Top PDF Traditional use of medicinal plants in a city at steppic character (M’sila, Algeria)

9 la República, la misma que con la disposición de su Artículo 249, modificaba principalmente el Artículo 46 de la Constitución Política, del 12 de junio de 1984, donde se establecía los cuatro sectores de la economía del país. La citada norma constitucional mencionaba lo siguiente: “ Art. 249.- Será responsabilidad del Estado la provisión de servicios públicos de agua potable y de riego, saneamiento, fuerza eléctrica, telecomunicaciones, vialidad, facilidades portuarias y otros de naturaleza similar. Podrá prestarlos directamente o por delegación a empresas mixtas o privadas, mediante concesión, asociación, capitalización, traspaso de la propiedad accionaria o cualquier otra forma contractual, de acuerdo con la ley. Las condiciones contractuales acordadas no podrán modificarse unilateralmente por leyes u otras disposiciones. El Estado garantizará que los servicios públicos, prestados bajo su control y regulación, respondan a principios de eficiencia, responsabilidad, universalidad, accesibilidad, continuidad y calidad; y velará para que sus precios o tarifas sean equitativos”.

RESUMEN El presente trabajo de investigación se fundamentó en la aplicación de la metodología Six Sigma en las áreas de producción, mantenimiento y calidad de la empresa Agroindustria Alimentaria Nutriaves E.I.R.L, con el objetivo de reducir la variabilidad del proceso de producción de alimento balanceado para animales, buscando disminuir la cantidad de producto no conforme y por ende, aumentar su rentabilidad. Así mismo, se persiguió demostrar la importancia de esta metodología de mejora como una estrategia de negocio para alcanzar el éxito de la empresa utilizando el esquema de DMAMC, donde se definió el principal problema de la empresa, se midió el proceso, se analizó la causa raíz, se mejoró dicho proceso y por último se controló el mismo por medio del indicador de porcentaje de producto no conforme y los gráficos de control estadístico.

Figura 35. Matriz de selección de soluciones El equipo caerá en cuenta que después de las mejoras que son de fácil aplicación y de altos beneficios, llegará el momento en el cual se requiere de acciones más complejas y probablemente más costosas para continuar con la iniciativa de reducción de consumo eléctrico como puede ser la sustitución de motores o la implantación de una nueva tecnología, lo que implica una mayor inversión y posiblemente la empresa, ya sea por desconocimiento, falta de visión o de recursos (flujo de efectivo o créditos); se vea tentada a detener los esfuerzos para continuar con este proyecto, sin embargo, existen iniciativas por parte del gobierno (FIDE por ejemplo) que no han sido completamente aprovechadas por la industria privada, el gobierno cuenta con un fideicomiso para el ahorro de energía a través del cual se prestan recursos a las empresas para financiar proyectos de ahorro de energía con bajos intereses, siempre y cuando el proyecto demuestre viabilidad técnica y económica, esta puede resultar una excelente opción para continuar con los esfuerzos ya que los propios ahorros pueden pagar el préstamo en el corto o mediano plazo y los beneficios ambientales, sociales y económicos para la empresa continuarán al largo del tiempo.

Figura 35. Matriz de selección de soluciones El equipo caerá en cuenta que después de las mejoras que son de fácil aplicación y de altos beneficios, llegará el momento en el cual se requiere de acciones más complejas y probablemente más costosas para continuar con la iniciativa de reducción de consumo eléctrico como puede ser la sustitución de motores o la implantación de una nueva tecnología, lo que implica una mayor inversión y posiblemente la empresa, ya sea por desconocimiento, falta de visión o de recursos (flujo de efectivo o créditos); se vea tentada a detener los esfuerzos para continuar con este proyecto, sin embargo, existen iniciativas por parte del gobierno (FIDE por ejemplo) que no han sido completamente aprovechadas por la industria privada, el gobierno cuenta con un fideicomiso para el ahorro de energía a través del cual se prestan recursos a las empresas para financiar proyectos de ahorro de energía con bajos intereses, siempre y cuando el proyecto demuestre viabilidad técnica y económica, esta puede resultar una excelente opción para continuar con los esfuerzos ya que los propios ahorros pueden pagar el préstamo en el corto o mediano plazo y los beneficios ambientales, sociales y económicos para la empresa continuarán al largo del tiempo.

4 PLAN DE MEJORA El plan de mejora se basó en la cuarta etapa del DMAMC Mejorar; se propusieron y evaluaron las soluciones generadas por las causas especiales identificadas en el anterior capítulo. Este se concibió usando herramientas como: diagramas de árbol, lluvias de ideas, pláticas con el personal, árbol de contingencias para finalmente plasmarlo en un plan de implementación donde se estiman los costos, un cronograma de ejecución y las consideraciones prácticas antes de ponerlo en marcha. Para el caso de la de las causas comunes se realizó una propuesta de diseño experimental en donde se consideraron variables de entrada para luego entender su comportamiento en una variable de salida.

Este artículo presenta la implementación de la metodología Six Sigma en el área de logística de una empresa de consumo masivo, acorde al ciclo DMAIC. En primer lugar, se observaron los procesos centrales del sistema de distribución para identificar aquellos que impactaban en mayor medida la generación de valor. Posteriormente, se realizó una caracterización de la situación actual a partir de los indicadores de gestión de la operación y se definieron ciertas metas para los más críticos. Seguido a esto, a través de una búsqueda en el ERP de la compañía, se determinaron las variables con mayor incidencia en la problemática. Con el objetivo de mitigarlas, se establecieron alternativas de solución que luego fueron priorizadas con ayuda del análisis multi- criterio, según su eficacia, ahorro potencial y viabilidad de implementación. Por último, se procuró que la propuesta fuera sostenible a largo plazo a partir de capacitaciones a los empleados y su replicación en otros procesos de la compañía.

La metodología Lean Seis Sigma (LSS), en cual se utilizan conceptos tanto de manufactura esbelta como de Seis Sigma, se aplicó en una empresa fabricante de muebles de madera, para poder aplicar el LSS se capacitó a la dirección y a los empleados logrando así establecer una cultura de mejoramiento continuo en toda la organización, posteriormente se aplicó la metodología DMAIC ( Definir, Medir, Analizar, Implementar, Controlar) por medio de la cual se identificaron oportunidades de mejora y se realizaron ajustes y control a los procesos productivos buscando lograr una mayor calidad y satisfacción de los clientes. El proyecto dio como resultados mejoras tanto en el ámbito financiero como operacional y se logró aumentar la satisfacción de los clientes al disminuir el número de fallas y devoluciones ocasionadas por productos defectuosos, también dejó como conclusión la importancia de involucrar a las personas que hacen parte de la organización en todos los niveles administrativos para el éxito del proyecto.(Felizzola Jiménez & Luna Amaya, 2014)

c) Del envío al pago de la factura. 1.6.1.6 Flujo de valor sin interrupciones. Una vez se ha plasmado y especificado de forma precisa el flujo de valor se debe tener gráficamente para así identificar con mayor facilidad los despilfarros o desperdicios que son evidentes llega el momento para hacer que fluyan las etapas del proceso que quedan, es importante aclarar que en este paso hay que ser consciente que estos lleva a una reorganización completa del proceso no podemos perder de vista el enfoque hacia el cliente y crear una cadena de valor diseñada específicamente para satisfacer sus necesidades. 11 En este punto debemos reducir las demoras, tiempos, quitar los obstáculos innecesarios del proceso es decir reparar el proceso original logrando la integración de todos los procesos y actores de este logrando el flujo continuo del producto o servicio.(Tischler 2006).

tanto de gran y pequeña dimensión han implementado modelos de calidad, que al final de todo representa la satisfacción al cliente. La propuesta de mejora viene dado con la implementación de nuevas herramientas que faciliten del desarrollo de los procesos de chapistería, junto con esto la ampliación y creación de nuevas áreas que permitirán mayor fluidez en los procesos que se lleven a cabo dentro del taller COLISIONES, además se manejara una fuente digital para llevar inventariado los ingresos, egresos mensuales; junto con esto se debe brindar capacitaciones al personal que en este caso serán otorgadas por los proveedores de repuestos y de igual manera crear una forma de incentivo que los motive a cada uno de los trabajadores a realizar mejor sus trabajo.

RESUMEN En la actualidad muchas compañías enfocan sus esfuerzos en la chequera del cliente generando con esto una cortina de humo al interior de la empresa que hace que se descuiden los costos, se conviva con actividades que no agregan valor y se desconozcan las causas de los principales problemas de calidad que afectan al cliente. Este es el caso de la compañía metalmecánica objeto de esta investigación, la cual venía sobrellevando altos niveles de inventarios, reprocesos, problemas de calidad, falta de corresponsabilidad del personal, y otras situaciones que la estaban dejando vulnerable ante la competencia. Este fue el motivo que inspiró esta investigación en aras de validar una metodología de mejora continua para identificar, analizar, proponer, evaluar y reducir los costos de no calidad y sus implicaciones, de una forma ordenada, rigurosa y disciplinada. Posterior a la implementación del plan de acción los resultados no se hicieron esperar y la compañía mejoró su servicio al cliente sin incurrir en excesos de inventario, al igual que disminuyó sus sobrecostos de producción, los cuales eran generados en gran medida por problemas de calidad. Pero lo más significativo es que asimiló que esta metodología es un proceso continuo que no puede parar y que todo el personal de la empresa debe estar implicado.

En la presente tesis se considera como factor importante al factor humano dentro de la propuesta de mejora de procesos para que ésta llegue a ser efectiva y, sobre todo, sea cumplida a lo largo del tiempo; ya que, de acuerdo con el punto 7.1.2 de la Norma Internacional ISO 9001:2015, la organización debe determinar y proporcionar las personas necesarias para la implementación eficaz de su sistema de gestión de la calidad y para la operación y gestión de sus procesos. En este contexto, es importante que el personal responsable de los procesos se sienta identificado con éstos y con el rol que desempeña, sintiéndose parte de él y con el interés de desarrollarlo eficientemente. Para lograr estos objetivos, debe considerarse a la capacitación como un elemento fundamental; ya que, permitirá que el personal conozca el proceso, identifique las variables críticas y los parámetros a controlar, así como también las características del resultado final de éste.

El transporte asistencial corresponde entre el 25% y 30 % de las utilidades anuales, siendo esta línea de servicio las más variables en cuanto a utilidades debido a los costos de ésta línea como son los costos por accidentes de tránsito, el costo de los repuestos entre otros. El Ministerio de Protección Social en la resolución 1439 del 2002, establece la categorización de dos tipos de ambulancias: Ambulancia de Transporte Asistencial Básico (TAB) y Ambulancia de Transporte Asistencial Medicalizado (TAM). La primera hace referencia a una unidad móvil destinada al transporte de pacientes cuyo estado potencial y/o real de salud no precisa cuidado asistencial médico durante la atención y el transporte, mientras que la segunda corresponde a una unidad móvil destinada al traslado de pacientes cuyo estado potencial y/o real es de riesgo y requiere equipamiento, material y personal médico durante la atención y el transporte.

Se espera identificar oportunidades de mejoras en dicha área y realizar ajustes en función a los servicios que nos lleven a mejorar y uniformar los procesos establecidos[r]

The objective of this paper is to implement the Six Sigma methodology for the solution of quality claims in a pharmaceutical laboratory. For this in the definition phase, the main problem was identified by the occurrence of claims for quality defect, where it was observed that the filtration represents 88.5% of claims for quality defects in the pharmaceutical laboratory products, being the product with generic name Metamizole Sodium 250 mg / 5 mL Syrup x 50 mL (product "A") which represents 83.6% of filtering claims and 57.5% of the total cost of credit notes generated in 2016. Secondly, determined the requirements for the solution of the product quality claim "A" that were the application torque control and the automatic placement of the lids to reduce the variability of the removal torque. In order to meet these requirements, the product "A" was transferred from the DAUMAQ packer and STRUNCK capper to the BASIM canner. Finally, the effectiveness of the action taken was evaluated, obtaining a decrease of the priority number of risk (NPR) and increase of the process capacity, consequently a reduction of the quality costs.

Con la información prestada de la empresa se pudo evidenciar la falla más repetitiva y estas a su vez fueron evaluadas con la única intención de buscar su reducción, ya que six sigma implica la inmediata acción dentro del proceso y ya que el proceso involucra maquinarias son mayormente éstas quienes son sometidas a pruebas y controles para lograr cumplir los parámetros de calidad, los cuales son requeridos por los clientes que es la principal fuente que lleva a ganar a las empresas.

Six Sigma (6σ) es una metodología centrada en la reducción de la variabilidad de procesos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente, que permite alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por millón. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos positivos en el desempeño financiero de la organización que la emplea.

La distribución de los tiempos de arribo de las ambulancias para el servicio de emergencias, representados en la Figura 3.7, se observa que tiene un sesgo a la derecha y una mayor concentración en los valores inferiores del eje X, la explicación estadística de esto es que la media es mayor a la mediana. Al ser la mediana 14 minutos, indica que la misma cantidad de casos de la muestra se resolvieron tanto en menos de 14 minutos como en más, lo que permite asumir que el desempeño del proceso es de una variabilidad muy alta teniendo en cuenta que el valor objetivo es 15 minutos. Esto se refuerza al conocer que la moda de la distribución nos indica que la mayoría de los casos se resuelven en 12 minutos. Si bien aparentemente sería un escenario positivo para la operación, lo que se logra inferir es que los proveedores en un valor cercano al 50% de los casos observados no se desempeñan según lo acordado, lo cuál genera que no se cumplan las expectativas del cliente.

La magia de Seis Sigma no radica en las estadísticas ni en exhibiciones espectaculares de alta tecnología, sino en métodos ciertos y probados que han estado disponibles por décadas. Pero las herramientas se aplican dentro de una estructura simple de mejora de desempeño conocido como: Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar (DMAIC, por sus siglas en inglés); DMAIC se usa casi universalmente para guiar los proyectos de mejora de procesos de Seis Sigma. Aun cuando las mejoras dramáticas en calidad requieren transformar la filosofía gerencial y la cultura organizacional, el hecho es que los proyectos actuales deben ser emprendidos tarde o temprano para lograr objetivos. Los proyectos son los medios por los cuales los procesos son sistemáticamente cambiados – el puente entre planear y realizar. Sin embargo, DMAIC no es un método para planear proyectos. La planeación de proyectos es un una disciplina completa. Aun cuando los planes y proyectos están relacionados muy de cerca, también difieren en muchos aspectos.

• Antes de lanzar un Programa Six-Sigma a toda la organización, puede ser conveniente hacer una prueba piloto de tipo "táctica" con algunos procesos. • Para hacer una utilización "táctica" no es preciso contar con cinturones negros propios. Pueden ser colaboradores externos tanto para lanzar el programa como para el mantenimiento del mismo si no se desea cargar a la organización de costes fijos. En el caso de optar por un colaborador externo, es absolutamente clave seleccionarlo adecuadamente. Si se opta por formar personal, en este caso debe analizarse minuciosamente el programa de formación a seguir.

organización, no solo por la actuación sobre problemas más inmediatos que pueden ser solucionados con Lean Six Sigma. Nuestra experiencia revela que un proceso riguroso debe seguir cuatro pasos: 1. Evaluar y validar rápidamente. El objetivo es identificar qué factores favorecedores tendrán el mayor impacto en las prioridades de negocio. Es necesario establecer una base con respecto a cuestiones como los objetivos estratégicos, los estados financieros (partidas de inventario, factores que pueden favorecer el ROIC), el mix de producto y el volumen de trabajo primario. El trabajo de evaluación deberá llevarlo a cabo un equipo con una extensa experiencia en Lean Six Sigma y un conocimiento específico de su sector –el caso ideal sería una combinación de personal interno y asesores externos con el fin de obtener una nueva perspectiva sobre las oportunidades–. Cada