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2.1.8.2 Medición y evaluación. Álvarez (2013) continúa su análisis sobre este tema indicando: “E xisten ya consensos acerca de que, para habilitar niveles de excelencia en comunicación estratégica, se debe alcanzar la excelencia en la investigación, la medición y la evaluación; discusión que a menudo se diluye o simplifica por tratar en exceso y de modo reduccionista cuestiones procedimentales como los tipos de salidas y resultados. Los estudios sobre la industria muestran, por un lado que la mayoría de los profesionales, por su formación y/o experiencia, no tienen un conocimiento práctico de las técnicas de investigación que podrían ayudar a la medición y evaluación en comunicación estratégica. Pero a su vez, muchos de ellos, que poseen habilidades y competencias para medir los resultados y la eficacia de campañas y programas, se encuentran sin recursos o sin presupuesto bloqueando de este modo la aceptación y uso generalizado de las mismas.

ii DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS “ Yo, Vilma Elizabeth Carpio Sandoval declaro ser autora del trabajo de fin de titulación: Medición y Evaluación en Comunicación Estratégica. Caso de Estudio Banco del Pacífico, de la titulación de Licenciado en Asistencia Gerencial y Relaciones Públicas siendo Jenny Jovita Yaguache Quichimbo directora del presente trabajo; y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales. Además certifico que las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.

III DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS Yo, Méndez Newball María José, declaro ser autora del presente trabajo de fin de titulación: Medición y evaluación en comunicación estratégica, caso de estudio: Gobernación de Esmeraldas, de la Titulación de Asistencia Gerencial y Relaciones Públicas, siendo la magister Jhoana Raquel Córdova Camacho, directora del presente trabajo; y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son mi exclusiva responsabilidad.

1 RESUMEN El presente estudio se realizó en la Secretaría de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación (SENESCYT), principalmente en el programa ENES (Examen Nacional para la Educación Superior). El estudio se enfocó en el manejo de la evaluación y medición de la Comunicación Estratégica. El objetivo primordial del estudio fue el de analizar el proceso de planificación estratégica en comunicación a partir de un modelo para la medición y evaluación, en este caso, el modelo “ Communication Management Bridge ”, de Álvarez Nobell. La metodología de estudio abarcó el uso de entrevistas a la coordinadora de comunicación y a la vocera oficial del programa ENES durante el 2013. Adicionalmente se levantó información a partir de los documentos y registros de la SENESCYT. Como resultados se observó que la SENESCYT maneja la comunicación para todas las subsecretarías y programas de forma centralizada, sin una planificación estratégica y a partir de acciones comunicacionales que responden a las necesidades de cada proyecto; además, no cuentan con procesos de evaluación de los logros comunicacionales alcanzados, realizándose una valoración cualitativa y altamente empírica de la comunicación externa.

RESUMEN En la actualidad, la planificación estratégica en comunicación es una herramienta importante para determinar el aporte en los objetivos dentro de la organización. El presente trabajo de investigación tuvo como finalidad el analizar el proceso de planificación estratégica en comunicación a partir de un modelo para la medición y evaluación en el caso de estudio VI Feria Internacional del Libro Quito 2013 desarrollado por el Ministerio de Cultura y Patrimonio del Ecuador. Los resultados finales demostraron que si bien es substancial evaluar continuamente la comunicación organizacional, es un concepto que no se encuentra instaurado aún en dicha organización. Finalmente, se puede concluir que la comunicación estratégica es una parte importante de la Institución ya que gracias a ésta, les ha facilitado la planificación y ejecución de los ejes estratégicos organizacionales y la participación conjunta de todas las personas que ahí trabajan.

iii DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS Yo, Aguas Alarcón Laura Priscila declaro ser autora del presente trabajo de fin de titulación Medición y evaluación en comunicación estratégica. Caso de estudio: Elaboración y Producción de la Revista Institucional Urakuinda Correos del Ecuador de la titulación de Licenciada en Asistencia Gerencial y Relaciones Públicas, siendo la Magister Córdova Camacho Jhoana Raquel, Directora de tesis; y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.

DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS “Yo Darwin Fernando Ganazhapa Granda declaro ser autor del presente trabajo de titulación: Medición y Evaluación en Comunicación Estratégica Caso de estudio: Cooperativa de Ahorro y Crédito Vicentina Manuel Esteban Godoy Ortega Ltda., de la Titulación de Asistencia Gerencial y Relaciones Públicas, siendo la Lcda. Ketty Daniela Calva Cabrera directora del presente trabajo; y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.

DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS “Yo, Criollo García Jeanneth Alexandra, declaro ser autora del presente trabajo de fin de titulación: Medición y evaluación en comunicación estratégica. Caso de estudio: Desarrollo de la Feria Internacional del Libro Quito 2013 organizado por la Cámara Ecuatoriana del Libro - Núcleo Pichincha, de la titulación de Licenciada en Asistencia Gerencial y Relaciones Públicas, siendo la licenciada Mónica Elizabeth Abendaño Ramírez directora del presente trabajo; y, eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.

NIVELES Y DISPOSITIVOS DE MEDICIÓN Debido a la limitaciones por la actual normativa en el país, su mayor estrategia se basa en la retroalimentación que proviene de los testimonios de clientes quienes son la fuente más directa y certera, y básicamente es a quién se acude para conocer como está y como se desenvuelve la marca como tal. Existe un diagnóstico inicial sobre el estado actual de cumplimiento de los objetivos propuestos, siempre se ha manejado los indicadores del TOM, entonces hay estadísticas de cómo se encuentra la marca en el mercado y en detalle sobre las ventas. Entonces al comparar y cruzar información es el punto de partida para fijar los objetivos para una campaña específica. Asimismo, para medir los cambios en las variables gestionadas, Mercadeo compara esta información con la resultante de la campaña. Asimismo, los vendedores y supervisores son quienes proporcionan todo tipo de información relacionada con el mercado e indican si la campaña está funcionando o si no, cómo van los resultados; estos reportes se manejan en formatos en los que se deja la constancia de la percepción real. Cabe recalcar que el instrumento que se emplea para medir la variación y los resultados alcanzados para los objetivos de comunicación, es el TOM (Top of Mind) el cual, se hace cada tres meses. Con respecto a la de aplicación de los dispositivos y herramientas formales de medición, el Jefe de Mercado proporciona las guías o directrices para aplicar los indicadores respectivos. Estas mismas directrices se usan para medir los resultados durante y finalizada las acciones ejecutadas.

Más que una recomendación podría mencionar que el desafío de Arcor está basado en su rápida adaptación a los cambios. En este caso se habla de cambios internos en donde se pueden ver afectados los recursos humanos de la empresa. Arcor, según éste análisis es una empresa que se preocupa por sus empleados y que tiene una reputación corporativa muy buena. La cultura de la empresa no es necesario modificarla sino reforzarla en cuanto al tema de Sustentabilidad de ahí que el proceso de Comunicación Interna de la Política RSA fue posible gracias a la gestión participativa inherente al proceso que la empresa está llevando adelante, basada en el compromiso de todos los que integran Arcor. Porque para Arcor, la gestión sustentable es una construcción colectiva, que depende esencialmente de la participación de todos los públicos con los que la empresa se relaciona por eso lo relevante era comunicar la estrategia de sustentabilidad lo cual lo hizo a través de una muy bien definida estructura organizacional que Arcor mantiene con las directrices de la Gerencia de sustentabilidad como la de comunicación que tienen planes operativos claros y específicos desplegando una eficiente red de comunicaciones a nivel global constituyéndose en la meta que se propuso el Grupo Arcor cuando consolidó y actualizó su tecnología comunicacional.

C.B.: No es un diagnóstico, es una proyección que se hace para definir el camino, y esta proyección se hace a partir de toda la información previa que vino del mercado, es decir, cuando tenemos una estimación de un tamaño de mercado y unos participantes o unos gestores que están ya dentro de este mercado, comercializando productos similares, nosotros vemos cuál es la oportunidad que tenemos con las fortalezas y con todo el equipamiento que tiene la compañía ya sea a nivel logístico, operativo, qué porción de ese pastel o del tamaño del mercado nosotros tendríamos acceso, con el desarrollo de este producto, en función de ese objetivo nosotros estipulamos un volumen de ventas, que obviamente corresponderá a una cifra que va a ser monitoreada en el momento del lanzamiento, con todas las variables que inciden para llegar al cumplimiento de este objetivo. Así es como nace, ahora, que es lo que pasa, si es que falla alguna variable dentro de todo este compendio de trabajo que se efectúa para poder llevar a cabo este proyecto, si es que algo falla, evidentemente se va a ver reflejado en un performance distinto al que se pudo haber estimado. En el caso puntual de VITA D Niños, en unos inicios nosotros no lanzamos comunicación inmediatamente y eso si se pudo haber evidenciado en el performance de las ventas, por un lado, por otro lado también la estrategia de distribución que habíamos implementado en primera instancia, no fue lo suficientemente potente, como nosotros habíamos estimado; es decir, nosotros habíamos visto un esquema de distribución tercerizada, para poder llegar a muchos más puntos de venta y pensamos, hicimos a través de una alianza con una empresa que tiene un conocimiento y la experticia en distribución, pero a la final, durante estos meses nos dimos cuenta, que no se llegó a ejecutar efectivamente y el plan de acuerdo a nuestras expectativas y hemos cambiado ese esquema.

3.5.1.1.3.2. ¿Realizaron algún estudio previo para definir que los objetivos de comunicación se ajusten a las necesidades de la organización?.......................................................................... 49 3.5.1.1.3.3. ¿Existe correlación directa entre los objetivos de comunicación definidos y los objetivos de la organización? ........................................................................................................ 49 3.5.1.1.3.4. ¿Teniendo en cuenta que los objetivos de producción se establecen para llevar adelante el plan/programa de comunicación determinado: ¿El plan comunicación en Marketing, ha previsto estos objetivos de producción que posibilitan verificar de manera continua su cumplimiento? .............................................................................................................................. 50 3.5.1.1.3.5. ¿El área de comunicación ha participado en el diseño y propuesta de los objetivos de producción? .............................................................................................................................. 50 3.5.1.2. Fase Táctica ............................................................................................................... 50 3.5.1.2.1. Variables De Interés A Evaluar De Los Objetivos De Resultado. ............................... 50 3.5.1.2.1.1. ¿El plan Comunicación en marketing ha sido determinada a partir de las variables propuestas en los objetivos organizacionales? ............................................................................. 50 3.5.1.2.1.2. ¿Existe claridad conceptual (todos los actores involucrados comprenden el alcance) sobre las variables de comunicación sobre las cuales se pretende gestionar? .............. 51 3.5.1.2.2. Indicadores A Medir De Los Objetivos De Resultado. ............................................... 51 3.5.1.2.2.1. ¿Se han determinado indicadores observables en la realidad que permitan verificar el cambio en la variable de comunicación sobre la cual se gestiona? ............................ 51 3.5.1.2.2.2. ¿Los indicadores permiten medir resultados una vez complementada la acción de comunicación propuesta para cada objetivo de comunicación? .................................................. 52 3.5.1.3. Fase Operativa ........................................................................................................... 53 3.5.1.3.1. Niveles Y Dispositivos De Medición. .......................................................................... 53 3.5.1.3.1.1. ¿Existía un diagnostico inicial sobre el estado actual del cumplimiento de los objetivos propuestos para el programa que permita determinar de manera comparativa los niveles de mejora? ........................................................................................................................ 53 3.5.1.3.1.2. ¿Al momento de medir resultados, se plantearon escalas para graduar la

Este campo considera tres grandes modelos teóricos generales de referencia, los cuales atienden de diferente manera las cuestiones comunicativas en las organizaciones: la Escuela Clásica, la Escuela de Relaciones Humanas y la Escuela Sistémica. La Escuela Clásica de la organización nace frente a la necesidad de interpretar la sociedad industrial de principios del siglo XX. Sus principales teorías son la Teoría de la Burocracia de Weber, la Teoría de la Organización Científica del Trabajo de Taylor y la Teoría de la Organización Formal de Fayol. Desde esta mirada, la concepción del hombre es puramente racional y orientada al trabajo. El modelo implícito de información en esta perspectiva es unidireccional, siguiendo los causes y las necesidades reflejadas en la línea de mando que señala el organigrama. A la comunicación en las organizaciones, según esta Escuela Clásica, se le da relativamente poca importancia, ya que la misma tiene como propósito transmitir órdenes e información sobre tareas laborales para lograr obediencia y coordinación en el trabajo. Además, la dirección de los flujos de comunicación es vertical hacia abajo, de la dirección a los trabajadores para persuadirlos o convencerlos de seguir instrucciones.

26 Es natural que se desarrollen procesos comunicativos dentro de una compañía ya que todas ellas se encuentran constituidas por individuos que son esencialmente sociales y, por ende, comunicativos. No obstante, no solo es necesario que la organización cuente con canales y procesos de transmisión de información sino que estos se encuentren adecuadamente gestionados para que permitan un trabajo eficaz y eficiente de la organización, una recolección de datos pertinentes para la toma de decisiones y un desarrollo de la imagen de la compañía a todos los niveles, caso contrario, la ausencia de procesos comunicativos adecuados puede dar lugar a conflictos y situaciones que atenten contra la eficiencia, productividad y al buen clima laboral, dificultando la mejora continua de cada uno de los procesos de la empresa; de hecho, son varias las empresas que tienen inconvenientes de diversa índole y gravedad, desde cosas sencillas, que a pesar de serlo, son lo suficientemente importantes como para trabar la toma de decisiones o crear inconformidad en el recurso humano.

RESUMEN El presente proyecto cuyo título es Medición y Evaluación en Comunicación Estratégica, tiene como objeto el analizar el Plan de Comunicación “Nivel de E ntendimiento” de la empresa Marcimex, durante el año en curso. Para esto se ejecutó primeramente un análisis documental completo, mediante el cual se obtuvieron las bases teóricas fundamentales para el desarrollo del proyecto como tal. Posteriormente, se aplicó una entrevista semiestructurada basada en el Modelo de Comunication Management Bridge, propuesto por el Dr. Alejandro Álvarez Nobell, mediante la cual, se logró obtener todos los datos en cuanto a la ejecución del plan estudiado. De esto se determinó que, la Comunicación es considerada un punto neurálgico en las actividades de Marcimex, pero que el actual Plan de Comunicación interna, no ha obtenido los resultados deseados; por esta razón, es importante crear y enviar un mensaje claro y directo al personal de la empresa; se deben aplicar instrumentos de mayor efectividad y objetividad para las correspondientes evaluaciones al mismo. Las respectivas recomendaciones o propuestas de mejora para que la Comunicación Estratégica sea más efectiva han sido estructuradas en base a las fases del Modelo anteriormente mencionado.

42 convertirse en abogado ante el tribunal de la opinión pública, buscando ganarse su apoyo por medio de la interpretación de los hechos y el poder de la persuasión. e) Modelo bidireccional simétrico persuasivo. Se trata de una mezcla del tercer y cuarto modelos de Grunig y Hunt, de la que resulta un modelo de actuación bidireccional simétrico, como el cuarto, sin renunciar por ello a la persuasión como objetivo último y explícito del tercero. Lo que este quinto modelo hace es destacar ese mutuo entendimiento y por ello el posible cambio en ambas partes, emisor y público receptor, como una fase anterior necesaria para lograr una mayor eficacia, esto es, para alcanzar una mayor persuasión. Porque el cuarto modelo es difícil de aplicar desde la mentalidad de la comunicación persuasiva profesionalizada, es decir, desde la comunicación preparada por un emisor que, finalmente, lo que quiere es persuadir a sus públicos (aun corrigiendo eventualmente para ello la postura propia) y no sólo relacionarse bien con ellos.

- Equivalencia publicitaria. Otro planteamiento consiste en calcular el valor de la exposición a los mensajes. Para ellos, se traducen los artículos en las columnas de los periódicos, o en antena, en su equivalente en anuncios, en función del coste de éstos. Algunos profesionales adoptan el planteamiento de calcular el coste de los anuncios para la misma cantidad de espacio; y después lo multiplican por tres o por seis, reflejando así que, según diversos estudios, un artículo tiene más credibilidad que un anuncio. Sin embargo, esta es una técnica muy discutida. Una de las razones reside en la diferencia absoluta que hay entre la publicidad y la Publicity. Los anuncios están directamente controlados por la organización, y se pueden orientar a objetivos específicos. La organización también controla el tamaño y el lugar en el que se sitúa el mensaje. Por otra parte, la Publicity que se consigue cuando se aparece en las noticias está determinada por los medios, y puede ser negativa, neutral o positiva. En este caso, la organización no controla ni el tamaño, ni el lugar, ni el contenido. Indefectiblemente entran en juego un conjunto de variables (tipo de medio, ubicación, adjetivación, protagonismo, público del medio, etc.) que deben ser tenidos en cuenta.

En el caso del Ministerio del Ambiente, la organización asume el reto de rediseñar su institucionalidad y reafirmar su rol de Autoridad Ambiental Nacional. Los fines y objetivos que persigue, están articulados con aquellos contenidos en el Plan Nacional para el Buen Vivir, enfocados directamente en la cartera de proyectos. El MAE, realiza varios análisis participativos, tanto a nivel interno como externo de la situación ambiental del país, a fin de que estos programas y proyectos identificados, sean coherentes y complementarios con las acciones que ejecutan otras instituciones del Estado. Es así, que de esta forma se logró identificar la problemática de la tala de la palma de cera o conocida como la palma de ramos, y que a la vez involucraba la extinción de especies de aves que habitaban en esta palmas como la del loro orejamarillo y del perico cachetidorado, dos de las especies más extrañas de Ecuador.

78 Con base en esto, se formulan las siguientes conclusiones específicas: - Es importante resaltar que la empresa Botrosa a través del Programa Bosques para Siempre ha desarrollado varias líneas estratégicas que contribuyen a fortalecer las acciones empresariales en la comunidades, Cada año se realiza el Plan Operativo Anual POA de esta forma se manejan estrategias que fortalecen la imagen empresarial, lo que ha permitido que la empresa se mantenga como líder en el mercado, fortaleciendo aliados estratégicos que garantizan la seguridad de los predios empresariales. Es importante resaltar que el Programa Bosques para Siempre realiza anualmente un estudio de percepción con el fin de identificar el nivel de conocimiento y aceptación, que tienen los diferentes actores sociales sobre la empresa BOTROSA, para consolidar o rediseñar las estrategias de servicio social y comunicacional.

74 6.1. CONCLUSIONES A partir de la investigación se concluyó lo siguiente: La comunicación es parte fundamental para Equinorte S.A., debido a que el éxito de los programas de comunicación depende del grado de participación y satisfacción logrado con el público. Para lograr resultados favorables, el Gerente de Ventas como responsable de la comunicación externa utiliza estrategias y tácticas de marketing mix (4P) para comunicar, persuadir, recordarlos productos y la marca al gran público existente en el mercado; creando una relación directa o indirecta con los consumidores. Pero, el no poder obtener la información de los resultados del programa de comunicación evaluado, impidió detectar las debilidades y fortalezas en relación a éste ámbito de estudio. Sin embargo, el análisis general realizado en la investigación permitió identificar un manejo práctico y centralizado de la comunicación, por cuanto las acciones responden únicamente a las necesidades de cada programa. Además no cuenta con un proceso de evaluación de logros comunicacionales alcanzados.