Lean Manufacturing. Toyota Production System

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Automotive Supply Chain and Logistics Management

Automotive Supply Chain and Logistics Management

manufacturers would produce cars that customers did not want, and as a result end up with high stock at dealerships. Manufacturers might have a very high-tech and extremely efficient production system. Moreover, manufacturers always produced the vehicles in the same model with very high volume in order to gain the economy of scale. However, those efficient productions would lead to very high end vehicles that no one wanted and hence vehicle manufacturer would lose profit. The constraint was the lack of linkage between manufacturing and customer demands that lead to excessive inventories at dealerships. Toyota knew about this problem, and had developed the lean manufacturing and the Toyota product development system to counter such problems. Toyota had put customers into the first process of production development by creating customer-defined value, and using it as a core value to drive other processes. This ensures that the vehicles Toyota manufactures would be as close to customer preference as possible. In addition, Toyota created the standardized product platforms that can be used with various vehicles’ models so they can produce a large volume of product platforms to achieve the economy of scale, while still being able to customize the product in the assembly process with respect to customer preference.
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Implementação de Lean Manufacturing numa empresa de metalomecânica pesada

Implementação de Lean Manufacturing numa empresa de metalomecânica pesada

A designação Lean Manufacturing foi atribuída ao Toyota Production System por investigadores do MIT no livro “The Machine that changed the world” (Womack, Roos, & Jones, 1990), e tem como base o melhor serviço ao cliente com eliminação de todos os desperdícios, isto é, eliminação de todas as atividades e funções que não acrescentem valor ao produto. A eliminação dos desperdícios permite consequentemente, alcançar um fluxo contínuo e atingir uma produção one-by-one piece flow (Liker, 2009). O livro “The Machine that changed the world” fala de um estudo que compara as práticas de produção da indústria automóvel Americana e Japonesa, onde esta última, especificamente a Toyota Motor Company, se destacava pelos excelentes resultados obtidos. Neste livro o sistema Toyota foi
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Impacto da Internet of Things no Lean Manufacturing

Impacto da Internet of Things no Lean Manufacturing

TPS, Toyota Production System foi desenvolvido ao longo de várias décadas pela empresa nipónica Toyota. O principal mentor deste projeto foi Taiichi Ohno. Foi no decorrer dos anos 80 que esta filosofia de organização se veio a revelar internacionalmente quando Womack em “The Machine That Changed the World” a apresentou, tendo-a designado como Lean filosophy. Esta filosofia, quando aplicada à produção, Lean Manufacturing, é considerada um dos sistemas mais eficiente na eliminação de desperdícios e na flexibilização da produção. Como referido, o TPS, surgiu no Japão no decorrer do último século face a uma conjuntura difícil e desfavorável, época em que a Toyota revolucionou a forma de produzir, tendo-se tornado uma empresa de referência a nível mundial. As suas práticas, estudadas por Womack, tornaram-se um caso de estudo e viriam a conduzir à filosofia Lean. O TPS apostava em cinco princípios base: criar valor, definir a cadeia de valor, otimizar o fluxo, apostar no sistema “pull” e buscar a perfeição. Para além de assentar nos princípios acima referidos a Toyota também apostou na eliminação de sete desperdícios: excesso de produção, tempo de espera, processos inadequados, trabalho desnecessário, stocks, transporte ou movimentações e defeitos (Womack, 2003). Já anteriormente Peter Drucker designou a indústria automóvel como: “a Indústria das Indústrias”. (Drucker, 1946)
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Lean manufacturing aplicada à otimização de implantações

Lean manufacturing aplicada à otimização de implantações

One of the key aspects to take into account on the philosophy of any company that wishes to succeed, in lean area, is to anticipate and meet the needs and desires of their customers. The efficiency of a production system and waste reduction are essential to the success of any company. The elimination of waste is the support basis for the establishment of Lean Manufacturing principles, firstly implemented by Toyota in Japan and now adopted by thousands of companies worldwide.

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Lean seis sigma: uma contribuição bibliométrica  dos últimos 15 anos

Lean seis sigma: uma contribuição bibliométrica dos últimos 15 anos

O Lean Manufacturing é uma filosofia de gestão que surgiu no Japão, na Toyota Motors Company, após a segunda Guerra Mundial, como resultado da necessidade de sobrevivência no mercado automobilístico japonês (MERCADO, 2014). Forçado pela escassez de capital e recursos, Eiji Toyoda instruiu seus trabalhadores para eliminar todos os desperdícios. Sendo que desperdício foi definido como qualquer coisa que não seja a quantidade mínima de equipamentos, materiais, peças, espaço e tempo que são absolutamente essenciais para agregar valor ao produto (RUSSELL e TAYLOR, 2000). Assim, o executivo Taichi Ohno e associados iniciaram a criação de um sistema de produção de caráter alternativo, denominado Toyota Production System (STP – Sistema Toyota da Produção).
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Aplicação de princípios de Lean Manufacturing numa empresa de metalomecânica pesada

Aplicação de princípios de Lean Manufacturing numa empresa de metalomecânica pesada

Lean Manufacturing é uma abordagem de produção que pode beneficiar as organizações, tornando-as mais competitivas e consequentemente mais capazes de fazer face à concorrência. Esta abordagem, inicialmente designada por Toyota Production System (Monden, 1998), foi desenvolvida pela empresa japonesa Toyota na década de 50, consistindo num melhoramento do desempenho do sistema, recorrendo à eliminação dos desperdícios. Estes podem ser definidos como sendo toda a atividade que não acrescenta valor ao produto final. Os desperdícios podem ser classificados em sete tipos diferentes (Sugimori, 1977): Transporte, stocks, movimentação, espera, defeitos, sobreprocessamento e sobreprodução.
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Analysis Of Lean Accounting JIT And Balance Scorecard In The Companys Lean Manufacturing

Analysis Of Lean Accounting JIT And Balance Scorecard In The Companys Lean Manufacturing

customer response times.[1]. Lean manufacturing can also purposed to lean effort and wasting time to increase goal production. By disspeared all 0f them wastes such as time, effort and finance. The company can competition with the other companies. And face uncertaintly in the future. This terms supported. Wang [2011] Lean manufacturing is the production of goods using less of everything compared to mass production: less waste, less human effort, less manufacturing space, less investment in tools, and less engineering time to develop a new product.[9] furthermore Boczko [2007] said that Lean manufacturing is a generic process management philosophy derived mostly from the Toyota Production System (TPS) as well as other industrial best practices. Lean manufacturing is renowned for its focus on reduction of Toyota’s original ―seven wastes‖ in order to improve overall customer satisfaction [9]. Lean manufacturing has good designed to the company that especially in the manufacturing field. Furthermore Hansen [2007] described that Lean manufacturing is thus an approach designed to eliminate waste and maximize customer value. It is characterized by delivering the right product, in the right quantity, with the right quality (zero-defect), at the exact time the customer needs it and at the lowest possible cost [7]. Line manufacturing can be priority by company to reach target achievement production appropriate costumer demand. Cesarony [2014] has opinion that Zero setup times, zero defects, zero inventories, zero waste, producing on demand, increasing a cell’s production rates, minimizing cost, and maximizing customer value represent ideal outcomes that a lean manufacturer seeks.[17]. In other hand lean manufacturing has
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Waste Measurement Techniques For Lean Companies

Waste Measurement Techniques For Lean Companies

Under Toyota theory, waste is recognized as all factors, which prevent a company from achieving a perfectly efficient production system. In Lean Manufacturing, this perfection has a form of the Just-in-Time – one of two pillars of the Toyota Production System. Just-in-Time is a concept based on making only what is needed, when it is needed, and in the amount needed. The ultimate goal of this system is therefore to ensure that the right product will be produced by the exactly right amount of man, material and machines and will be deliver to the customer at the right time. Everything, which stands on a way to accomplish it, is considered as waste. This broader approach makes it possible to identify all occurrences, which has negative affect on a company. 1
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Lean Manufacturing Implementation for Multinational Companies with Production Subsidiary in Brazil: Development of a Roadmap

Lean Manufacturing Implementation for Multinational Companies with Production Subsidiary in Brazil: Development of a Roadmap

A popular method used in industrial line balancing studies would be genetic algorithms (GA). These are probabilistic search procedures based on a search technique derived from principles found in natural genetics and evolutionary science, with their use first being put forth by Holland (1975). One of the earliest applications of GA to the clothing industry was carried out by Chan et al. (1998), who applied their method to an assembly system manufacturing men’s shirts. Wong (2003) presented a generic optimised table-planning (GOTP) method that incorporated a genetic algorithm approach for improving the cutting operations in apparel manufacturing. The model was tested using a range of production batch sizes taken from actual production facilities, with the results showing that improvements in performance were possible. Wong et al. (2005a) used a real-time segmentation rescheduling (RSR) method that incorporated genetic algorithms to address the line balancing problem of a clothing manufacturer. The arrived at solution was capable of balancing lines having dynamic factors such as machine stoppages. Experimentation using data from a functioning production facility showed the method’s efficiency. Wong et al. (2005b) derived an optimization method for balancing the cutting operations of an apparel production line based on GA. The method’s efficiency was determined through experimentation based on actual production data. Guo et al. (2006) presented a genetic optimization method capable of dealing with a garment assembly line producing multiple products. Its performance was verified through experimentation using empirical data. Song et al. (2006) were able to determine a method for the optimal allocation of operators in order to balance a line. Their solution employed recursive algorithms to generate and explore all practical solutions, with the method’s efficiency being verified through a practical application at a clothing manufacturing facility. Wong et al. (2006) derived a genetic optimisation method for balancing a clothing assembly line. In a practical case study application, the algorithm was shown to be efficient. Results also indicated that there was a margin of diminishing returns in terms of worker training, in that workers who could perform more than three sewing operations brought little benefit in terms of line balance.
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Modern Manufacturing Paradigms - A Comparison

Modern Manufacturing Paradigms - A Comparison

Abstract— Companies aim to increase their prof- its by continuously striving to offer their customers what they want, when they want and where they want it. This makes it imperative for them to pro- vide customized products at mass production prices while reducing the design-to-market times and lead times. There are many techniques available in the research literature today that purport to help com- panies achieve these often-times contradicting and complex goals. Some of these techniques like lean principles have gained widespread popularity partly fueled by the success story of companies that pio- neered them, Toyota for one. However, others like mass customization and agile manufacturing have not yet taken off as well as they should have been. The reasons for this laggard response might be partly due to the lack of understanding of the underlying funda- mentals and partly due to the inability to keep up pro- lific rate at which newer concepts are being brought to fruition. This work aims to compare these techniques and provide practitioners with an understanding of these techniques thus enabling them to select one or a combination of many of these approaches best suited to their needs.
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Lean Manufacturing Implementation for Multinational Companies with Production Subsidiary in Brazil: Development of A Roadmap

Lean Manufacturing Implementation for Multinational Companies with Production Subsidiary in Brazil: Development of A Roadmap

Foreign multinational companies with a production subsidiary in Brazil are in general recognized as high-level productive companies; however, their productivity potential is mostly not fully achieved. Lean Manufacturing (LM) has been proved as a valuable aid to achieve competitiveness in the long run. Regarding the rising importance of successfully implementing LM at multinationals in Brazil and an apparent lack of discussion regarding LM in Brazil this paper aims to propose a comprehensive implementation roadmap, which enables a multinational on a basis of a systematic approach, to achieve an advanced sustainable LM system in a practical manner. The insights of literature and case studies are combined to develop the roadmap. The roadmap was developed so that both companies, those, which have not started yet their journey towards LM, as well as those that have taken already the first steps can use the roadmap. However, the roadmap was built on a broad empirical basis. It should be noticed that it is impossible to consider all factors influencing the LMI at multinationals operating in Brazil in a real world setting. As a result, the roadmap should not be regarded as a ready implementation plan, which has to be strictly followed. Instead, it should be seen as a guideline, which helps a multinational to develop its own, detailed and fitted plan for successfully implementing LM and establishing a learning organization.
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IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING EM UM LAVA JATO

IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING EM UM LAVA JATO

Com a globalização, as empresas estão buscando cada vez mais adotar métodos de produção e serviços mais eficientes e eficazes, almejando reduzir atividades que não agregam valor ao processo, a fim de satisfazer e até superar as expectativas de seus clientes, co vistas a fidelizá-los e criar vantagens competitivas no mercado atual, que é um fator primordial e diferencial em relação à concorrência. As empresas, ao buscarem aperfeiçoar seus processos, começaram a utilizar várias filosofias e uma delas foi a administração científica, preconizada por Frederick W. Taylor, no início do século XX, que tem por finalidade a busca da eficiência por meio das análises dos processos, divisão do trabalho, estudo de tempos e movimentos, padronização e treinamento. Embora criticada, suas práticas levaram à racionalização dos processos de produção, melhorias das condições de trabalho e redução de custos, bem como contribuíram para a eficiência da linha de montagem móvel de Henry Ford. Assim, o sistema taylorista-fordista vigorou por várias décadas como modelo de produção eficiente. Após o término da segunda guerra mundial, o Japão buscou reerguer sua economia e numa ação de governo e empresas iniciou-se um movimento pela qualidade, com destaque para os trabalhos de Edward Deming voltados para qualidade. Mas foi a partir da obstinação da Toyota e dos seus engenheiros que buscaram tornar sua empresa competitiva, devido à escassez e aos custos elevados dos recursos, que levou a adotarem um sistema de produção enxuto ou lean manufacturing . Trata-se de uma filosofia ou pensamento enxuto baseado na qualidade iniciado nas décadas de 50 e 60 e que superou em eficiência o modelo taylorista-fordista, também proporcionou eficácia nos resultados, colocando a Toyota como a maior empresa automobilística do mundo e o Japão como economia desenvolvida.
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COST ACCOUNTING ISSUES IN A MANUFACTURING FOOD COMPANY

COST ACCOUNTING ISSUES IN A MANUFACTURING FOOD COMPANY

In what concerns manufacturing overheads, the company takes into account the value consumed per day of water, electricity, gas and nitrogen, which constitute variable costs. Nitrogen is the most significant manufacturing overhead (37% of total manufacturing overheads) in the production process as it is the input used in refrigeration chambers and tunnel. Besides this, fixed manufacturing overhead costs also need to be considered and these include the salaries of the dosage worker, production supervisor, production manager and cleaning staff. They should also include equipment maintenance, maintenance of refrigerators, rental of nitrogen deposits and tunnels, chemical analysis of products and other items. When Sabalar produces only codfish fritters during one specific day, manufacturing overhead costs are automatically assigned to the production run of codfish fritters, which corresponds to 12% of total manufacturing costs, 60% of which are variable. When there is more than one product manufactured in a specific day, the assignment of manufacturing overheads is performed using the single overhead rate as explained before.
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Aplicação das ferramentas lean manufacturing na indústria de mineração  / Application of lean manufacturing tools in the mining industry

Aplicação das ferramentas lean manufacturing na indústria de mineração / Application of lean manufacturing tools in the mining industry

As indústrias devem ser ágeis e flexíveis para atender os requisitos e necessidades dos clientes, para isso devem procurar técnicas de gestão que agreguem valor aos seus produtos e/ou serviços, ou seja, que possibilitem produzir mais com menos recursos. O objetivo deste trabalho é aplicar as ferramentas Lean Manufacturing no Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) de uma empresa de mineração. O experimento foi realizado no ano de 2018 e 2019. A partir de um diagnóstico interno foi avaliado da situação inicial do PCM, foi identificado baixa aderência a alguns indicadores, bem como a não existência de um método de solução de problemas. O que resultou na aplicação do plano de ação por gestão visual (FMDS, Andon) e kaizen. Assim foram alcançados resultados promissores com atividades realizadas ao valor próximos e acima da meta estabelecida. Concluindo que a aplicação da ferramenta Lean Manufacturing se mostrou importante na organização do PCM da indústria de mineração.
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Análise e melhoria de um processo produtivo de uma empresa do ramo automóvel

Análise e melhoria de um processo produtivo de uma empresa do ramo automóvel

O ciclo DMAIC aplicado num projeto de melhoria, define o problema ou oportunidade de melhoria, mede o processo existente, analisa o desempenho atual e causas raiz, melhora o processo e controla o novo processo. O objetivo da sua aplicação com as técnicas Lean e Six Sigma passa por atingir elevada produtividade com zero defeitos, o que torna-se complicado quando existem variáveis de difícil controlo. Por isso, o ciclo DMAIC propicia a melhoria contínua, com a passagem pelas fases para adquirir nova informação sobre as causas já detetadas, em que novos dados recolhidos são tratados com recurso a técnicas que poderão fornecer novas respostas, são planeadas ações de melhoria para que o problema que originou o projeto melhore, e a criação de procedimentos normalizados para que tudo decorra segundo o expetável e que permita ser monitorizado. O uso do ciclo DMAIC num projeto Lean Six Sigma irá disponibilizar um leque de várias ferramentas que ajudarão a melhorar um processo, atingir um produto com maior valor para o cliente e com menor custo para o produtor.
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Lean manufacturing: aplicação do conceito a células de trabalho

Lean manufacturing: aplicação do conceito a células de trabalho

4. Pull System – O sistema pull permite inverter o fluxo produtivo. Actualmente, as empresas não empurram os produtos e serviços para o consumidor. De nada servem as grandes promoções e o escoar de stocks, pelas empresas, se estas não forem de encontro às necessidades do consumidor. Este passa a ―puxar‖ a produção. É o Pull System, ou produção puxada. Quando a actividade da empresa não permite estabelecer um fluxo contínuo, a alternativa é optar por um sistema onde os processos são puxados e desencadeados pela procura, ou seja pelo consumidor final. 5. Perfeição – O quinto e último passo da filosofia lean, e que deve ser o objectivo
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Aplicação do pensamento lean nas tarefas administrativas em uma organização militar no Brasil

Aplicação do pensamento lean nas tarefas administrativas em uma organização militar no Brasil

Segundo os autores supracitados, a implementação bem sucedida requer a participação de trabalhadores na melhoria. Pessoas de todos os níveis de uma organização participam do kaizen, desde o Chief Executive Officer (CEO) até a equipe de limpeza, bem como as partes interessadas externas, quando aplicável. Kaizen é mais comumente associado com operações de manufatura, como a Toyota, mas também tem sido usado em ambientes de não-produção. Conforme ensina Antony (2011) o formato para kaizen pode ser um sistema individual, grupo pequeno ou grande grupo. Na Toyota, é geralmente uma melhoria local dentro de uma área de estação de trabalho e envolve um pequeno grupo na melhoria do seu próprio ambiente de trabalho e produtividade.
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Implementação de princípios de produção Lean nas áreas de orlagem, furação e pintura de uma empresa de mobiliário

Implementação de princípios de produção Lean nas áreas de orlagem, furação e pintura de uma empresa de mobiliário

O conceito LM teve origem no Japão, após a segunda guerra mundial, país que se deparou com a necessidade de se reconstruir depois de ser severamente devastado pela guerra. Nesta altura, a indústria europeia e norte-americana lideravam os mercados globais implementando o modelo de Henry Ford que tinha revolucionado a forma de produzir automóveis a seguir à primeira guerra mundial. Este modelo substituiu a produção artesanal usada anteriormente, pelo conceito que ficou conhecido como mass production ou de produção em massa. Esta nova forma de produção consistia numa linha de montagem contínua, onde os produtos se moviam ao longo da mesma. A variedade de produtos oferecidos era pequena, e cada produto era fabricado em enormes quantidades (Carvalho, 2008) permitindo altas taxas de produção por trabalhador e produtos a preços mais baixos. Em contrapartida, este modelo de produção recorria a processos de fabrico pouco flexíveis, onde a produção de pequenas quantidades ou unitárias implicavam muitos custos, impedindo a adaptação ao que o mercado pedia. Perante a conjectura mundial e face às crescentes exigências do mercado, as indústrias japonesas perceberam que não tinham meios para competir com as indústrias ocidentais. Por isso, houve a necessidade de desenvolver um sistema produtivo que utilizasse menos recursos, devido à escassez dos mesmos, e que fosse mais flexível, uma vez que a procura era variada e reduzida.
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HoloMAS'13 JB PL EA DT

HoloMAS'13 JB PL EA DT

to respond accordingly to an external demand or even to the malfunction or decom- missioning of the existing OH that offers that service. In this case, the SH will search within the system domain for OHs that offers the same service. Once found, the SH will start a negotiation process, with the other SH or directly with the OH in case of no hierarchical dependency, to find equilibrium between these two groups, i.e. not degrading heavily the service from the source group but allowing the second one to have the possibility to acquire that service. In the case of OH sharing among SHs, its utilization is achieved by the higher level negotiation of the SHs to whom he belongs. An example of this mechanism is depicted in Fig. 3 where the OH that offered the service #4 becomes unavailable, triggering the search to re-acquire the lost service. After a negotiation process (i.e., the first agreement from the SHs level), the SH#1 proposes the OH that has the desired service to belong also to its group. If agree, the holons start the structural re-arrangement and relationship redefinition ending on the holon sharing among groups.
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IDENTIFICATION OF FACTORS  AFFECTING LEAN MANUFACTURING  IMPLEMENTATION IN PUMP  MANUFACTURING COMPANIES IN INDIA - A CASE STUDY

IDENTIFICATION OF FACTORS AFFECTING LEAN MANUFACTURING IMPLEMENTATION IN PUMP MANUFACTURING COMPANIES IN INDIA - A CASE STUDY

After analyzing responses it is concluded that Increase in Profit margin, Reduction of manufacturing costs, Reduction of inventories and Improving quality are the strongest trigger factors for adopting Lean Manufacturing in pump manufacturing industry. The companies succeeded in improving productivity and quality as well as reducing costs and wastes in the plant. In the course of implementing lean manufacturing the companies interfaced Lack of understanding, Supply Chain and Company culture as major barriers.
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