A avaliação de performance e as novas exigências aos SI

Um instrumento de avaliação de performance será bem sucedido se proporcionar aos gestores informação vital e crítica para o processo de tomada de decisão. O mesmo terá de ser proactivo e ajudar a gestão a avaliar o desempenho da organização, apontando desvios e excepções e realçando as causas das variações encontradas (possivelmente através de drill-down51).

Com estes instrumentos disponíveis, a gestão sai beneficiada, em virtude de poder assegurar as seguintes vantagens:

? Acesso rápido e directo à informação crítica e estratégica;

? Melhoria da qualidade da comunicação através do acesso único à mesma fonte de informação;

? Aumento da segurança e fundamento das decisões, fruto de uma maior fiabilidade da informação pelas quais se baseiam.

“Uma edição do The New York Times num dia da semana contém mais informação do que um mortal comum poderia receber durante toda a sua vida na Inglaterra no século XVII” (FURLAN et al., 1991).

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Corresponde ao aprofundar um contexto informativo específico, ou seja, ao detalhe da informação que está presente ao utilizador.

2.8.7.1 Necessidades de Informação

Caracterizada por ser não-estruturada, não-repetitiva e não-procedimental, a actividade dos gestores carece de elevados níveis de complexidade informativa, isto é, trata-se de criar um modelo de informação capaz de dar resposta à dinâmica exigida pelas constantes mudanças no ambiente económico.

Torna-se portanto evidente que a informação necessária à avaliação de performance seja orientada para a análise gráfica ou quantitativa da execução das actividades da empresa face ao planeado ou orçamentado e demonstrativa de eventuais desvios no sentido de possibilitar as suas correcções e monitorar os indicadores chave de desempenho.

Figura 7 – Necessidades de Informação de gestão. FURLAN et al. (1991).

Segundo o mesmo autor, dada a relevância do processo de tomada de decisão eficientemente fundamentado em informação credível e oportuna, é fundamental a perfeita compreensão do conceito de factores críticos de sucesso para os profissionais ligados à área de implementação dos sistemas de avaliação de performance.

Missão do Negócio Necessidades de Informação Objectivos e Metas Pressupostos críticos Indicadores chave do negócio Factores Críticos de Sucesso

É importante realçar que os indicadores chave a serem alvo de monitorização, são orientados para o acompanhamento dos aspectos críticos do negócio – e não para os que demonstram a situação financeira corrente ou passada da realidade económica.

2.8.7.2 Metodologia Proposta por KAPLAN (1997)

Antes de abordar a metodologia proposta por KAPLAN, é importante destacar o foco destinado ao modelo de indicadores, devendo ter-se o cuidado de não confundir este modelo de gestão com o sistema de medição de valores.

A abrangência do conceito envolvido nos indicadores estratégicos é muito maior que um simples sistema de medição, onde apenas se apresentam formas de medir a performance segundo alguns critérios.

O sistema de indicadores estratégicos pode ser considerado como um sistema de gestão, pois possibilita aos gestores da organização o conhecimento e a monitorização do caminho que está a ser seguido pela mesma.

Conforme apresenta KAPLAN (1997),

(...) A distinção entre sistemas de medição e de gestão é subtil, porém crucial. O sistema de medição pode ser apenas uma maneira para alcançar um objectivo ainda mais importante. Um sistema de gestão estratégica irá auxiliar na implementação executiva e sensibilidade sobre a implementação da estratégia.

Dessa forma, este sistema deve ser estruturado levando-se em consideração todos os factores relacionados com a organização. Para o seu desenvolvimento é necessário, antes de mais, ter conhecimento da cultura da empresa e do grau de liberdade disponível à função de controlo de gestão para que esta possa estruturar uma área que realize o levantamento e a centralização das informações referentes à estratégia definida.

Um ponto importante que deve ser considerado na implementação deste tipo de sistemas é o cuidado para que as pessoas envolvidas tenham o enquadramento teórico necessário para a sua condução, evitando que o modelo seja constituído de uma série de indicadores soltos, apenas de acordo com a opinião das pessoas envolvidas no processo, sem considerar a estratégia da organização.

O sistema a ser desenvolvido é bem mais complexo, pois a escolha de indicadores deve ser consequência da visão, missão, objectivos e principalmente dos relacionamentos existentes com as metas estipuladas pela organização.

Convém lembrar, ainda, que muita informação necessária para o sistema, apesar de disponível na organização, não está estruturada para que seja possível acedê- la directamente, sendo preciso definir internamente, na empresa, a forma de extracção, tratamento e transformação dos dados.

Além disso, é importante que a administração tenha consciência da importância da utilização do planeamento estratégico para a empresa. Sem o devido apoio e colaboração, qualquer esforço nesse sentido irá infrutífero.

O modelo apresentado por KAPLAN & NORTON (1992 e 1996), o Balanced

Scorecard, procura englobar os principais pontos da organização, através de

perspectivas de acompanhamento, que serão as bases para verificar o alinhamento com a estratégia.

Conforme se poderá verificar, a decisão de se utilizar um processo de acompanhamento estratégico deverá, por definição, ser um processo top down, ou seja, deve ser implementado de cima para baixo. O compromisso e a dedicação dos gestores ao modelo são essenciais para a sua eficácia.

O modelo em questão reúne quatro perspectivas pelas quais a empresa deverá ser entendida. Na realidade, as mesmas procuram focalizar os pontos de apoio da

organização utilizando as relações de causa-efeito que se verificam na combinação dos seus objectivos, verificando se as decisões tomadas estão produzindo os resultados desejados.

Por esse motivo, é fundamental que a estratégia esteja bem formulada e adequada às características da organização. Com este modelo, a estratégia é sistematicamente acompanhada em função dos indicadores definidos nas quatro perspectivas, permitindo aos gestores verificar quais objectivos têm sido atingidos e os seus reflexos nas demais perspectivas. Esta monitorização constante possibilita a tomada de decisões rápidas e precisas para a correcção das dificuldades pelo não alcance dos objectivos, fazendo com que qualquer factor que não esteja de acordo com a estratégia definida possa ser rectificado a tempo. Além disso, com os objectivos relacionados entre si, a flexibilidade das medidas para a sua correcção é fundamental para o bom desempenho da organização.