Liderança transformacional / transacional

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Leadership Pipeline: Preferência dos Liderados em Relação à Liderança Transformacional e Transacional na Hierarquia Organizacional

Leadership Pipeline: Preferência dos Liderados em Relação à Liderança Transformacional e Transacional na Hierarquia Organizacional

A dimensão Consideração Individualizada é a que apresenta o coeficiente mais alto, o que demonstra que existe uma forte separação de necessidade de que o líder apresente esta característica. O coeficiente é estatisticamente significante a 1% para todos os modelos e o seu sinal negativo corrobora a hipótese H1. Uma análise importante a ser feita é que, dado o coeficiente obtido, quando comparamos o nível 1 com o nível 4, a diferença de patamar supera uma unidade na escala likert. Esta diferença não é observada em nenhuma outra tipologia, o que demonstra evidências fortes de que a hipótese H1 seja verdadeira. Embora fraca evidência, os indivíduos situados nas áreas comerciais mostram-se mais identificados com esta tipologia do que aqueles situados nas áreas operacionais e técnicas. É possível que a atividade operacional, uma vez que seja aprendida, dispense uma gestão cuidadosa ou que a área técnica, por exigir conhecimentos específicos, dê maior autonomia aos indivíduos. A relação entre estilos de trabalho liderança transformacional e transacional podem ser um campo a ser explorado na literatura.
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Liderança transformacional e transacional: um estudo de caso na Caixa Geral de Depósitos

Liderança transformacional e transacional: um estudo de caso na Caixa Geral de Depósitos

A liderança não surge através de um método formatado que todos os empresários devem seguir mas sim de ter o talento e as características certas (Kouzes & Posner, 2013), pelo que é essencial reconhecer o papel do líder e o impacto que o mesmo apresenta para os resultados da empresa. De acordo com Bass (1985), um líder que desenvolve uma empatia com os trabalhadores e que se preocupa tanto com o bem-estar profissional como com o bem-estar pessoal dos mesmos, encorajando-os sempre a fazer mais e melhor, utiliza o lado emocional para a resolução de problemas, o que vai de encontro ao estilo de Liderança Transformacional. Por outro lado, um líder que influencia os trabalhadores a atingir apenas os objetivos que estão ao seu alcance e que os encoraja a fazê-lo em troca de recompensas, segue o estilo de Liderança Transacional. Não existem líderes iguais nem perfeitos, pois a personalidade, as emoções, a dedicação, a empatia, o relacionamento com as pessoas e tantos outros traços e competências são diferentes de líder para líder.
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Gest. Prod.  vol.24 número3 X gp X2278 16

Gest. Prod. vol.24 número3 X gp X2278 16

Keywords: Quality management; Leadership; Transformational-transational; Competing values framework. Resumo: A gestão da qualidade tem se constituído em um dos tópicos de discussão mais importantes em gestão moderna. Dentre o levantamento de fatores críticos para o sucesso de programas de gestão de qualidade, a liderança apresenta-se como um dos fatores mais citados. No entanto, embora a relação entre gestão de qualidade e liderança seja clara, é possível perceber que há ainda diversas lacunas de pesquisa a serem exploradas. Desse modo, o objetivo do presente estudo foi explorar a relação entre gestão da qualidade e liderança, utilizando-se, para tanto, do modelo de liderança transformacional-transacional e do modelo Competing Values Framework. A relação entre os estilos de liderança e princípios de gestão da qualidade foi explorada com análise de correlação de Pearson. Foram obtidos coeicientes de correlação positivos tanto para os peris de liderança tanto transformacional quanto transacional e peris de liderança do Competing Values Framework, de modo que alguns desses peris destacaram-se, apresentando coeicientes de correlação maiores. A principal contribuição do trabalho foi realizar uma exploração inicial sobre a relação entre estilos de liderança e princípios da qualidade, apontando tendências e abrindo caminho para que novos estudos possam estender esse conhecimento. Discute-se a importância de, em estudos futuros, estabelecer as mesmas correlações para diferentes amostras de respondentes e empregar, além de princípios, práticas e ferramentas de gestão da qualidade.
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NÍVEA PATRÍCIA DE OLIVEIRA BATISTA Belo Horizonte – MG 2015

NÍVEA PATRÍCIA DE OLIVEIRA BATISTA Belo Horizonte – MG 2015

A presente dissertação teve por objetivo principal analisar a influência dos estilos de Liderança (Liderança Transformacional; Transacional e Laissez-Faire) sobre a Satisfação e o Desempenho dos liderados. Os constructos Liderança, Satisfação, Desempenho e Comunicação foram trabalhados por meio de uma pesquisa quantitativa que foi estruturada a partir de instrumentos adaptados do MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire®), de Bass e Avolio (1995), juntamente com um questionário de Siqueira (1995) que avalia a Satisfação no trabalho. O instrumento utilizado para medir Desempenho foi baseado no questionário desenvolvido por Reis Neto et al. (2012) e a ferramenta adotada para medir questões relacionadas com o fluxo da Comunicação também foi desenvolvido por Reis Neto (2014). A empresa selecionada é uma associação de fins não econômicos, instituída por iniciativa de uma federação e foi pesquisada uma amostra de 200 colaboradores, constituída por conveniência e acessibilidade. Dentre os estilos de liderança, o Transformacional apresentou as maiores médias, seguido do estilo Transacional, indicando que esses são os estilos mais adotados pelos líderes da organização pesquisada. As médias quanto a Desempenho, Comunicação e Satisfação também são elevadas, com exceção das dimensões salário e promoção, desse último construto, cujas médias são bem inferiores às demais. Foi obtido um bom ajuste do modelo hipotético da pesquisa e foram confirmadas cinco das onze hipóteses iniciais. Ressalta-se que todos os objetivos foram atendidos, uma vez as estatísticas comprovaram as relações que fizeram parte das hipóteses. O estilo Transformacional foi identificado como capaz de exercer influência significativa e positiva na Satisfação dos liderados e na Comunicação. O estilo Transacional apresentou influência significativa e positiva no Desempenho, e esse, por sua vez, revelou-se influenciador dos níveis de Satisfação, ou seja, quanto maior o Desempenho, maior tende a ser a Satisfação. Por fim, detectou-se, também, uma influência significativa e positiva da Comunicação sobre a Satisfação. No que se refere aos cruzamentos entre os escores dos construtos da pesquisa e as variáveis demográficas e funcionais, somente foi encontrada correlação significativa entre o índice de Satisfação com a variável Idade. Portanto, quanto maior a idade, maior tende a ser o índice de Satisfação.
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Liderança transformacional e transacional numa organização de saúde: a questão do género

Liderança transformacional e transacional numa organização de saúde: a questão do género

A natureza dos cuidados prestados nos hospitais, onde a vida e a morte diariamente convivem lado a lado, e a multifuncional dos profissionais, confere-lhe um ambiente organizacional muito especifico, se comparado com outros setores, o que influência a liderança exigida e adotada pelas chefias. A chefia das equipas que operam neste ambiente organizacional é hoje vista como uma área profissional, que exige formação específica e habilidades especiais. Para se poder adaptar à imprevisibilidade das situações quotidianas, as chefias precisam estar conscientes das suas capacidades de liderança e conseguir demonstrá-las aos seus subordinados, só assim conseguirão maior possibilidade de sucesso.
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Liderança transformacional, perceção do desempenho individual e do desempenho organizacional

Liderança transformacional, perceção do desempenho individual e do desempenho organizacional

As novas teorias de liderança (Liderança Carismática, a Liderança Transacional e a Liderança Transformacional), segundo Cunha et al., (2007) enfatizam as habilidades e as capacidades dos funcionários que trabalham para resolver problemas, incentivando estes a analisar sistemas e situações atuais para resolver problemas de forma racional e criativa (Wu, 2009). A era da LT é a mais recente e talvez a mais complexa. Também pode ser a mais promissora, devido ao fato de conter elementos de todas as épocas precedentes (por exemplo, carismático, comportamentais e transacional), e trazer novos elementos como: motivação intrínseca, pro-atividade no pensamento, líderes radicais, líderes não conservadores e os líderes inovadores e criativos (Bass, citado por Tebeian,2012). Por estes motivos, este tipo de liderança será mais desenvolvida no próximo capítulo.
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Uma aproximação entre liderança transformacional e Teoria da Ação Comunicativa.

Uma aproximação entre liderança transformacional e Teoria da Ação Comunicativa.

O primeiro estudo a ser considerado é o de Serva (1997), que intentou veri- ficar a racionalidade comunicativa (o autor considera a compatibilidade dessa com a racionalidade substantiva de Ramos (1989)) em três empresas baianas. Esse foi um dos primeiros estudos no Brasil que buscaram avaliar a forma como era desempenhada a prática administrativa em organizações regidas pela lógica racional-comunicativa. Para isso, Serva (1997) procurou verificar se a postura dos gestores contemplava as diretrizes emancipatórias da ação comunicativa, tais como a orientação para valores substantivos (liberdade, justiça, equidade, respeito, autonomia etc.), a preocupação com a autorrealização dos membros da organização e a reflexão sobre a organização. O autor identifica diferentes inten- sidades desses elementos em cada uma das três organizações pesquisadas, e, em especial, constatou a maior intensidade da racionalidade comunicativa na orga- nização onde havia o afastamento por parte dos detentores de autoridade formal dos mecanismos burocráticos de controle e gestão, aqueles que representam a relação transacional. Para Serva (1997), o ponto central desse processo reside na opção dos gestores formais em favorecer a autonomia de decisão e escolha dos liderados, somente possível tendo em conta os valores emancipatórios fortemen- te presentes na comunidade organizacional. Sobre a presença desses elementos nas organizações pesquisadas, Serva (1997, p. 28) considera:
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LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

A origem dos estudos sobre liderança transacional e a transformacional surgiu com Burns (1978). Para este autor o ato de liderar significa um fenômeno dual, de seguir o líder e se retroalimentar. Sua teoria parte da perspectiva de aproximação entre líder e liderados, logo para Burns o estilo de liderança transacional é aquele que motiva o subordinado à execução eficiente das tarefas, baseando-as em recompensas materiais e pessoais, já à liderança transformacional baseia-se num aspecto mais amplo, contemplando o desenvolvimento da equipe, a comunicação inspiradora, expectativa de desempenho e valorização das atividades.
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Resultados – Os resultados sugerem que a relação entre a liderança

Resultados – Os resultados sugerem que a relação entre a liderança

Segundo Jackson et al. (2014), são poucos os estudos internacionais que se dedicam a investigar o impacto do gênero na satisfação no trabalho de profissionais. De acordo com Collins e Singh (2006), porém, atribui-se às mulheres, em geral, um perfil sensitivo e emocional mais apurado, o foco em aspectos comunais, habilidades interpessoais e sociais e uma maior facilidade no compartilhamento de poder. Alguns estudos em liderança sugerem que as mulheres apresentam características alinhadas com o perfil da liderança transformacional (Hoyt, 2010). Já aos homens atribui-se um perfil marcado pelo pragmatismo, focado na formalidade e detenção do poder, e uma atuação na liderança com características que estariam mais alinhadas com o perfil da liderança transacional (Hoyt, 2010). Essas diferenças em características individuais de homens e mulheres influenciariam não só o estilo de liderança, mas levariam também homens e mulheres a desenvolver diferentes protótipos do estilo preferido de liderança, com as mulheres valorizando mais as características de orientação da liderança para pessoas e mudanças, típicas da liderança transformacional, do que os homens (Bellou, 2011). Partindo da premissa de que mulheres responderiam de forma mais intensa à presença e à ausência de características transformacionais em um líder, este estudo propõe e investiga a seguinte hipótese:
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Influência da aprendizagem organizacional e da liderança transformacional no desempenho dos museus

Influência da aprendizagem organizacional e da liderança transformacional no desempenho dos museus

Em síntese, o processo de liderança transformacional procura integrar por um lado, o sentido de autorrealização individual, bem como, o sentido de eficácia colectiva, motivando os seguidores com vista a alcançarem o envolvimento e o compromisso com a tarefa. Este tipo de liderança aponta para elevados níveis de identificação e compromisso com os objectivos do líder e da organização (Bass et al.: 2000). Assim, a liderança transformacional suporta uma visão holística de liderança focada nas relações, no cultivo da cooperação, na visão orgânica de mudança e na consciência das necessidades espirituais e emocionais dos participantes alinhadas com a missão, visão e objectivos da organização (Howell, citado por Carless et al. 2000). Este ponto de vista da liderança é altamente distinguível das práticas da liderança transacional que se caracteriza pela tomada de decisão hierarquizada (top-down), focada nas tarefas em detrimento dos relacionamentos e que tem como objectivo motivar os funcionários através da troca de recompensas por serviços.
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Estilos de liderança e desempenho de equipes no setor público.

Estilos de liderança e desempenho de equipes no setor público.

Atualmente, os esforços têm se concentrado nas abordagens da liderança transacional e da liderança transformacional. Burns (1978) foi um dos primeiros a fornecer uma definição explícita de liderança transformacional. Ele propôs que o processo de liderança ocorre em uma das duas maneiras, transacional ou transformacional. A liderança transacional é baseada na autoridade burocrática e legitimidade dentro da organização. Líderes transacionais enfatizam padrões de trabalho, atribuições e tarefas orientadas para os objetivos. Eles também tendem a se concentrar na conclusão da tarefa e na disciplina do funcionário e confiam demais em recompensas organizacionais e punições para influenciar o desempenho. Em contraste, Burns (1978) caracteriza a liderança transformacional como um processo que motiva seguidores apelando aos ideais mais elevados e aos valores morais. Os líderes transformacionais devem ser capazes de definir e articular uma visão para suas organizações, e os seguidores devem aceitar a credibilidade do líder.
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Eficácia da liderança no desporto: relação com a satisfação e rendimento desportivo

Eficácia da liderança no desporto: relação com a satisfação e rendimento desportivo

atletas (α neste estudo = .80); (e) apoio: tendência do treinador para o bem estar dos atletas e demonstração de interesse em estabelecer relações informais e pessoais (α neste estudo = .81; (f) feedback positivo: comportamentos de reforço face ao bom desempenho dos atletas (α neste estudo = 87); (g) feedback negativo: comportamentos de punição face aos comportamentos inadequados dos atletas (α neste estudo = .85); (h) gestão ativa do poder: envolvimento do treinador e dos membros da equipa no processo de tomada de decisão (α neste estudo = .81); (i) gestão passiva do poder: evitamento e adiamento do treinador no processo de tomada de decisão (α neste estudo = .83). Destas nove subescalas, a visão, a inspiração, a instrução, o respeito e o apoio correspondem à avaliação da liderança transformacional. As subescalas feedback positivo e feedback negativo correspondem à avaliação da liderança transacional. As subescalas gestão ativa do poder e gestão passiva do poder correspondem à avaliação da tomada de decisão. O instrumento é constituído por 36 itens e todos os itens são respondidos numa escala tipo Likert de cinco pontos (1 = Nunca; 5 = Sempre). A pontuação é obtida através do valor médio de cada subescala. Valores mais elevados em cada subescala significam maior frequência de comportamentos do treinador na faceta em causa (AFE ver Gomes & Cruz, 2006).
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O impacto da liderança transformacional no empenhamento afetivo, stress e desempenho dos colaboradores

O impacto da liderança transformacional no empenhamento afetivo, stress e desempenho dos colaboradores

Burns (1978) considera que a liderança pode ser transformacional ou transacional, e os seus conceitos não são recentes, uma vez que foi o primeiro autor a estudá-los, tendo sido desenvolvido posteriormente por Bass em 1985. Burns (1978) definiu a LT como um processo em que, “uma ou mais pessoas se relacionam entre si, para que líderes e colaboradores se ergam uns aos outros para níveis mais elevados de motivação e ética” (p.20). De acordo com Bass (1985), a LT define-se pelo comportamento do líder, que inspira e motiva os colaboradores de forma a estes trabalharem para além das expectativas, estando particularmente associado ao empenhamento organizacional, traduzindo-se no esforço coletivo, enfantizando o trabalho em equipa como o melhor caminho para alcançar as metas da organização (Bass e Riggio, 2006; Burns, 1978). Segundo Burns (1978), na LT os colaboradores identificam-se com o líder, partilham a sua visão e trabalham altruisticamente para atingir determinados objetivos.
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Estilo de Liderança, Controle Gerencial e Inovação: Papel das Alavancas de Controle.

Estilo de Liderança, Controle Gerencial e Inovação: Papel das Alavancas de Controle.

Fundamentado nas lideranças transformacional e transacional (Bass, 2008) e no modelo de alavancas de controle de Simons (1995), este estudo explora o estilo de liderança como um antecedente da definição de uso do sistema de controle gerencial (SCG) e o papel de seus diferentes tipos de uso na inovação tecnológica. A pesquisa foi operacionalizada por meio de um levantamento com 164 empresas, e os dados foram tratados com emprego da técnica de modelagem de equações estruturais. A liderança transformacional foi comprovada como um antecedente do uso interativo do SCG e do sistema de crenças. Os sistemas de crenças, interativo e de restrições, influencia positivamente a inovação tecnológica. Significa que as empresas que buscam inovar em seus produtos e processos devem investir: (a) na comunicação de valores e nos objetivos relacionados à inovação; (b) em discussões que envolvam diferentes áreas e membros do negócio, considerando inclusive a possibilidade de interagir com agentes externos à empresa; e, ainda, (c) no estabelecimento de limites que especifiquem um campo de ação para os colaboradores, fornecendo foco e gerando condições para que as ações pretendidas sejam desenvolvidas. Esta pesquisa expande o conhecimento sobre SCG indicando suas formas de uso para promover a inovação e obter renovação estratégica.
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A liderança em contexto educativo: validação da escala ética, transformacional e moral

A liderança em contexto educativo: validação da escala ética, transformacional e moral

Bass e Avolio (2003) procuraram estudar os comportamentos típicos da liderança transformacional, mas também da liderança transacional e laissez-faire e os resultados destes tipos de liderança percecionados pelos seguidores. Na liderança laissez-faire, o líder demarca-se das suas responsabilidades e autoridade, que os autores conside- ram tratar-se da “menos potente”, num contínuo de comportamentos de liderança, que contrasta com a transformacional (a “mais potente”) (Avolio & Bass, 1995, p. 4). Castanheira e Costa (2011) fizeram uma meta-análise focada na realidade portuguesa, com base na utilização do Multifactor Leadership Questionnaire (Bass & Avolio, 2003,) indicando a predominância do tipo de liderança transformacional e da liderança transacional nas escolas públicas portuguesas. Nesta meta-análise, a Consideração Individual e a Motivação Inspiracional destacaram-se como os fatores mais obser- vados na liderança transformacional. Já na liderança transacional, a Recompensa Contingente parece ser o fator subjacente aos comportamentos mais observados.
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T MEG 14 07 Orlando Fontan

T MEG 14 07 Orlando Fontan

É comum encontrar na revisão da literatura, a liderança como representativa de um papel fundamental no desempenho da inovação nas organizações. No entanto, muitas vezes esta afirmação refere-se indistintamente aos competidores, ao desenvolvimento económico em geral, à sobrevivência, à competitividade das economias de cada país, à rendibilidade e ao crescimento das organizações. Existe por isso uma carência de informação empírica explícita, que ajude a esclarecer onde é que a liderança é importante no desempenho da inovação na organização. Neste estudo, com a análise da relação entre a liderança e a inovação ao nível das PME portuguesas daremos o nosso contributo para um melhor esclarecimento destas questões. Poderemos afirmar que deste modo o objetivo primordial da presente dissertação consiste em analisar o impacto da liderança na inovação nas PME, e em particular a Liderança Transformacional e a Liderança Transacional. No entanto a inovação pode não ser apenas o resultado do empreendedorismo dos empresários individualmente, mas sim um processo dinâmico, coletivo e complexo, envolvendo diversos atores institucionais, sociais, económicos e empresariais com uma articulação no sistema global de inovação, sendo que as PME serão a unidade de análise.
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Os contributos da Set e da comunicação para a satisfação dos trabalhadores : um estudo em empresas portuguesas do setor dos serviços

Os contributos da Set e da comunicação para a satisfação dos trabalhadores : um estudo em empresas portuguesas do setor dos serviços

As Pessoas são o elemento chave no sucesso das organizações, e a Satisfação é um dos seus maiores desafios. Trabalhadores satisfeitos são sinónimo de maior compromisso e desempenho organizacional. Em contrapartida, a sua insatisfação reflete-se em alta rotatividade e baixo desempenho. As relações entre os trabalhadores e a organização funcionam numa lógica de interdependência e reciprocidade. Assim, a Social Exchange Theory permite compreender como um conjunto de condições contribuem para a Satisfação. Estas podem ser estabelecidas ao nível organizacional, com os líderes e com os pares. As organizações não existem sem comunicação, sendo que o presente estudo analisa os contributos da comunicação na Satisfação dos trabalhadores. Parte da riqueza deste processo está na análise da comunicação aos diversos níveis, isto é, ao nível da organização, do líder e dos pares. Outras condições relacionadas com a Satisfação, como o Equilíbrio Trabalho-Família, a Cultura Organizacional, a Liderança Transacional, a Liderança Transformacional e o Apoio dos Pares, são alvo de análise. O presente estudo analisou uma amostra de 163 respostas, obtidas via questionário, distribuído aos trabalhadores das empresas portuguesas do setor dos serviços. Este setor contribui ativamente para o crescimento nacional e para a composição do mercado de trabalho. Uma abordagem qualitativa foi utilizada para testar e identificar as combinações causais que levam à presença e à ausência de Satisfação (fsQCA). Os resultados evidenciaram a presença de caminhos para a Satisfação na presença de comunicação aos três níveis. Complementarmente foram encontrados caminhos para a ausência de Satisfação na presença de comunicação de pelo menos um dos níveis.
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A liderança transformacional e transaccional e as suas influências nos comportamentos de cidadania organizacional

A liderança transformacional e transaccional e as suas influências nos comportamentos de cidadania organizacional

Entre as diversas teorias da liderança surgidas ao longo do século XX, a da Liderança Transformacional adquiriu particular importância. De acordo com Bass e Riggio (2005), essa liderança caracteriza-se por ter um forte componente pessoal, na medida em que o líder transformacional motiva os seus seguidores, introduzindo mudanças nas suas atitudes de modo a inspirá-los para a realização de objectivos suportados por valores e ideais. São quatro os constituintes essenciais: o componente carismática, de desenvolvimento de uma visão e de indução do orgulho, do respeito e da confiança; o componente inspiracional, de motivação, de estabelecimento de objectivos e metas elevadas, de modelagem de comportamentos, para atingir as metas; o componente de respeito pelos subordinados, no sentido de lhes prestar toda a atenção; e a componente de estimulação intelectual, de desafio e de estímulo aos colaboradores com novas metas e novos métodos para as atingir.
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A liderança em contexto educativo em Portugal: estudo sobre as suas variantes e impacto nos professores

A liderança em contexto educativo em Portugal: estudo sobre as suas variantes e impacto nos professores

Podemos considerar que o constructo da liderança transformacional integra os valores e a ética enquanto conceitos (Rego & Cunha, 2004). Acresce que a dimensão ética considerada na liderança transformacional é, em si, vista como moralmente neutra (Bass & Steidlmeier, 1999), na medida em que os líderes transformacionais poderão, pois, atuar de forma quer ética quer antiética e, nesta medida, estão dependentes dos valores que tenham sido incorporados na sua visão e planificação estratégicas, conforme já foi verificado empiricamente (Howell & Avolio, 1992). A avaliação ética e moral da liderança não pode, pois, esgotar-se na análise dos resultados da liderança em si mesma, ainda que os seus efeitos sejam positivos, segundo outros critérios. Torna-se, por isso, necessário diferenciar o caráter moral do líder e ter esse pressuposto integrado na conceptualização da liderança bem como a legitimidade da ética dos seus valores inerentes à sua visão na relação com a moralidade dos comportamentos e processos de tomada de decisão. Em última instância, podemos ver dois líderes com comportamentos de liderança transformacional idênticos e com consequências idênticas dos seus comportamentos, mas com princípios morais de conduta e regras de aplicação dos príncipios completamente distintos (diferenciando-se a ética e a moral dos comportamentos).
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Dissertação de M GRH   Pedro Dores 50032261

Dissertação de M GRH Pedro Dores 50032261

Para além da existência ou não de relação positiva entre as variáveis, outros resultados interessantes foram encontrados. Dos estudos referentes ao primeiro grupo, verificaram-se os seguintes resultados: (1) Existe relação positiva entre Inteligência Emocional e 3 características da Liderança Transformacional “ consideração individualizada ”, “motivação inspiradora ” e “influência idealizada”; (2) Existe correlação significativa entre algumas características da Liderança Transformacional “ consideração individualizada ”, “motivação inspiradora ” e “influência idealizada” e as subescalas da Inteligência Emocional; (3) A Inteligência Emocional tem elevada correlação com todas as características da Liderança Transformacional “consideração individualizada”, “estimulação intelectual”, “motivação inspiradora ” e “influência idealizada” e (4) Lideres que apresentam níveis elevados de Inteligência Emocional foram avaliados com níveis elevados de Liderança Transformacional. No segundo grupo observaram-se os seguintes resultados: (1) O resumo das evidências empíricas para a relação entre Inteligência Emocional e Liderança permanece fraca depois de 15 anos de estudo; (2) A Liderança Transformacional abrange algumas emoções, mas está longe dos fundamentos teóricos apresentados pelos vários autores; (3) Emoções específicas, relacionadas com a característica “ consideração individualizada ” está explicitamente ausente na MLQ; (4) Os indivíduos que se autoavaliaram com níveis elevados de inteligência emocional não eram mais propensos a demonstrar Liderança Transformacional e (5) Até o momento não existe nenhum estudo bem realizado que valide a relação Inteligência Emocional- Liderança proposta.
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