Modelos de Gestão de Pessoas

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Alinhamento entre modelos de gestão de pessoas e os níveis de sustentabilidade organizacional

Alinhamento entre modelos de gestão de pessoas e os níveis de sustentabilidade organizacional

A discussão das questões da sustentabilidade vem ganhando corpo nas organizações com a busca do desenvolvimento sustentável organizacional e com o consumo de produtos ecológicos, fazendo com que as indústrias implementem suas atividades e seus processos produtivos com políticas e práticas de gestão mais eficazes e eficientes. Essas exigências de mercado, atualmente, vêm mudando o conceito e as estratégias sustentáveis que a organização desenvolve; nesse contexto, a gestão de pessoas tem papel crucial nas ações, uma vez que a gestão das políticas e práticas planejadas e executadas pela gestão de pessoas tende a auxiliar na posição desejável no nível de sustentabilidade organizacional. Assim, o tema estudado merece uma reflexão mais aprofundada na academia e nas organizações. Este estudo buscou compreender de que forma acontece o alinhamento dos modelos estratégico e sustentável da gestão de pessoas e os níveis de sustentabilidade organizacional de duas indústrias de papel e celulose. Para isso, realizou-se um estudo de casos múltiplos nessas duas indústrias, as quais se configuram como empresas que estão em reestruturação das estratégias visando à implementação da sustentabilidade para o melhor desempenho organizacional. Para se alcançar o objetivo geral, foi necessário realizar uma ampla pesquisa bibliográfica, com entrevistas semiestruturadas com diretores e funcionários – estratégicos e táticos –, além de observação assistemática e análise dos documentos das empresas nos sites. Por meio da análise do conteúdo foi possível verificar que os níveis de sustentabilidade das indústrias estão relacionados ao modelo de gestão de pessoas adotado para o gerir das empresas.
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Gestão de Pessoas: capital humano e modelos de gestão

Gestão de Pessoas: capital humano e modelos de gestão

Cada vez mais as empresas estão compreendendo e modificando seus modelos de gestão focado na avaliação apenas da própria empresa e passando a avaliar todo o processo de gerir o desempenho individual, da equipe e da empresa. Dessa forma, a avaliação de desempenho passa a ser uma etapa que integra um todo maior, a gestão estratégica das pessoas que atuam na organização. Entendemos a avaliação por competências como a melhor forma de realizar tal gestão. No decorrer do texto abaixo discorreremos sobre essa tendência e aspectos que envolvem o potencial humano nas organizações, aspectos históricos e tendências para o futuro.
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dos profissionais de saúde e sua relação com os modelos da gestão de pessoas aplicados em hospitais de Fortaleza

dos profissionais de saúde e sua relação com os modelos da gestão de pessoas aplicados em hospitais de Fortaleza

Quanto aos resultados da pesquisa, é possível concluir que no hospital Organização Social de Saúde, o comprometimento identificado foi o instrumental, ao mesmo tempo em que, no modelo da gestão de pessoas, as variáveis mais relevantes segundo os funcionários pesquisados foram as variáveis salários, benefícios e condições de trabalho, onde apresentaram maior relevância, confirmando a literatura, pois ali o comprometimento instrumental é visto sob a função das recompensas de custos associadas ao fato de pertencer a organização. Este tipo de comprometimento surge quando a organização responde de forma satisfatória ás necessidades e expectativas dos trabalhadores, confirmando a hipótese das variáveis que tiveram relevância - os salários e os benefícios. Portanto, a hipótese 02 foi confirmada.
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Gestão de pessoas no terceiro setor

Gestão de pessoas no terceiro setor

As atividades realizadas pelo CDI são, em larga escala, baseadas no trabalho voluntário. Conseqüentemente, boa parte das dificuldades e necessidades em gestão de pessoas está relacionada a essa força de trabalho. Como é característico do voluntariado, os vínculos estabelecidos são baseados na identificação com a missão e com as atividades desenvolvidas pela organização, entretanto esses fatores mostram-se insuficientes para motivar, reter e promover o comprometimento dessas pessoas com o CDI. Os tradicionais modelos de gestão de pessoas equacionam essas questões através de práticas e políticas de remuneração e encarreiramento, entretanto a impossibilidade de sua aplicação na gestão de voluntários é evidente. Porém, as possibilidades de desenvolvimento pessoal e profissional são factíveis, embora pouco vislumbradas pelas organizações do Terceiro Setor, porque se sentem restringidas pela escassez de recursos financeiros e por uma visão equivocada de que a motivação e o desempenho das pessoas no trabalho estão diretamente relacionados com os padrões de remuneração.
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AS FASES DE UMA CONSULTORIA EM GESTÃO DE PESSOAS

AS FASES DE UMA CONSULTORIA EM GESTÃO DE PESSOAS

Com este estudo foi possível identificar a aplicação prática das teorias e modelos de diagnóstico organizacional utilizados na consultoria empresarial, como a pesquisa de clima organizacional, observações e entrevistas. O estudo de caso como metodologia de pesquisa possui limitações em relação ao fato de seus resultados serem restritos ao universo pesquisado, neste caso, de acordo com a cultura organizacional da empresa em questão. Porém, ficou explí- cita a eficiência e eficácia de tais métodos aplicados à consultoria, como meio de identificar vulnerabilidades nos processos de gestão.
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GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

O vínculo entre gestão de pessoas por competências e as estratégias da empresa foi apontado, ao longo deste estudo, como o grande diferencial na obtenção do sucesso da administração estratégica. Constata-se, no entanto, que o uso deste conceito tem sido pouco aproveitado. A maioria das empresas utiliza estes programas de forma pontual e por iniciativas de áreas e comandos distintos. A raiz do problema está na concepção dos modelos a serem implementados. Assim, o ponto nevrálgico que pode unificar ambos os processos é o fato de que toda a arquitetura conceitual e prática devem convergir para a obtenção de resultados de negócio a partir das estratégias da organização e, mais especificamente, da avaliação e desenvolvimento das competências individuais.
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Gestão de Pessoas: dos Primórdios à Atualidade

Gestão de Pessoas: dos Primórdios à Atualidade

Foi nessa época que surgiram os novos modelos de estrutura organizacional, com os quais se buscaram estratégias que pudessem proporcionar inovação e acompanhar os avanços do mundo industrial. E através dessa busca e tentativa de melhoramento, os recursos humanos começaram a ser valorizados, pois se perceberam os seus importantes papéis, deixando-se agora para trás a antiga visão das Relações Industriais do homem – o qual era visto como um mero componente industrial – em nome de um conceito mais evoluído da Administração de Recursos Humanos.
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Gestão de pessoas: identidade e desempenho

Gestão de pessoas: identidade e desempenho

O modelo sincrético de liderança carismática/transformacional foi construído por Behling and McFillen com base em aspectos comuns dos modelos de liderança existentes até à altura, descrevendo os instrumentos de medida dos atributos do comportamento dos líderes, as crenças dos seguidores, as hipóteses de relacionamento entre o comportamento dos líderes e dos seus seguidores e o comportamento dos seus seguidores. Este modelo surge nos anos 70, como forma de garantir a sobrevivência das empresas na crise industrial. Dos modelos de liderança existentes à altura, destacam-se os de Bass (1985), Bennis and Nanus (1985), Bryman (1992), Burns (1978), Conger (1989), Conger e Kanungo (1988), House (1977), Hunt (1991), Kanter (1983), Kotter (1990), Leavitt (1986), Lindholm (1990), Paige (1977), Sims and Lorenzi (1992), Tichy and Devanna (1986), Willner (1984), Zaleznik (1989) e muitos outros que continham ideias provocadoras e úteis sobre a até ao momento existente, incompreendida e pobre forma de liderança (Behling e McFillen, 1996, p. 164).
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SUSTENTABILIDADE EM GESTÃO DE PESSOAS

SUSTENTABILIDADE EM GESTÃO DE PESSOAS

Nesse cenário, os gestores devem partir de uma visão estratégica e empreendedora que os encaminhe para uma segura tomada de decisão, a fim de que as exigências do mercado competitivo possam ser atendidas. A competição fez com que modelos tradicionais de gestão fossem substituídos por modelos que agregassem valor aos produtos e serviços, e se permitisse maior realização profissional, e até mesmo pessoal, aos colaboradores, originando uma discussão ética sobre a responsabilidade social do empreendimento.

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Gestão por Processos e Gestão do Conhecimento na Gestão de Pessoas da UFSC

Gestão por Processos e Gestão do Conhecimento na Gestão de Pessoas da UFSC

O presente trabalho inicialmente demonstra que a abordagem gestão por processos se contrapõe particularmente aos modelos de gestão apoiados em estruturas funcionais. Considerando o pensamento de diversos autores sobre as principais vantagens da gestão por processo nas organizações e na sociedade do conhecimento, destaca-se conseqüentemente a importância da gestão do conhecimento nesse modelo de gestão horizontalizada. Contudo o principal objetivo do artigo é defender a gestão por processos como modelo ideal para as novas tendências da gestão de pessoas. O artigo apresenta ainda um estudo de caso relatando a transformação da estrutura da gestão de pessoas da UFSC - modelo vertical-funcional - para gestão por processos, mostrando como resultados da inovação a ampliação da qualidade dos serviços prestados aos servidores docentes e técnico-administrativos, aposentados e pensionistas da UFSC através de maior eficácia no processo decisório. O artigo é concluído destacando a importância da transformação da estrutura da gestão de pessoas - modelo vertical-funcional - para gestão por processos, mostrando as vantagens desse novo modelo na área de gestão de pessoas, principalmente nas instituições universitárias.
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Gerenciando pessoas utilizando modelos holísticos.

Gerenciando pessoas utilizando modelos holísticos.

A aplicação do modelo clássico com sucesso no estudo dos fenômenos que envolvem as ciências naturais possibilitou a gradual universalização a todas as ciências, até mesmo às sociais, que passaram a utilizar-se dos métodos, das teorizações e das leis da regularidade. Essa abordagem concentrou-se na visão das pessoas como custos e o tratamento dado a elas como recursos (Davel & Vergara, 2001). Com esse procedimento generalizado, os teóricos responsáveis pela evolução de conceitos, abordagens e aplicações direcionadas à gestão de pessoas esqueceram-se de que o comportamento humano apresenta diversos padrões de variabilidade. O comportamento humano é difícil de ser enquadrado, devido à capacidade humana de abstrair, inovar, criar e fantasiar a realidade. Enfim, o ser humano se destaca pela sua inteligência, afetividade e pela possibilidade de construir, destruir ou reconstruir tudo o que o cerca.
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Modelos de Gestão

Modelos de Gestão

pois à medida que as indústrias ofereciam empregos formais e salários fixos, a produção rural e a agricultura familiar deixaram de ser interessante para os jovens, que saíam de suas casas em busca de prosperidade. Para trabalharem nas grandes indústrias, estas pessoas se instalavam nas proximidades dos empregadores e passavam a desenvolver vilas de operários, que nem sempre tinham a estrutura urbana necessária para alojar os empregados e suas fa- mílias. Em contrapartida, os empregadores ofereciam condições desumanas de trabalho: jornadas de trabalho superiores às ideais para um ser humano, que eram em média 12 horas diárias; as condições de trabalho não eram propícias para a produtividade, pois em muitos casos havia pouca ilumina- ção, alta umidade, pouca ventilação, e vergonhosas condições de higiene no ambiente de trabalho.
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Apostila Gestão Pessoas

Apostila Gestão Pessoas

As organizações brasileiras sejam públicas ou privadas, percebem a importância da revisão dos seus modelos de gestão: as empresas privadas objetivando a sua sobrevivência e sustentabilidade no mercado; e as empresas públicas motivadas pela capacidade de cumprir seu dever de fornecer serviços/produtos de qualidade à sociedade. Nesse contexto, novas práticas de gestão vão aparecendo ou sofrendo alterações decorrentes ou provocadas por mudanças macro- ambientais que tornam obsoletas as práticas anteriormente utilizadas.

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Gestão de pessoas na metalúrgia Irmãos Spohr Ltda: uma análise orientada para a gestão estratégica de pessoas

Gestão de pessoas na metalúrgia Irmãos Spohr Ltda: uma análise orientada para a gestão estratégica de pessoas

Existem modelos de desenho de cargos que podem ser seguidos, como por exemplo, o Modelo Clássico ou Tradicional, criado pelos engenheiros da Administração Científica, em que a partir da divisão do trabalho e fragmentação das tarefas dividiam os cargos, e se estabelecia uma separação entre o pensar (gerência) e o executar (operário), a eficiência era a preocupação máxima. O Modelo Humanístico, decorrente da Experiência de Hawthorne, consequente surgimento posterior da Escola de Relações Humanas, preocupa-se mais com o contexto do cargo do que propriamente com o conteúdo do cargo. Esse modelo procura incrementar a interação das pessoas entre si e superiores como meio de satisfazer as necessidades individuais e aumentar a moral do pessoal. E por último o Modelo Contingencial que representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organização. O nome contingencial decorre da adequação do cargo a essas três variáveis.
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A gestão de pessoas como um recurso estratégico

A gestão de pessoas como um recurso estratégico

El texto analiza las estrategias y los métodos que los gobiernos deben considerar a fin de alcanzar la mejor gestión de recursos humanos en el sector público. La primera parte, basado en tres modelos de administración pública, propone un abordaje holístico para aumentar la efectividad de la gestión. A continuación, defiende la construcción de una agencia central que considere el principio del mérito y que divida con las agencias de ejecución la responsabilidad sobre la GRH. Además, muestra la importancia de institucionalizarse los valores de la imparcialidad, profesionalismo y responsividad. Al tratar de la profesionalización de la GRH, el texto resalta la necesitad de una política que defina como la gestión de personas contribuirá con el alcance de objetivos gubernamentales. El texto propone también la aplicación de un modelo basado en competencias y el desarrollo de una política salarial que permita la atracción y retención de talentos en sector público. En el final, el texto presenta los pros y los contras de una gestión por desempeño y también los desafíos de un redimensionamiento organizacional en el servicio público.
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Que pessoas? A Superintendência de Gestão de Pessoas e o balanced scorecard da Compesa

Que pessoas? A Superintendência de Gestão de Pessoas e o balanced scorecard da Compesa

Amparada na metodologia do Balanced Scorecard, a Compesa formulou o Mapa da Estratégia 2014/2015, refletido em quatro perspectivas: Financeira, Mercado/Clientes, Operação, e Organização e Relacionamento Institucional. O Balanced Scorecard estabelece que a perspectiva aprendizagem e crescimento, representada no mapa da Compesa por Organização e Relacionamento Institucional, é fundamental para que as demais perspectivas obtenham êxito, pois as capacidades organizacionais são as molas propulsoras dos resultados. Essa dissertação teve como objetivo geral entender o porquê da Superintendência de Gestão de Pessoas, dentro do mapa estratégico da Compesa, não possuir a importância preconizada pelo BSC. Para tal, discutiu-se a relação entre estratégia e o Balanced Scorecard e a influência dos mapas cognitivos na formulação do mapa estratégico da Compesa. A pesquisa apontou que devido ao mapa cognitivo do comitê de planejamento estratégico da Companhia ter como conceitos cognitivos: centralizar a estratégia, pensar segundo critérios objetivos, cartesianos, considerar apenas o que consegue mensurar, e remuneração e benefícios são suficientes para satisfazer os funcionários, levou o comitê a não permitir a participação efetiva dos demais níveis gerenciais na construção da estratégia. Além disso, atribuiu, por serem matematizáveis e possuírem uma ampla referência de modelos para mensuração, às perspectivas financeira, de operações e a de clientes um patamar superior à perspectiva organização e relacionamento institucional, a qual é considerada de complexa inclusão no mapa estratégico por ser subjetiva, e menos relevante, pois o que satisfaz os funcionários, segundo o mapa cognitivo do comitê de planejamento estratégico, é remuneração e benefícios, proporcionada pelas demais perspectivas.
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Gestão de pessoas: mapeamento de competências

Gestão de pessoas: mapeamento de competências

Os avanços observados nas ultimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se também que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual, por isso a importância do modelo de Gestão de Pessoas: Mapeamento de Competências.

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Gestão de pessoas na construção civil: uma abordagem sob a ótica dos processos básicos de gestão de pessoas

Gestão de pessoas na construção civil: uma abordagem sob a ótica dos processos básicos de gestão de pessoas

O relacionamento com os colaboradores está intimamente ligado ao estilo de gestão utilizado em cada organização. Numa abordagem tradicional onde prevalecem as convicções negativas das pessoas, não há distinções entre os indivíduos, são apenas peças a serem exploradas ao máximo pela organização. Por serem consideradas indolentes e preguiçosas, as pessoas devem ser geridas sob uma postura rígida dos gestores, que adotam métodos severos de direção, coação e monitoramento, utilizando meios tradicionais, como carga de trabalho elevada (monitorada por relógios), horários inflexíveis (controlados por cartão ponto), proibições de diversos tipos (estabelecidas por regulamento e supervisão), comportamentos disciplinados (controlados por supervisão constante), motivação financeira (recompensa em dinheiro), entre outros. Nesta abordagem os resultados são atribuídos ao sucesso das medidas de gestão descritas acima. Já na abordagem moderna, prevalecem as convicções positivas das pessoas, que levam os gestores a assumir uma postura democrática e consultiva, onde se tem uma visão mais aberta e humana das pessoas e do seu trabalho, predominando o respeito às diferenças individuais e os métodos flexíveis de gestão. Nesta abordagem os resultados são atribuídos à participação, criatividade, satisfação e comprometimento das pessoas com a organização (CHIAVENATO, 2010).
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Gestão de pessoas nos contratos de terceirização

Gestão de pessoas nos contratos de terceirização

As maiores médias obtidas pelos empregados próprios indicam que trabalham como equipes integradas, com espírito que favorece as atividades, e terem sido bem preparados para as atividades que exercem, o que não os impede de procurar conhecimento e aperfeiçoamento por si próprios; esses colaboradores consideram as condições de trabalho relacionadas ao espaço físico boas e os recursos necessários à realização do trabalho, acessíveis; gostam de vir ao trabalho, acham interes- santes as tarefas que realizam e por isso se sentem satisfeitos; procuram constantemente melhorar suas atividades, são conscientes da responsabilidade sobre a qualidade dos serviços que realizam, acreditam ser uma preocupação da maior parte dos funcionários trabalhar com qualidade e sabem da importância do comprometimento com o trabalho como fator fundamental para o sucesso da empresa; acham que o compromisso dos funcionários com a qualidade é visível, conhecem os servi- ços prestados pela empresa, as normas e procedimentos de recursos humanos e os objetivos em re- lação a qualidade, e acreditam que recebem as informações necessárias para realização do trabalho. Numa avaliação geral, a pesquisa aponta para uma falta de equalização entre terceirizados e funcionários próprios, como sinal de que as políticas e práticas de gestão de pessoas existentes na empresa contratante não estão alcançando os empregados terceirizados.
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