Top PDF QUESTIONÁRIO PARA PROVA DE GESTÃO DE PROJETOS

QUESTIONÁRIO PARA PROVA DE GESTÃO DE PROJETOS

QUESTIONÁRIO PARA PROVA DE GESTÃO DE PROJETOS

R: é o processo que integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto, ou seja, e%ecução dos planos do projeto como a coordenação de pessoas e recursos [r]

5 Ler mais

CENÁRIOS DE GESTÃO DE ESCOLAS MUNICIPAIS NO BRASIL: QUESTIONÁRIO CONTEXTUAL DA PROVA BRASIL

CENÁRIOS DE GESTÃO DE ESCOLAS MUNICIPAIS NO BRASIL: QUESTIONÁRIO CONTEXTUAL DA PROVA BRASIL

Os estudos que versam sobre a democratização da gestão esco- lar − e seus desdobramentos no âmbito das unidades escolares −, de modo recorrente, tratam essa questão como componente imprescindí- vel de uma educação de qualidade que vise à transformação social, com diferentes recortes e abordagens: relações entre a política, o poder e a democracia na escola pública (SOUZA, 2009); indicação de proposta autogestionária como via democratizante (PASSADOR; SALVETTI, 2013); relações da escola com a família; indisciplina do aluno; desamparo peda- gógico; descontinuidades da prática docente e imprecisão no gerencia- mento escolar (COELHO, 2015); configuração do clima escolar e o ethos de unidades escolares (GRIGOLI et al., 2010); a gestão escolar, a função social da escola no cenário contemporâneo, as relações de convivência, a cultura juvenil, as situações de indisciplina, os conflitos e a violência em escolas públicas (MARTINS; MACHADO, 2016; MARTINS; MACHADO; FURLANETTO, 2016); a identidade profissional de diretores como um conjunto de representações que circulam em discursos oficiais e nos modos de ser e agir dos gestores de escola no cotidiano de trabalho (SILVA, 2011); a presença ou a ausência de satisfação no trabalho dos diretores/gestores da educação básica pública e sua interferência na ges- tão escolar (SANTANA et al., 2012); a participação da comunidade esco- lar por meio de gestão compartilhada (BRITO; SÍVERES, 2015; VELOSO; CRAVEIRO; RUFINO, 2012); a gestão democrática e compartilhada em
Mostrar mais

24 Ler mais

Programa vivencial em gestão de projetos

Programa vivencial em gestão de projetos

Esta pesquisa tem como objetivo o desenvolvimento de um Programa Vivencial em Gestão de Projetos (PVGP) dinamizado pela técnica de aprendizagem vivencial conhecida como jogo de empresas. Os fundamentos teóricos que norteiam a pesquisa foram as teorias de gestão de projetos, formação de competências, jogos de empresas e aprendizagem vivencial que subsidiaram a identificação das características e atividades centrais na área, a revisão de estudos sobre formação de competências, a análise das impressões dos profissionais sobre o simulador Project Management Simulation (PMS-SIM), a elaboração do programa vivencial e a análise da implementação do PVGP em cursos de graduação e especialização em Administração. O método constitui de duas etapas. A primeira buscou analisar a opinião de 21 profissionais de gestão de projetos em uma atividade vivencial. Para isso, fez-se um levantamento de opinião com um questionário e utilizou-se a comparação das diferenças de opiniões entre os perfis profissionais (nível hierárquico) e realizou-se inferências por meio da análise univariada t de student com a finalidade de verificar as médias das respostas. A segunda etapa caracteriza-se pelo delineamento descritivo da implementação do PVGP. Para compreender as opiniões dos envolvidos, usou-se a observação participante e comparou-as com os fatores indicados na literatura. Os resultados são apresentados em dois artigos de natureza científica e tecnológica. O primeiro (capítulo 2) tem o objetivo de analisar a opinião de profissionais quanto às potencialidades de um jogo de empresas dinamizado por um simulador organizacional para a gestão de projetos na formação de competências. Constatou- se, de forma geral, que os participantes indicaram que a atividade dinamizada pelo jogo de empresas promove contribuições na formação de competências em projetos. No segundo artigo (capítulo 3), analisa-se a implementação de um PVGP para a formação prática em cursos de graduação e especialização em Administração. Os resultados da análise das opiniões dos participantes indicaram a contribuição do programa vivencial para a prática do gerenciamento de projetos, trazendo benefícios para a área de educação gerencial com a proposta de um recurso tecnológico, o simulador organizacional PMS-SIM e o próprio PVGP, sendo este, uma alternativa aos modelos convencionais de educação, permitindo a prática dos conceitos e o desenvolvimento de habilidades. O estudo apresentou respostas coerentes no que se refere tanto a relevância de métodos ativos na formação da área de gestão de projetos e na integração entre a teoria e prática, possibilitando uma experiência próxima a realidade.
Mostrar mais

100 Ler mais

Gestão em projetos de arqueologia

Gestão em projetos de arqueologia

Com o PDCA, a figura do arqueólogo, com caráter impositivo, “PHDeuses”, que se sustentava na hierarquia, na distância, no temor e no conflito, deve ser substituída pela imagem do arqueólogo gestor, que conduz pela legitimidade, respeito, reconhecimento e admiração que a liderança deve despertar. “Associado a esse está o princípio que propõe a eliminação do medo, no sentido de favorecer a liberdade de expressão de idéias, de crítica, de sugestões e de exposição de dúvidas, imprescindível para criar o clima de colaboração e de cooperação desejado” (LARANGEIRA, 1997, p.184). A valorização que o arqueólogo deve dar à equipe caracteriza-o como apto a influenciar um comportamento positivo nos demais membros do projeto arqueológico. Um arqueólogo gestor não apenas precisa de boa equipe, mas que ela se aprimore constantemente. Tem-se percebido que as novas gerações de arqueólogos, na sua maioria, querem mais do que dinheiro; querem oportunidades crescentes de contribuir com algo à sociedade. Prova disso é que no XIV Congresso de Arqueologia da Sociedade de Arqueologia Brasileira (Sab), 71 de setembro de 2007-Florianópolis SC, 70% de participantes ligados à arqueologia eram jovens.
Mostrar mais

176 Ler mais

Metodologia singular de gestão de projetos: condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos?.

Metodologia singular de gestão de projetos: condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos?.

A escolha do questionário estruturado do nível 2 de maturidade do modelo PMMM justifica-se pelo fato desse nível de maturidade ser uma espécie de “divisor de águas” no tocante à maturidade organizacional no gerenciamento de projetos. Uma elevada pontuação na seqüência das fases que compõem o ciclo de vida – embrionária, aceitação pela alta direção, aceitação pela gerência média e operacional, crescimento e maturida- de –, pode indicar que a empresa está apta e em condi- ções de avançar para o nível 3 de maturidade do modelo PMMM, denominado de Metodologia Singular. Por ou- tro lado, uma baixa pontuação nas fases mais avançadas do ciclo de vida do gerenciamento de projetos – aceita- ção pela gerência média e operacional, crescimento e maturidade – pode indicar que, na realidade, a empresa encontra-se no nível de maturidade 1 do modelo PMMM, denominado de Linguagem Comum. Para a aplicação do questionário foram selecionadas dentro da empresa as áreas de negócio que, em função da natureza de suas atividades, estão diante de desafios e processos
Mostrar mais

15 Ler mais

MANUAL GESTÃO DE PROJETOS. COORDENADORIA DE GESTÃO ESTRATÉGICA TRT6 ESCRITÓRIO DE PROJETOS Junho/2015

MANUAL GESTÃO DE PROJETOS. COORDENADORIA DE GESTÃO ESTRATÉGICA TRT6 ESCRITÓRIO DE PROJETOS Junho/2015

As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o ciclo de vida do projeto. Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuições eventuais em estudos e grupo focal até o patrocínio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e político. As partes interessadas que ignoram essa responsabilidade podem ter um impacto prejudicial nos objetivos do projeto. Da mesma forma, os gerentes de projetos que ignoram as partes interessadas podem esperar um impacto prejudicial nos resultados do projeto.
Mostrar mais

34 Ler mais

Gestão de Stakeholders em Gestão de Projetos: Levantamento Bibliométrico

Gestão de Stakeholders em Gestão de Projetos: Levantamento Bibliométrico

O tema de gestão de stakeholders na área de estratégia vem evoluindo desde os estudos de Freeman (1984), publicados no seu livro ''Gestão Estratégica: Uma Abordagem Stakeholder”. Em 1997, em levantamento sobre o tema de stakeholders na literatura acadêmica, Mitchell, Agle e Woord (1997) identificaram que haviam poucas pesquisas tentando testar se a teoria atual é utilizável quando se examina reais relações das partes interessadas na gestão, visto que a gestão de stakeholder é uma questão importante quando se trata de gestão de projetos. Alguns anos mais tarde, Friedman e Miles (2006) fizeram um amplo levantamento bibliográfico acerca do tema para identificar quais eram as principais abordagens sob as quais o tema estava sendo tratado dentro do universo acadêmico. Como resultado, os autores identificaram cerca de cinquenta e cinco definições do tema stakeholders em 75 publicações, sendo que todas elas tomam a organização como centro da discussão. É possível destacar ainda nesse caso pesquisadores como Freeman (1984), Clarkson (1995), Mitchell, Agle e Wood (1997) e Rowley (1997), principais defensores da teoria de stakeholders centrada na organização.
Mostrar mais

15 Ler mais

A gestão do risco em gestão de projetos : caso de estudo

A gestão do risco em gestão de projetos : caso de estudo

O modelo apresentado pretende constituir uma ferramenta de avaliação das situações de risco, que permita ao gestor de projeto e outros envolvidos possuírem dados, caracterizados por variáveis linguísticas e/ou numéricas, com a característica de serem dados tratáveis e facilmente integráveis nos processos de gestão e de tomada de decisão. A avaliação do risco é ainda um processo eminentemente humano, em que importantes decisões estão inevitavelmente dependentes da decisão humana, logo, num contexto caracterizado pela incerteza e ambiguidade. Neste enquadramento, a lógica difusa e em concreto os sistemas de inferência difusa, mostraram-se como os indicados para a base do modelo.
Mostrar mais

132 Ler mais

Gestão de projetos nas missões operacionais

Gestão de projetos nas missões operacionais

3 A gestão de projeto na sua aplicação às missões de natureza operacional com um elevado grau de otimização permitirá com clareza permitir o alcançar do potenciar da edificação e sustentação do sistema de forças, uma vez que a gestão de projetos detém diversas ferramentas que permitem uma otimização dos recursos da organização (paradigma operacional). Permitirá aperfeiçoar os processos e os recursos na sua gestão, tendo em conta, que esta área de gestão tem como um dos principais objetivos, esmiuçar a eficiência tanto nos processos bem como na nos recursos através de uma alocação dos mesmos ao estritamente necessário. Por fim, permite a captação de fontes de financiamento supletivas, uma vez que existem várias fontes de receitas externas que advêm da submissão de projetos a entidades externas a Portugal e ainda através de um demonstrar da excelência e da celeridade como a Marinha Portuguesa prepara, apronta, sustenta e retrai as suas unidades navais fora e dentro do território nacional levando os nossos aliados e organizações aliadas a observarem o exemplo e a querem mais vezes demonstrado esse brio no terreno.
Mostrar mais

257 Ler mais

Motivação Aplicada em Gestão de Projetos

Motivação Aplicada em Gestão de Projetos

O mundo empresarial encontra-se em constante transformação necessitando de inovações em todos os setores. Dentre as inúmeras práticas adotadas em uma organização, seja ela de grande ou pequena expressão destaca-se a motivação aplicada em gestão de projetos. Tendo como metodologia, o método monográfico e a utilização da pesquisa bibliográfica, busca-se analisar a interação dos aspectos motivacionais com gerenciamento de projetos. Verificou-se devido à complexidade do tema, a dificuldade de se obter técnicas específicas para aplicar ações motivacionais no cotidiano. Observou-se na literatura que uma pessoa motivada tem o rendimento maior comparando-a com uma desmotivada, mas não se pode afirmar que a motivação individual é capaz de despertar a motivação no outro ou no grupo. Cada metodologia de técnicas de motivação obtém respostas diferentes, variando os mesmos com o grupo de aplicação, assim cada integrante obtém um resultado singular, positivo ou negativo. Conclui-se que esta pequena parcela de indicativos é que o projeto torna-se desafiador, fazendo com que inúmeros pesquisadores e empresas afinem cada dia mais as futuras descobertas, investindo forte em treinamento, cursos, palestras, laboratórios de pesquisas, tudo para se obter funcionários altamente capacitados, instintivos e principalmente com ideais futuristas. Sugere-se a importância de trabalhar os fatores
Mostrar mais

9 Ler mais

GESTÃO DE PROJETOS: ADMINISTRAÇÃO DE CUSTOS EM PROJETOS DE CONSULTORIA DE ORGANIZAÇÃO

GESTÃO DE PROJETOS: ADMINISTRAÇÃO DE CUSTOS EM PROJETOS DE CONSULTORIA DE ORGANIZAÇÃO

Este documento desenvolve a análise dos elementos de gestão de custos em Projetos de Consultoria de Organização, tomando por base a identificação da natureza de custos e sua distribuição, em vinte e um projetos encerrados por uma empresa representativa nesse segmento de mercado. Na formação do custo total de um projeto de consultoria identificou-se a correlação alta das horas consultivas além de parcela significativa de custos gerados por outros elementos, que se relacionam com atividades inerentes à natureza do contrato, configurando os resultados preliminares da investigação. O estudo também teve por objetivo sistematizar processos, sistemas de gerenciamento de custo dos produtos e serviços das organizações de consultoria. A escassez de bibliografia de administração de projetos de consultoria de organizações, principalmente quando inseridas no contexto da economia brasileira, constitui uma dos focos de contribuição visadas pelo trabalho, considerando a dinâmica apresentada pelo setor Governo como um dos principais demandantes desses serviços.
Mostrar mais

21 Ler mais

Relações entre o desempenho dos projetos de TI e a maturidade em gestão de projetos

Relações entre o desempenho dos projetos de TI e a maturidade em gestão de projetos

Resumo: Este artigo apresenta um estudo sobre as relações entre desempenho de projetos de TI e a maturidade da organização executante em gestão de projetos. A pesquisa foi conduzida por meio de um levantamento com 185 respondentes durante o ano de 2010. O desempenho dos projetos foi avaliado pelas duas primeiras dimensões de Shenhar et al. (2001) - eficiência do projeto e impacto no cliente. A maturidade em gestão de projetos foi avaliada pelo nível de formalização dos processos de gestão de projetos descritos no PMBoK. Os dados foram analisados por meio de procedimentos estatísticos (análise fatorial, alpha de Cronbach, análise de clusters e análise bivariada) e revelaram que (i) que as organizações com maturidade superior têm um desempenho superior em seus projetos e, (ii) diferentes dimensões da maturidade tem impactos distintos no desempenho dos projetos de TI. Palavras-chave: Desempenho de projetos de TI. Maturidade em gestão de projetos. Gestão de projetos de TI.
Mostrar mais

23 Ler mais

A gestão por processos na gestão de projetos na indústria metalomecânica

A gestão por processos na gestão de projetos na indústria metalomecânica

com as datas fixadas pela Administração, envolvendo o Projetista Eletrotécnico, o Gabinete de Apoio à Produção (GAP), Qualidade e Fornecedores Externos, sempre que necessário e todos os outros que sejam relevantes. Relativamente a esta última tarefa são avaliadas as necessidades de serviços elétricos, de acordo com os requisitos contratualizados entre Gestão Comercial e Marketing, a Administração e o Cliente. As tarefas para coordenação dos serviços elétricos são da responsabilidade do responsável eletrotécnico, devendo este garantir durante todo o projeto o correto dimensionamento do projeto e o uso das boas práticas da profissão, bem como o cumprimento das suas responsabilidades expressas no manual do sistema de gestão de qualidade da Metalcértima. São também consideradas as necessidades de subcontratação de outros serviços sempre que aplicável, nomeadamente de construção civil, construção pavilhões, instalação de rede de ar comprimido e todos os outros a analisar caso a caso.
Mostrar mais

84 Ler mais

Plataforma BIM: na gestão de projetos

Plataforma BIM: na gestão de projetos

Assim como um grande influenciador da economia, a construção civil também é um dos maiores produtores de resíduos sólidos, o que preocupa os envolvidos com relação à gestão e manejo do material. Uma proposta de gestão sustentável deve procura por um processo capaz de possibilitar a redução da geração de resíduos na fonte, ou seja, uma produção com baixos níveis de perdas. (CORRÊA, 2009)

12 Ler mais

Gestão de projetos: a importância nas construtoras

Gestão de projetos: a importância nas construtoras

Com a finalidade de encaixar-se a este ambiente, todas as construtoras desde as que são de pequeno até as que são de grande porte são obrigadas a implementar mudanças no seu processo de negócio e gestão das obras. Um importante instrumento de mudança é a gestão de projetos, o qual está totalmente envolvida com a administração e tem como função: planejar, organizar, dirigir e controlar. De acordo com PMBOK (2017), gerenciamento de projetos é definido como a utilização do conhecimento, das habilidades e das ferramentas e técnicas nas atividades do projeto para garantir seus requisitos.
Mostrar mais

12 Ler mais

Aula17_ Gestão de Projetos Web_Texto

Aula17_ Gestão de Projetos Web_Texto

Muitos dirão que “projeto de design” é um pleonasmo. Mas sejamos justos: o design tem o foco nos aspectos que interagem com o usuário, ou seja, a interface ou a experiência que o usuário terá através da interação com essa interface. Existem outras modalidades de projetos que não são do escopo do design como atividade profissional: projetos de engenharia, projetos de banco de dados, projetos de processos industriais e por aí vai…

11 Ler mais

SCRUM  - UM FRAMEWORK PARA GESTÃO DE PROJETOS

SCRUM - UM FRAMEWORK PARA GESTÃO DE PROJETOS

Nessa reunião, com duração fixa em três horas, o Scrum Master encoraja o Time a revisar, dentro do modelo de trabalho e das práticas do processo do Scrum, seu process[r]

60 Ler mais

Gestão dos riscos em projetos de construção

Gestão dos riscos em projetos de construção

De facto, conforme reconhece Chris Chapman & Stephen Ward (2007), esta definição enfatiza a natureza de causa-efeito dos projetos, a necessidade de organizar um conjunto vasto de recursos, sob a ação de restrições significativas, e o papel central da necessidade de objetivos na definição de projeto. A importância de uma clara ideia sobre o que significa projeto, é basilar quando se pretende obter um desempenho positivo na gestão do mesmo. Muita da melhor prática de Gestão de Projetos pode ser aceite como sendo resultado de uma gestão eficiente da incerteza. Esta ideia está presente nos manuais sobre Gestão do Risco, nomeadamente em “Project Risk Management, Processes, techniques and insights”, 2nd. Edition, (Chris Chapman & Stephen Ward, 2007), que refere, “… boas práticas em planeamento, coordenação, fixação de marcos, e mudança de procedimentos de controlo têm como fim a gestão direta da incerteza. Contudo, muitos dos textos em gestão de projetos não têm em conta a genérica integração da gestão da incerteza que deveria ser feita na gestão de projetos, em termos de uma ideia envolvente de como se pode obter uma aproximação coordenada à gestão pró-ativa e reativa da incerteza.”.
Mostrar mais

209 Ler mais

Software para gestão de projetos de software

Software para gestão de projetos de software

No entanto, todos os aspetos devem ser equilibrados e devidamente medidos, para evitar casos de insucesso que resultam de falhas por deficiências ao nível de muitos destes aspetos enumerados. Por exemplo, a falta de clareza no que se vai fazer ou a preocupação excessiva com os tempos e custos podem corromper a falta de entendimento do âmbito. O crescimento do âmbito de uma forma incontrolada por solicitações por parte do cliente em relação a necessidades que não foram solicitadas nem orçamentadas podem provocar o mesmo desvio. São vários os fatores que podem influenciar negativamente um projeto, sobretudo a falta de comunicação, a ausência de um planeamento ou a pobreza do mesmo, por considerar-se que é perda de tempo, a falta de liderança, a inadequação de recursos afetados a determinado projeto podem provocar a falha de gestão do projeto.
Mostrar mais

193 Ler mais

Gestão de portfólios de projetos de TI

Gestão de portfólios de projetos de TI

A Avaliação é a fase seguinte onde após os projetos candidatos estarem identificados e terem sido categorizados terão de ser avaliados. Esta avaliação pode ser feita atendendo a um conjunto de métodos existentes previamente identificados (diagramas de bola, método de pontuação, etc.). Esses métodos devem ser compostos por um conjunto de critérios que devem ir ao encontro dos objetivos e estratégias da organização, de forma a avaliar os diversos projetos nas caraterísticas que podem vir a acrescentar mais valor [24, 35]. Como exemplo existe o método de pontuação onde se pontuam os diversos critérios de forma a avaliar o projeto com uma nota. Esta avaliação é feita permitindo não só um resultado global para cada projeto mas também um resultado individual para cada um dos critérios, o que permite uma melhor comparação e seleção dos projetos. É necessário não esquecer nesta etapa que os riscos devem ser um dos critérios em avaliação, pois a probabilidade e impacto de um risco pode levar um projeto a ser mal sucedido ou a trazer prejuízos graves para a organização [24, 35]. A actividade de Seleção pretende selecionar os projetos previamente avaliados. Por norma esses projetos são aqueles que apresentam um maior retorno e menor risco para a organização, mas nem sempre isso é uma regra, havendo muitas organizações que não fazem uso dos critérios financeiros para avaliarem e selecionarem os seus projetos. Esta actividade é executada sempre que há um projeto candidato, sendo ele identificado, categorizado e depois avaliado com os projetos que incluem o Portfólio e com os projetos que nunca foram aceites para fazer parte do Portfólio (desta maneira é possível comparar os seus critérios com todos os projetos já aceites ou cancelados e verificar os pontos fortes e fracos comparativamente com os projetos aceites ou não aceites pela organização).
Mostrar mais

129 Ler mais

Show all 10000 documents...

temas relacionados