A autodefinição performativa da CognitioARCA

No seu Wiki38 corporativo, a CognitoARCA divulga a sua defini- ção para os seus colaboradores. Os textos foram elaborados pelo diretor executivo e disponibilizados no endereço wiki.cognitioarca.com.br (Quadro 2). A definição da empresa, contida na missão e no negócio, é feita através de verbos (criar, formatar e operar), sugerindo que a exis- tência da CognitoARCA está condicionada ao desempenho dessas fun- ções. No texto sobre o objetivo de curto prazo, a metáfora do avião é sugestiva: construí-lo enquanto voa, ou seja, se não estiver voando, não há empresa. Além disso, essas autodefinições utilizam vários jargões empresariais, como missão, negócio, solução, competência e mercado. A definição de “competência”39, que se encontra no Wiki corporativo, é: “um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes necessárias para que uma pessoa possa participar da execução de um macro-processo”.

Quadro 2 – Autodefinição da CognitioARCA

Missão:

• A missão da CognitioARCA é criar, formatar e operar soluções completas para o desenvolvimento de competências.

Objetivo de curto prazo:

• Crescer aceleradamente, fortalecendo a marca, aproveitando a ja- nela de oportunidade e construindo o avião durante o vôo.

Fonte: Wiki - CognitioARCA

Depois de cinco meses de disponibilização, as páginas da missão e do negócio tiveram baixa frequência de visitação (pouco mais de 30 vezes, ou seja, na média, cerca de apenas uma vez por funcionário, neste período; para comparação, a página com as fotos da festa de fim de ano

38 _{O Wiki é um software aberto colaborativo, que permite a edição coletiva de documentos sem}

necessidade de revisão antes da sua publicação. O acesso ao endereço wiki.cognitioarca.com.br é restrito aos funcionários da CognitioARCA; o programa contém as principais informações sobre a empresa, e os próprios funcionários constroem o seu conteúdo.

39 _{No contexto da gestão do conhecimento, dentre as várias (e divergentes) definições para}

competência, uma delas a define “como uma combinação de conhecimentos, habilidades e características pessoais que resultam em comportamentos que podem ser observados e avalia- dos” (FIALHO et al., 2006).

foi acessada mais de 300 vezes). Desse ponto de vista, a missão da em- presa exerce pouca influência direta nas atividades dos funcionários. No entanto, para o diretor executivo, envolveu um esforço de explicitá-la e de divulgá-la. Os Quadro 3 e Quadro 4, a seguir, descrevem uma parte da sessão de treinamento que trata dos temas missão, visão e valores.

Quadro 3 – Explicando a missão da Cognitio ARCA – parte 1

Por ocasião da elaboração de um projeto para a obtenção de fi- nanciamento de longo prazo, Antônio Leiter40_{, o diretor executivo da} CognitioARCA, revisou a missão da empresa para justificar a obtenção de recursos para o desenvolvimento de uma nova linha de produto. Até dois anos antes desse evento, a missão da CognitioARCA era “forma- tar conteúdo”. Nos dois anos antes do projeto de financiamento, a mis- são era “criar, formatar e operar soluções completas para o desenvol- vimento de competências”. Em função da elaboração da proposta de financiamento, a missão passou a ser “desenvolver competências com foco no negócio do cliente”. A nova missão foi, depois, atualizada no Wiki corporativo.

Dois meses depois desta revisão, acontece uma sessão de trei- namento de nivelamento dos conhecimentos da empresa para todos os colaboradores. Em função do reduzido espaço da sala de reunião, e para não parar a produção da empresa, apenas 10 funcionários estão presentes nesta sessão. São 11h30 e o canhão de projeção está ligado, mostrando o conteúdo da área de trabalho do notebook. O responsável pelo treinamento é o coordenador de produção, Armando Freire, que começa:

— Estamos todos? Ok, pessoal, a proposta de hoje é discutir missão, visão e valores da CognitioARCA e o que isto quer dizer no dia a dia.

Armando inicia o aplicativo de apresentação e avança para a tela que contém a missão da CognitioARCA e, assumindo que todos co- nhecem a missão, lê:

— Primeiro, a missão, que todos estão cansados de saber, é de- senvolver competências com foco no negócio do cliente. De novo, ne- gócio do cliente.

Armando relata, então, uma situação sobre foco no negócio do cliente e dá uma risada, porém ninguém na sala o acompanha. Frederi- co Scriba, um designer instrucional, aproveita para fazer uma analogia

40 _{O apêndice A1 contém um resumo funcional dos principais atores da CognitioARCA. Antô-}

irônica sobre os pedagogos. Antônio Leiter, que também assiste ao treinamento, interrompe a apresentação: “posso perguntar?” e, com o aceno de Armando, continua “o que é negócio do cliente?” O próprio diretor responde:

— O negócio da CognitioARCA é desenvolver competências para que o cliente atue em seu negócio, para que os funcionários do nosso cliente desenvolvam competências no negócio dele.

Armando, tentando complementar a resposta de Antônio, avança a apresentação para a tela sobre competências (Competência = conhe- cimento + habilidade + atitude) e explica o que significa competência no jargão dos departamentos de RH. Antônio interrompe novamente: “posso?”

— Eu acho que o importante deste papo todo, uma questão fun- damental, quando chegamos em uma empresa e falamos com o pessoal de RH, é que eles já têm um conceito de competência. Por exemplo, quando vamos na [empresa] Pró-Manufatura e fazemos um curso de treinamento on-line de operação do novo sistema ERP [aplicativo de gestão empresarial – Enterprise Resource Planing], vocês acham que estamos desenvolvendo competências?

Depois de um breve intervalo, continua:

— Neste caso, estamos organizando, apenas facilitando. Mas continua sendo só conhecimentos. Habilidades, somente quando há um simulador, quando o cara enfrenta diversas situações de trabalho e tem que cumprir tarefas, superar desafios e atingir objetivos, como num jogo. Bom, este é um jeito de desenvolver habilidades. As pessoas não criam habilidade se não houver prática, se não houver aplicação do conhecimento. Tem, ainda, a atitude. Tem um cara, um tal de Cooper41_, que diz que não dá para mexer e nem botar nesta gaiola. Que não dá para desenvolver atitude. Mas, então, por que dizemos competência? A atitude pode não ser desenvolvida, mas o comportamento, sim. Com- portamento é uma coisa que se consegue desenvolver. Então, adapta- mos competência para conhecimentos, habilidades e comportamentos. É por isto que temos a crença de que conseguimos desenvolver compe- tências com foco no negócio do cliente.

Frederico questiona: “Mas o comportamento não é só cognitivo. A parte de motivação é mais da estrutura da pessoa.” Antônio concorda e exemplifica com o desenvolvimento de vendedores, no qual se simu-

Reporting: A Step-by-Step Guide for Improving Individual and Organizational Performance. New York: Amacon, 2000.

lam diversas situações até que o vendedor comece a reagir de forma diferente. “Ah, uma espécie de condicionamento”, um dos participan- tes comenta.

“Exatamente isto”, complementa Antônio. “É como no jogo do Tetris, eu sonhava com aquilo”, continua, imitando com gestos o mo- vimento das peças do jogo.

Por fim, o diretor executivo comenta que, no dia em que conse- guiu sintetizar a nova versão da missão, ficou muito contente. E depois declara:

— É importante deixar claro o que a CognitioARCA faz. Isto não é propaganda, a gente tem que defender estes conceitos no cliente.

Depois dessa parte, o treinamento continua com discussões so- bre visão e valores.

Fonte: Descrição do autor

Quadro 4 – Explicando a missão da Cognitio ARCA – parte 2

No início da tarde, acontece a segunda seção de treinamento so- bre missão, visão e valores para as pessoas que não participaram da sessão da manhã. Dessa vez, Antônio também explica um pouco mais sobre a missão da CognitioARCA, resgatando as características do mercado e a relação entre EaD e competências:

— O mercado no Brasil está acostumado a comprar one-stop- shopping. E a gente não é exceção, vende de tudo: da consultoria até operação da parafernália. No início, só focamos no conteúdo. Mas é muito difícil. Quando começamos a repensar a missão, a pensar estra- tegicamente para que lado ir, descobrimos que o mercado chama EaD [ensino a distância] de e-learning, e que não relaciona isto a competên- cia. Deste modo, pareceu um diferencial entrar com competência.

A seguir, Antônio explica o que entende por competência e o que é possível desenvolver:

— Para mim, ficou fácil juntar teorias de gestão do conhecimento e fazer o empacotamento dos conceitos [referindo-se ao que aprendeu em sua pós-graduação]. Conforme vários autores, competência pode ser dividida em conhecimento – o que precisa ter para tomar decisão, habilidade – o que precisa para fazer na prática, e o terceiro ponto é o comportamento. Tem gente que chama isto de atitude. Tem autor que diz que isto não dá para mudar. Tem motivação

e todas essas coisas que não são fáceis de se desenvolver. Gosto da Lucia e do Lepsinger42_{, não interessa a atitude, mas a competência.} Ouvir [por exemplo] é uma coisa que se consegue treinar. Comportamentos são treináveis. Se o comportamento é treinável, então dá para juntar com conhecimento e habilidade. Então usei esta técnica. Conhecimento é o treinamento. Habilidade é o joguinho. Para comportamento, é insistir até que ele reaja do jeito que se quer. Então, este é o modelo de negócio para onde estamos indo. Precisa de jogo, de simuladores, de tecnologia [...] e com tudo isto, pode-se criar soluções e desenvolver competências.

Por fim, o diretor executivo parafraseia a missão da Cognitio- ARCA:

— A gente desenvolve competências que o cara precisa.

Fonte: Descrição do autor

Para o diretor executivo, a nova missão é uma proposição sintéti- co do que ele “acredita que a CognitioARCA faz” e “deveria fazer”. Apesar da expressão “desenvolver competências com foco no cliente” ser muito ampla, Antônio Leiter acredita que este é um diferencial de posicionamento da empresa. Para Antônio, explicitar a nova missão foi um dos elementos fundamentais para convencer o órgão de financia- mento de que a empresa tinha um posicionamento competitivo de mer- cado. Como gostou da nova síntese, também a divulgou no Wiki corpo- rativo, para oficializar a missão da empresa a todos e, com isso, também demonstrar o seu comprometimento. Depois, usou (e usa) a missão co- mo um argumento de vendas, para convencer os potenciais clientes de que vale a pena trabalhar com a CognitioARCA, pois a empresa faz um trabalho individualizado de desenvolvimento de competências (“a gente desenvolve competências que o cara precisa”). De fato, a elaboração da proposta de financiamento fez Antônio revisar a missão da empresa. Além disso, a escolha do termo “competência” foi deliberada, faz parte do jargão dos departamentos de RH e isso permite diferenciar a proposta CognitioARCA da abordagem tradicional de outras empresas de EaD (com foco no re-empacotamento de conhecimento).

Para os funcionários da CognitioARCA, antes da seção de trei- namento, conhecer (ou não) a missão não interferia no dia a dia de for- ma direta. Depois do treinamento, alguns descobriram que a missão ti-

42 _{Provavelmente refere-se ao livro: Lucia, A.; Lepsinger, R. The Art and Science of Compe-}

tency Models: Pinpointing Critical Success Factors in Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1999.

nha uma grande importância para o diretor executivo. O compromisso com a nova missão, por sua vez, permite ao diretor executivo justificar a busca de oportunidades que estejam alinhadas à missão. O processo de revisão e elaboração da missão foi mais importante do que a divulgação do texto dessa nova missão. Por consequência, a nova missão exerce uma influência diferenciada para o diretor executivo (que se envolveu intensamente na sua elaboração), para o coordenador (que fez um curso de nivelamento sobre a missão) e para os colaboradores (que passaram a conhecer a missão da empresa, não mais como um texto frio e isolado na tela do computador, mas como o resultado de uma história, através do relato do diretor executivo).

A circulação da missão seguiu diferentes caminhos entre os ac- tantes e, assim, a missão, enquanto actante, também acumulou diferentes efeitos. A missão da CognitioARCA, enquanto ator-rede, reúne actantes do passado, e, também do futuro, ao incorporar expectativas e compro- metimentos e, de certa forma, ao influenciar eventos futuros (como ori- entar a abordagem de prospecção de clientes e priorizar os investimen- tos da empresa). A performance da CognitioARCA inclui efeitos acu- mulados e também expectativas de performance. De fato, pela Teoria- Ator-Rede, a noção de actante não se restringe à performance presente, pois este é um ator-rede que inclui elementos passados e futuros (LA- TOUR, 2005).

5.2.4 Escritório da CognitioARCA: um local que faz trabalhar