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Metodologia singular de gestão de projetos: condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos?.

Metodologia singular de gestão de projetos: condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos?.

O ambiente no qual as empresas atuam hoje está rapidamente tornando-se mais complexo e competitivo. Grandes mudanças tecnológicas e no cenário econômico e de negócios apresentam muitas oportunidades, mas também muitos desafios para as organizações que buscam prosperar de forma sustentável. Projetos têm se constituído em importantes instrumentos para mudanças e desenvolvimento. Modelos de maturidade em projeto têm sido estudados e desenvolvidos para apoiar e dirigir as estratégias de gestão de projetos. A literatura em gestão de projetos destaca que o fato de uma organização possuir uma metodologia singular para a gestão de projetos é um sinal vital do seu grau de maturidade. O presente artigo irá abordar esse tema através de uma revisão dos modelos de maturidade e do estudo de caso na subsidiária brasileira de uma empresa multinacional do segmento de iluminação, combinando uma pesquisa documental da metodologia singular praticada pela empresa com uma pesquisa de campo para avaliar o seu grau de maturidade.
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Revisão sistemática de literatura sobre gestão de projetos Lean-Ágeis

Revisão sistemática de literatura sobre gestão de projetos Lean-Ágeis

Os autores (Carlos & Amaral, 2010), (Beckett, 2015), (Hoda & Murugesan, 2016), (Conforto et al., 2016), (Mafakheri et al., 2008) e (Tripp et al., 2016) desenvolveram frameworks através de um estudo de caso. Os autores (Carlos & Amaral, 2010), desenvolveram o seu estudo em duas empresas tecnológicas localizadas no pólo tecnológico de São Carlos, Brasil, construindo um modelo intitulado de IVPM2 (Iterative and Visual Method of Project Management), aplicando os princípios de gestão de projetos ágeis. O modelo é estruturado em sete passos, com as abordagens conjuntas, tradicional e ágil, como referência padrão e o uso de modelos e procedimentos para atender aos requisitos do projeto. O artigo de (Beckett, 2015) descreve através de quatro casos um método hierárquico do modelo de definição de sistemas funcionais baseados nos elementos. À medida que os fabricantes avançam no fornecimento de embalagens de produtos e serviços, e à medida que as empresas de serviços proliferam, o design e a operação dos sistemas envolvem elementos mais intangíveis e a participação de uma ampla gama de comunidades profissionais. Como tal, cada uma dessas comunidades pode ter ideias limitadas sobre como cada uma delas funciona e pode usar gírias diferentes. Os casos apresentados servem para esclarecer os requisitos de negócios ou sistemas sociotécnicos durante as fases de desenvolvimento, operação e reengenharia do sistema.
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Gestão de projetos: avaliação dos problemas na indústria de construção portuguesa

Gestão de projetos: avaliação dos problemas na indústria de construção portuguesa

Esta área descreve os processos relativos ao planeamento, criação, recolha, distribuição armazenamento e divulgação das informações no momento correto e de forma oportuna (PMI, 2013). Cada vez se alerta mais para a necessidade de comunicação nas empresas de modo a que o que é necessário efetuar seja compreendido, não havendo problemas de divergências, mas também importa comunicar para garantir que os recursos humanos que integram o projeto se mantenham motivados. É necessário avaliar a informação e distribuí-la corretamente. A comunicação está na base do entendimento de cada ideia ou mensagem, sendo por isso importante gerir corretamente esta área. O PMI (2013) faz referência a este fator, em parte por ser uma das áreas de conhecimento da gestão de projetos. A área da comunicação tem como função a recolha e distribuição da informação existente, determinando também se a mesma é armazenada e quais os limites da informação que é passada, no momento em que a mesma é necessária. Define as partes interessadas na informação que se possui, o que é comunicado, o destinatário e as ferramentas necessárias para efetuar a transmissão da informação. Uma vez que a comunicação é uma troca de informação, de modo a englobar toda a equipa do projeto e para que todos percebam o que fazer, qual o destino a seguir, deve-se comunicar utilizando as ferramentas e os canais mais adequados a cada situação, para que a informação partilhada seja informação de valor e relevante.
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Maturidade de gestão de projetos de sistemas de informação: um estudo exploratório quantitativo no Brasil.

Maturidade de gestão de projetos de sistemas de informação: um estudo exploratório quantitativo no Brasil.

Este artigo é resultado de uma pesquisa cujo objetivo foi identificar diferenças na maturidade de gestão de projetos de sistemas de informações em tecnologia da informação (TI/SI) nas diferentes organizações. Foram aplicados questionários eletrônicos para mensurar a percepção de profissionais sobre a maturidade dos projetos de TI/SI em sua organização. Compreende a análise de 56 organizações com atuação no Brasil, envolvendo os setores de serviços, comercial e público, inclusive o terceiro setor. A pesquisa se desenvolveu durante o ano de 2011 e foi apoiada por um framework conceitual construído com base em vários trabalhos empíricos sobre o tema, principalmente o OPM3  .
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Impactos da IoT na gestão de projetos de tecnologias e sistemas de informação

Impactos da IoT na gestão de projetos de tecnologias e sistemas de informação

Controlo do Projeto (tempo, custos, recursos humanos, comunicação, riscos) Durante a execução do projeto, os elementos da equipa precisam de conhecer a sua evolução em geral e em particular (as atividades de que cada um está encarregue). É neste contexto que a IoT pode melhorar a gestão de projetos, nomeadamente através da aplicação da realidade aumentada. Assim, quando um elemento da equipa se aproxima da sala/parede onde vai ser visualizada a informação, a sua identidade é verificada através de um sensor (que lê a etiqueta RFID) e será mostrada toda a informação sobre as suas tarefas e o estado em que se encontram (“realizadas”, “a realizar”, “por realizar”). O elemento da equipa pode ainda verificar quais as tarefas que têm dependências e recebe alertas quando outro elemento da equipa realiza a sua tarefa (ex: O elemento X já realizou a tarefa Y. Pode iniciar a sua tarefa Z.). É também alertado caso as tarefas tenham atrasos.
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Utilização de técnicas de gestão de projetos na análise de requisitos de projetos de software

Utilização de técnicas de gestão de projetos na análise de requisitos de projetos de software

A falta de efetividade no processo de levantamento de requisitos tem resultado em sistemas que não atendem às necessidades do cliente ou, ainda, produtos que apresentam baixa qualidade. Diante deste contexto, em que se evidenciam grandes dificuldades em conciliar os requisitos de um sistema com o produto final efetivamente entregue, as organizações têm buscado apoio em vários recursos tecnológicos e metodologias, visando garantir a qualidade no desenvolvimento de seus produtos e serviços. A área de Gestão de Projetos, por sua vez, tem demonstrado grande maturidade e, neste sentido, suas melhores práticas estão compiladas num único guia, qual seja, o Project Management Body of Knowledge – PMBoK, editado pelo Project Management Institute – PMI, de amplo uso. A proposta do presente trabalho é estudar a aplicabilidade de algumas das técnicas, típicas para o delineamento de âmbito em Gestão de Projetos, no levantamento de requisitos em desenvolvimento de sistemas orientados a objetos. Desta forma, apresentam-se, neste trabalho, os principais artefatos relacionados ao levantamento de requisitos de sistemas orientados a objetos, de acordo com a metodologia Rational Unified Process - RUP. Igualmente, discutem-se alguns conceitos e a relevância da disciplina de Gestão de Projetos, com destaque para a abordagem contida no guia PMBoK, especialmente no que diz respeito às técnicas sugeridas para a definição de âmbito. A partir destes entendimentos aprofundados, foi efetuada uma análise da similaridade conceitual entre aquelas áreas relativamente ao levantamento de requisitos, cujo resultado foi a proposta de um processo que permite o uso de técnicas de definição de âmbito no universo de desenvolvimento de sistemas orientados a objetos. Desta forma, para se experimentar a viabilidade prática da proposta, foi efetuado um estudo de caso sobre um sistema real desenvolvido segundo a abordagem de orientação a objetos. Por fim, vantagens e desvantagens do processo de proposto foram apresentadas e discutidas.
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Gestão de projetos: problema do escalonamento em projetos multinível

Gestão de projetos: problema do escalonamento em projetos multinível

Esta dissertação debruça-se no estudo de uma extensão do problema de escalonamento em projetos com restrição de recursos (Resource-Constrained Project Scheduling Problem (RCPSP)), que pertence à classe de problemas NP-Completos, como demonstrado por Blazewicz et al. (1983). Estes problemas de escalonamento surgem no âmbito da gestão de projetos. Gestão de projetos é a aplicação de conhecimento, competências, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de modo a alcançar os objetivos pretendidos, que podem ser económicos, financeiros, sociais ou políticos. Esses objetivos pré-definidos devem ser cumpridos num determinado prazo, a um determinado custo e qualidade, através da utilização de recursos tecnológicos e humanos.
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UM ESTUDO DE GESTÃO DE PROJETOS COOPERADOS BASEADO EM PROJETOS DE SOFTWARE LIVRE

UM ESTUDO DE GESTÃO DE PROJETOS COOPERADOS BASEADO EM PROJETOS DE SOFTWARE LIVRE

As organizações estão vivenciando um momento de profundas transformações sociais e econômicas, proporcionadas principalmente pela possibilidade cooperação baseada nas tecnologias de informação e comunicação. Neste cenário, esta pesquisa tem como objetivo a criação de um modelo conceitual para gestão de projetos cooperados através do estudo de projetos em rede baseados no desenvolvimento de software livre. Com a finalidade de coletar fontes de evidência que auxiliassem na compreensão do processo focalizado, o estudo analisou três projetos de desenvolvimento de software livre de diferentes características e portes. A pesquisa utilizou uma abordagem empírica e teórica, na qual além da revisão de literatura sobre o assunto, procurou-se verificar a coerência com a realidade, para conceber um conjunto de informações que servissem de referência para a construção do modelo de gestão de projetos cooperados. O trabalho de pesquisa foi apoiado por entrevistas estruturadas, realizadas a partir de um questionário pré-definido e a interpretação dos resultados foi realizada na percepção dos significados dos comportamentos dos sujeitos, coletados sistematicamente e reavaliados durante todo o processo de investigação. Os resultados de pesquisa auxiliaram para construir um modelo de gestão aplicável a este tipo de projetos e desta forma sugerem-se novos estudos que aprofundem o tema, e que forneçam a base técnica adequada para sua implantação.
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Relações entre o desempenho dos projetos de TI e a maturidade em gestão de projetos

Relações entre o desempenho dos projetos de TI e a maturidade em gestão de projetos

Este artigo visou encontrar evidência empírica da relação maturidade x desempenho de projetos; Para tanto, apresentou um estudo sobre as relações entre maturidade em gestão de projetos e desempenho de projetos de TI. O levantamento com 185 profissionais da área revelou que existem relações estatisticamente significativas entre as dimensões do desempenho com as diferentes dimensões da maturidade em gestão de projetos identificadas nas análises dos dados. Apesar da evidência estatística, a relevância prática pode ser considerada baixa, conforme revelou a análise dos dados (correlação bivariada e regressão linear múltipla). Isto sugere fortemente que outros elementos condicionantes do desempenho não foram tratados. De fato, a literatura sobre gestão de projetos é vasta em relação aos elementos condicionantes de desempenho dos projetos. Como estes elementos não foram abordados neste estudo, poder-se-ia inferir que a não consideração destes elementos (condicionantes de desempenho encontrados na literatura) seja a causa do baixo poder de determinação encontrado nas análises dos dados.
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A institucionalização da gestão de projetos no portfólio de Ciência, Tecnologia e Inovação do Comando da Marinha do Brasil

A institucionalização da gestão de projetos no portfólio de Ciência, Tecnologia e Inovação do Comando da Marinha do Brasil

A capacidade de associar projetos a metas operacionais e estratégicas requer maturidade na tomada de decisão. A Project Governance permite uma visão holística equilibrada das limitações da organização, seus desafios e contexto corporativo. A relevância da investigação está no gap de informações sobre a capacidade das Instituições Científicas e Tecnológicas (ICT) em atender a demanda da sociedade brasileira pela eficiente utilização do erário público destinado a empreendimentos do setor de Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I). A pesquisa envolveu as oito ICT do Comando da Marinha do Brasil (MB) que compõem o Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação de interesse da Defesa (SisCTID), em apoio à Política Nacional da Indústria de Defesa (PNID). Os dados foram recolhidas por meio de survey on line, baseado no framework Prado- MMGP, sendo tratados estatisticamente para a mensuração do nível de maturidade em gestão de projetos. A utilização da Teoria Institucional, tendo como contraponto os conceitos de Project Governance e Maturidade possibilitaram a identificação da influência de mecanismos isomórficos relacionados ao processo de legitimação dessas atividades, representadas por sete fatores organizacionais: competência em gestão de projetos, competência técnica e contextual, competência comportamental, metodologia, informatização, alinhamento estratégico e estrutura organizacional. Verificou-se que o setor se encontra em processo de transição do estágio “Pré- Institucional” para o estágio “Semi-Institucional”, com dados indiciando a consolidação do processo de habitualização e fomento ao processo de objetivação da legitimação organizacional. Destacam-se como pontos fortes o alinhamento estratégico e a competência técnica e contextual, e como pontos fracos a competências em Gestão de Projetos e a Competência Comportamental. O equilíbrio de aderência dos fatores organizacionais ao perfil dos níveis de maturidade permitem depreender que há um Plano de Crescimento Estruturado para o setor. Todavia, pondera-se a necessidade de maior sensibilização do assunto junto às demais partes interessadas, a padronização de procedimentos (metodologia própria) e o fomento à gestão do conhecimento, com investimento em capacitação específica, reforçando assim o pilar normativo, preponderante no atual estágio de institucionalização do portfólio de CT&I da MB.
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As contribuições do escritório de projetos na gestão de Projetos LEAN SIX SIGMA: estudo de caso em uma empresa multinacional de manufatura do Pólo Industrial de Manaus

As contribuições do escritório de projetos na gestão de Projetos LEAN SIX SIGMA: estudo de caso em uma empresa multinacional de manufatura do Pólo Industrial de Manaus

Para controlar os custos do projeto foi necessária uma forte integração entre escopo, prazo e custos aliada à metodologia da Thomson Multimídia Ltda e controle do avanço físico e da alocação de recursos desdobrados até o nível das células de trabalho. Na realidade, os custos do projeto foram controlados nas frentes de serviço dia a dia, com a adoção de alguns critérios, como pode ser comprovado pelos argumentos apresentados pela Gerente do PMO, que ao ser questionada sobre a existência de algum método para mensurar a estimativa de custos das atividades do projeto, assim se posicionou: “Nos projetos LSS a maioria das atividades que são definidas utilizam os recursos que estão disponíveis na própria empresa, pois a intenção é sempre encontrar ótimas soluções usando o mínimo de custo. Porém existem exceções quanto a isso, principalmente se estivermos falando de um novo processo em projeto BB. Se for necessário algum gasto financeiro a regra é fazer pelo menos 3 cotações, considerando sempre o custo benefício de todas as soluções, o que tiver mais benefícios a um preço menor e uma boa qualidade, certamente será o escolhido”.
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ASPOF EN AN Peso Catalão 2016

ASPOF EN AN Peso Catalão 2016

Esta área de conhecimento é desenvolvida na ferramenta pelos aspetos considerados mais relevantes para a prossecução do projeto. Os referidos aspetos são obtidos através das fontes de base doutrinária e adaptados à orgânica da Marinha Portuguesa e às suas atividades. O estudo desta ferramenta permitiu inferir que certas condições, ao nível da gestão do risco, podem ser melhoradas, assim como compreender como pode o modelo ser articulado com a ferramenta em funções. A entrevista à Dra. Cristina Ascenso, com responsabilidades acrescidas no Órgão de Governação da Capacidade de Gestão de Projetos, possibilitou a extração de certas informações essenciais para o desenvolvimento da presente investigação, nomeadamente a opinião sobre o desempenho do MS EPM, no que diz respeito à gestão do risco e toda a estrutura que sustenta a capacidade de gestão de projetos.
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Gest. Prod. X gp X3595 16

Gest. Prod. X gp X3595 16

As organizações atribuem ao GP a responsabilidade inal pela condução e entrega de resultados de seus projetos. Dentre as suas atribuições estão a responsabilidade de coordenar e integrar as atividades em várias linhas técnicas e funcionais além de gerenciar as comunicações entre as partes interessadas. Segundo o PMI (2012), o GP executa suas atividades diárias gerenciando o escopo do projeto, o tempo, riscos, custo, qualidade, relacionamentos com fornecedores, entre outros. Para tal, é necessário que o GP tenha habilidades técnicas, bem como a gestão de equipe, habilidade de negociação, perspicácia inanceira e de negócios, combinadas com um entendimento da política de organização para atender os objetivos do projeto e para atender ou exceder as expectativas das partes interessadas (PMI, 2012). Kerzner (2010) airma que proissionais de Gestão de Projetos precisam ter habilidades comportamentais e proissionais compatíveis com a função.
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Ocorrências de modelos de gestão em um grupo de empresas de TI

Ocorrências de modelos de gestão em um grupo de empresas de TI

Desenvolver as potencialidades da TI envolve escolhas distintas, algumas adotando melhores práticas de Governança, e outras orientadas à Gestão de Projetos em combinação com outras ações. Apesar de serem de difícil implantação, sobretudo em relação aos custos, os modelos de Governança de TI ou de Gestão de Projetos tornam-se essenciais ao aperfeiçoamento dos processos e também para integração da TI às estratégias organizacionais. Alguns organismos internacionais concedem certificações de desempenho e maturidade de acordo com agendas e práticas que recomendam. Certificações são concedidas pelo CMM (Capability Maturity Model) ou CMMI (Capability Maturity Model Integration) (SEI, 2002), (MANSUR 2007) e demonstram que a maturidade das organizações em Governança e a Gestão de Projetos incluem métodos e procedimentos que resultam em melhor qualidade no trabalho desenvolvido e a eficácia dessas escolhas.
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Desenvolvimento de uma plataforma de gestão das atividades de investigação e produção científica para unidades de investigação

Desenvolvimento de uma plataforma de gestão das atividades de investigação e produção científica para unidades de investigação

Nos dias que correm, a informação assume um papel privilegiado no contexto organizacional, razão pela qual a utilização de Sistemas de Gestão Documental (SGD) para o seu tratamento, organização e correta utilização, é cada vez mais frequente. Neste contexto, a automatização dos processos e fluxos de informação das instituições surge como uma vantagem competitiva, gratuita, otimizada e segura que satisfaz as necessidades dos utilizadores e garante o seu correto funcionamento. No entanto, não existe ainda uma ferramenta adaptada ao contexto específico de cada instituição. O propósito desta dissertação é, então, o estudo, a implementação e a integração de ferramentas digitais, com vista a simplificar o processo de comunicação, a gestão de projetos e a gestão de documentos em larga escala em centros de investigação. Para tal, foi tomado como referência o projeto Total Diet Studies-Exposure (TDS-Exposure) e, como casos de estudo, as instituições Instituto Nacional de Saúde Doutor Ricardo Jorge (INSA) e Centro de Investigação em Informática e Comunicações do Instituto Politécnico de Leiria (CIIC-IPL). Recorreu-se às plataformas Alfresco e Joomla para a gestão documental e apresentação dos conteúdos, respetivamente, e foram utilizados os webservices do DeGóis® para acesso à produção científica dos investigadores destas instituições, disponibilizada no repositório do Sistema Científico e Tecnológico Nacional (SCTN). Concluiu-se que é possível otimizar as tarefas relacionadas com a gestão da produção e atividades de investigação de centros de investigação, minimizando o fluxo de informação de documentos em emails, pens ou outros dispositivos de armazenamento com a criação de processos automatizados e descentralizados, permitindo o acesso à informação, em qualquer momento, em qualquer local e em qualquer dispositivo.
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A formalização de procedimentos e seu papel na integração da atividade projetual.

A formalização de procedimentos e seu papel na integração da atividade projetual.

Os conflitos decorrentes da falta de comunicação interpessoal podem ser separados em dois grupos: indivíduo-indivíduo e indivíduo-coletividade. O primeiro grupo está relacionado à resistência individual em compartilhar o conhecimento com outro membro do setor ou de outros departamentos da empresa, o que ocorre por “medo” da perda de “status-quo”. A resistência no recebimento de informações também pode ser destacado como aspecto relevante para o aumento de conflitos, principalmente se o receptor das informações não confia nos dados repassados pelos correspondentes hierárquicos da etapa anterior. Isto pode ocorrer quando no momento da passagem de dados quando o receptor, ao invés de confiar no companheiro de trabalho, solicita ao chefe imediato do mesmo a confirmação das informações, criando desta maneira um ambiente cheio de desconfianças e pouco propício ao trabalho em equipe. Em alguns casos, observa-se que essa resistência no recebimento de novos dados ou mesmo sugestões estão associados às interações entre supervisores e operários do chão de fábrica. Em alguns casos específicos chega-se constatar que participantes do setor de projetos demonstravam pouca ou, na maioria das vezes, nenhuma abertura para recebimento de sugestões para melhoria de certos procedimentos em projetos. Este fato contribui para demonstrar que há uma hierarquia de funções que engessa e inviabiliza por vezes o compartilhamento, a integração e colaboração dos envolvidos no processo de desenvolvimento e na gestão de projetos. A re-organização do trabalho utilizando equipes multifuncionais, neste ponto, poderia contribuir para melhoria do processo de integração. Assim, seguindo uma das orientações de McNamara et al. (2004), a transferência do conhecimento e a padronização de habilidades técnicas onde o conhecimento pudesse ser compartilhado facilitariam a implementação uniforme de novas tecnologias e novas habilidades técnicas para as atividades e para os negócios.
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Influência das características pessoais do gerente de projetos no desempenho dos projetos

Influência das características pessoais do gerente de projetos no desempenho dos projetos

As organizações atribuem ao GP a responsabilidade final pela condução e entrega de resultados de seus projetos. Dentre as suas atribuições estão a responsabilidade de coordenar e integrar as atividades em várias linhas técnicas e funcionais além de gerenciar as comunicações entre as partes interessadas. Segundo o PMI (2012), o GP executa suas atividades diárias gerenciando o escopo do projeto, o tempo, riscos, custo, qualidade, relacionamentos com fornecedores, entre outros. Para tal, é necessário que o GP tenha habilidades técnicas, bem como a gestão de equipe, habilidade de negociação, perspicácia financeira e de negócios, combinadas com um entendimento da política de organização para atender os objetivos do projeto e para atender ou exceder as expectativas das partes interessadas (PMI, 2012). Kerzner (2010) afirma que profissionais de Gestão de Projetos precisam ter habilidades comportamentais e profissionais compatíveis com a função.
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SUCCESS CONCEPT ANALYSIS APPLIED TO THE INFORMATION TECHNOLOGY PROJECT MANAGEMENT

SUCCESS CONCEPT ANALYSIS APPLIED TO THE INFORMATION TECHNOLOGY PROJECT MANAGEMENT

A gestão de projetos, área da administração que se encontra em franco desenvolvimen- to teórico e prático nas últimas décadas, tem se constituído em importante instrumento geren- cial em empresas de vários portes e de diferentes naturezas. Tal relevância, como observada na literatura e no cotidiano das organizações modernas deriva tanto do aumento da complexidade associada a projetos de diferentes áreas e naturezas como da crescente capacitação técnica dos profissionais envoltos com este tema. Neste contexto, as premissas básicas que envolvem o valor agregado que a gestão de projetos tem trazido às empresas baseiam-se no fato de que todo o ciclo de gestão deve ser tratado com o máximo de rigor e planejamento visto que é recorrente na literatura a evidenciação de situações-problema não triviais nesta área de conhecimento. Assim, sem que as técnicas de gestão de projetos sejam aplicadas com ciência, as expectativas associa- das ao desenvolvimento de um projeto podem se tornar irrealizáveis e como consequência, o projeto pode fracassar (PINTO & KHARBANDA, 1996).
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Gestão dos riscos em projetos de construção

Gestão dos riscos em projetos de construção

De facto, conforme reconhece Chris Chapman & Stephen Ward (2007), esta definição enfatiza a natureza de causa-efeito dos projetos, a necessidade de organizar um conjunto vasto de recursos, sob a ação de restrições significativas, e o papel central da necessidade de objetivos na definição de projeto. A importância de uma clara ideia sobre o que significa projeto, é basilar quando se pretende obter um desempenho positivo na gestão do mesmo. Muita da melhor prática de Gestão de Projetos pode ser aceite como sendo resultado de uma gestão eficiente da incerteza. Esta ideia está presente nos manuais sobre Gestão do Risco, nomeadamente em “Project Risk Management, Processes, techniques and insights”, 2nd. Edition, (Chris Chapman & Stephen Ward, 2007), que refere, “… boas práticas em planeamento, coordenação, fixação de marcos, e mudança de procedimentos de controlo têm como fim a gestão direta da incerteza. Contudo, muitos dos textos em gestão de projetos não têm em conta a genérica integração da gestão da incerteza que deveria ser feita na gestão de projetos, em termos de uma ideia envolvente de como se pode obter uma aproximação coordenada à gestão pró-ativa e reativa da incerteza.”.
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PROJETOS INTERNACIONAIS E OS RISCOS ASSOCIADOS À SUA GESTÃO

PROJETOS INTERNACIONAIS E OS RISCOS ASSOCIADOS À SUA GESTÃO

Foram selecionados doze artigos, cujo objetivo estava dentro do objeto da pesquisa sendo que os demais foram descartados. Entre os trabalhos não avaliados, alguns se referiam a projetos locais com fundos internacionais, qualidade do ensino em gestão de projetos, agilidade em gestão de projetos, projetos com foco em resultados, padronização, jogos de empresas, aprendizagem, recursos, avaliação de qualidade, indicadores de desempenho. O Quadro 1 mostra os artigos selecionados para avaliação, distribuídos por base de dados, periódico, autores e ano de publicação.
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