumprimento das atividades, gestão de conhecimento e boas práticas. É igualmente relevante a importância da transparência e comunicação sustentados pela gestão visual. Neste sentido, os quadros, enquanto ferramenta visual de trabalho diário, permitem deste modo munir a equipa de informação para realizar o acompanhamento e controlo das atividades. Este controlo permite à equipa atuar mais rapidamente na resolução de problemas, tomar medidas para combater os mesmos e gerir as equipas com maior qualidade e sentido de responsabilidade.
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Gestão de I&D em projectos de desenvolvimento de novos produtos

Gestão de I&D em projectos de desenvolvimento de novos produtos

Os projectos de inovação de desenvolvimento de produto (PIDPs) analisados abrangem a maior parte dos sectores da economia Portuguesa, desde os chamados sectores de fabrico “tradicionais” (têxteis, vestuário, calçado, cortiça, madeira e metalomecânica) aos sectores de tecnologia média- -alta (produtos químicos, máquinas, instrumentação médica, electrónica de consumo, fornecedores da indústria automóvel). Outros sectores importantes, tais como a construção, comércio (retalho e armazenamento), transporte ou serviços de informação tecnológica estavam também representa- dos.
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Metodologia kansei no desenvolvimento de novos produtos

Metodologia kansei no desenvolvimento de novos produtos

primeira descreve inicialmente às Necessidades dos Consumidores como segmento de mercado, dimensões da qualidade, técnicas e surveys aos clientes, análise e gestão do valor e vigilância tecnológica. Está fase enuncia um levantamento das necessidades, retrições e técnicas empregadas que estabelecem uma fonte de informação para fundamentar as necessidades do consumidor. A segunda fase descreve o Processamento, insere a construção de uma equipe de projeto constituída pela equipe Kansei estabelecendo a ligação entre o requisito de concepção do produto com o emocional dos consumidores e equipe de projeto para efetuarem o trabalho proposto. Está fase acrescenta técnicas e contributos como a criação, seleção e construção de uma base de dados, para apoiar as decisões de projeto e sugerir fontes de informação que possam acelerar o processo de concepção de um produto. A utilização de técnicas do Quality Function Deployment (QFD), da metriz de custo-função e da realização de protótipos de baixa a alta fidelidade. A terceira e última fase do desenvolvimento da metodologia segue um conteúdo de Desenvolvimento e Validação, da qual se aplica técnicas de verificação do projeto (AMFE, Emocional), o processo de amostra representativa, auscutação, otimização do projeto, validação a ser empregada nas condições reais de utilização e libertação do projeto. A contrução do conjunto de fases de desenvolvimento e utilização das técnicas demonstradas neste domínio, implementam a necessidade, a qualidade, a emoção e, em seguida, expõe o processo e técnidas de validação proposto pela metodologia em questão.
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Criação e desenvolvimento de novos produtos

Criação e desenvolvimento de novos produtos

63 Nas respostas a esta questão foram referidos diversas técnicas como o já explorado BMC, bem como a gestão do conhecimento e inovação, temas estes que não foram abordados neste trabalho. Um dos intervenientes referiu também a utilização de «uma ferramenta desenvolvida internamente com indicadores que para nós são relevantes». Relativamente à última pergunta «Focando agora nos nas experiências menos positivas da sua carreira, o que aponta como principais razões para esses resultados? O que mudaria com a sua experiência atual?», recebi também um misto de resultados, havendo quem afirmasse que «não mudaria nada», enquanto outros dão exemplos bastante mais específicos, referindo-se novamente à importância do Business Plan neste trabalho, afirmando que não o ter realizado ou não ter a qualidade suficiente foi um equivoco. Também foi exprimido que é crucial apostar «na ligação industrial, porque permite maior capacidade para industrializar de forma mais célere a transferência de conhecimento para o mercado».
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Proposta de um modelo para o desenvolvimento de  novos produtos

Proposta de um modelo para o desenvolvimento de novos produtos

De acordo com Aaby & Discenza (1993), duas importantes tendências estão direcionando as empresas, a primeira é a criação de novas tecnologias e a segunda tendência é de que a atenção do cliente seja o diferencial para as empresas. Existe uma crescente evidência mostrando que as organizações que se tornam mais orientadas para o mercado tenderão ser mais lucrativas do que as menos orientadas para o mercado (Naver & Slater, 1990). Este resultado irá convencer as empresas a criarem funções que cruzem as culturas, no qual, os clientes estão inseridos e que representam valor para os mesmos, como um critério chave para estabelecer os objetivos e estratégias de desenvolvimento dos negócios. Conseqüentemente, o valor superior para o cliente, é o conceito de orientação de mercado, o conteúdo tecnológico, e o tempo do mercado. Este fenômeno fornece uma orientação para os administradores e se torna uma fonte de vantagens competitivas para as empresas que são capazes de implementar em sua forma de gestão (Aaby & Discenza, 1993). Dessa forma, segundo Bennet & Cooper (1981), a orientação do mercado pode colocar a tecnologia como segundo plano. Ou seja, a tecnologia será desenvolvida após as especificações advindas do mercado.
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Aplicação da FMEA no desenvolvimento de novos produtos

Aplicação da FMEA no desenvolvimento de novos produtos

Os projectos são, sem dúvida, grandes consumidores e também grandes produtores de informação. Além disso, apresentam um fluxo intenso de informações durante a sua vida. Todo este potencial informativo precisa de ser gerido em benefício do projecto. O ponto de partida de qualquer projecto é a informação. A ideia de um projecto surge sempre em função de um problema, de uma ameaça ou de uma oportunidade. A informação que origina um projecto pode ser interna, quando analisa os pontos fortes, fracos e problemas da organização, ou externas, quando são detectadas ameaças e/ou oportunidades. A gestão da informação em projectos tem como funções (Monteiro e Falsarella, 2007) a prospecção, a selecção, o tratamento, a disponibilização, a circulação e o armazenamento das informações necessárias à elaboração e ao desenvolvimento do projecto. Daí, ser essencial a escolha da metodologia e do plano de acção para conduzir o projecto ao fim desejado.
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Novos produtos e tecnologias avançadas de produção

Novos produtos e tecnologias avançadas de produção

Neste capítulo serão descritas as principais actividades desenvolvidas durante o estágio, tendo em conta os conceitos referidos anteriormente e centrando-se em cinco actividades principais. O desenvolvimento de uma ortótese cervical (CoRal Cervical), de uma cadeira hospitalar (Patient Chair), de um pino de delimitação urbana (Pino Urbano Modular), a organização de acções de disseminação técnico-científicas, assim como a descrição de outras actividades que acompanharam todo o tempo de estágio, referentes ao trabalho desenvolvido na área da comunicação interna do CDRsp e de responsabilidades internas de gestão do laboratório de Engenharia Inversa e Realidade Aumentada, e do Auditório do centro.
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