A competitividade dos destinos turísticos

Perante um contexto de globalização e de competitividade cada vez mais aguerrida, os destinos turísticos deparam-se com um cenário de profundas transformações, marcados pelo dinamismo e pela incerteza.

A OMT (2001: 187-188) observa que o panorama descrito comporta novos riscos e novas oportunidades. Esta premissa leva Buhalis e Costa (2006: 241-242) e Sarmento (em CEGUL, 2008: 237) a interpretar que os destinos se devem preparar devidamente, adaptando os seus modelos de gestão e organização aos recentes desafios e aos crescentes níveis de competitividade do setor. Aliás, Brandão e Costa (em CEGUL, 2008: 255) sublinham que o verdadeiro desafio das ONT assenta nesta ideia transmitida.

Sobre as condições de competitividade na ótica dos destinos turísticos, existe um conjunto de fatores-chave que importa reter, expressos no quadro que se segue:

Quadro 4.1. Condições-chave de competitividade na ótica dos destinos

Investigador Contributo

Cooper et al (2001)

A modernização de métodos de gestão, que deve incluir as noções de diferenciação e de posicionamento, permite atingir uma eficiência e produtividade mais significativas.

CTP (2005)

A competitividade passa a centrar-se no conhecimento e na satisfação das necessidades da procura. O destino deve-se organizar de forma integrada: deve ser gerido devidamente e deve contar com uma rede de empresas orientadas para o mesmo objetivo: satisfazer a procura.

Miguel Belo 4. A gestão estratégica de destinos turísticos

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Quadro 4.1. Condições chave de competitividade na ótica dos destinos (continuação)

Investigador Contributo

Brandão e Costa (2006)

Existe a necessidade de conhecer rigorosamente o sistema turístico, de forma a permitir a avaliação do seu desempenho e evolução: só assim os gestores terão a capacidade de tomar decisões informadas, pró-ativas, e não reativas, e adaptadas a novas conjunturas e oportunidades.

Wang e Xiang (2007)

A colaboração é um fator indispensável, já que facilita a inovação de produtos e serviços e contribui para a criação de vantagens competitivas.

TP (2013)

Criação de novas vantagens competitivas, sustentadas na melhor interação e no conhecimento do consumidor e diversificação e enriquecimento da oferta, com conteúdos diferenciadores.

Costa et al (2014)

Os destinos precisam de se organizar e estruturar com um forte sentido de rigor e de aproveitamento dos seus recursos, apoiados numa visão integrada. Mariani et al

(2014)

A colaboração e especialmente uma atitude coopetitiva do destino e entre destinos pode gerar benefícios positivos para todas as partes envolvidas. Webster e

Ivanov (2014)

A competitividade dos destinos não assegura automaticamente o crescimento económico do território, pelo que é necessário garantir que parte dos gastos dos turistas sejam direcionados à produção local.

Cucculelli e Goffi (2016)

O desenvolvimento sustentável é uma variável indispensável ao modelo de competitividade dos destinos.

Mendola e Volo (2017)

Os destinos devem abranger diversos destinos, diferenciados pelos seus recursos endógenos e segmentados a mercados distintos. Adicionalmente, é importante dar a conhecer os aspetos referidos de forma mais incisiva.

Fonte: Elaboração própria a partir de Brandão e Costa (em CEGUL, 2008: 255), Cooper et al (2001: 489), Costa et al (2014: 38), CTP (2005: 562), Cucculelli e Goffi (2016: 379), Mariani et

al (2014: 271-272), Mendola e Volo (2017: 551), OMT (2001: 14; 187), TP (2013: 32) e Wang e

Xiang (2007: 84) e Webster e Ivanov (2014: 139).

O Quadro 4.1. induz a importância da modernização, adaptação e atualização dos modelos de gestão dos destinos face às tendências do mercado em geral, e da procura turística no particular. Fundamentalmente, retira-se que as condições de competitividade se centram na oferta e na estratégia do destino.

No quadro da oferta, ressalva-se a conveniência de a melhorar de forma contínua, de a construir de forma a ir ao encontro da estratégia do destino, de a tornar compreensível à procura turística, de a constituir de modo coordenado e de a compor com base numa rede de empresas orientadas com a mesma finalidade de garantir a satisfação da procura.

Já no plano estratégico, a natureza das matérias identificadas leva à necessidade de as aprofundar. Assim, trata-se, posteriormente, das três seguintes temáticas: (i) os resultados

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de se perspetivar o destino de forma integrada; (ii) a importância do conhecimento; e (iii) o papel dos recursos para a diferenciação e posicionamento.

Em primeiro lugar, quanto aos resultados de se perspetivar o destino de forma integrada, a OMT (2007: 4) expõe que esta forma de gestão pode evitar a duplicação de esforços no plano da promoção, dos serviços, da formação de recursos humanos e do apoio às empresas. Paralelamente, tem ainda a capacidade de identificar gaps por resolver. Este esclarecimento pressupõe a interligação da estratégia dos destinos regionais, apoiada numa política nacional conjunta.

Em segundo lugar, a OMT (2003b: 128-138) atribui ao conhecimento a capacidade de contribuir pertinentemente na formação de políticas e na definição de prioridades adequadas às mudanças de mercado e aos interesses da comunidade. Por seu lado, Bahra (citado por Cooper, 2006: 2) revela que este potencial se dá pela identificação, integração, transferência e partilha de conhecimento relevante. No caso de Portugal, também o TP (2013: 47; 2015: 136) inclui o reforço na investigação e na partilha de conhecimento como uma prioridade de atuação.

Em terceiro e último lugar, em termos de aproveitamento de recursos para a diferenciação e posicionamento, o desenvolvimento da presente pesquisa realizado até ao momento leva a concluir que é nos recursos que reside o maior potencial de atração e distinção do destino. Portanto, não esquecendo que os recursos devem constituir a base da conceção da oferta, Rose (2002: 47) e Mendola e Volo (2017: 515) defendem que é necessário analisar objetivamente os valores atrativos da oferta nas suas várias dimensões, com a finalidade de apurar o que a torna interessante e relevante para a procura.

Como nota adicional, Dwyer e Kim (2003: 369-373) e Mendola e Volo (2017: 515) separam as vantagens dos destinos em dois tipos: comparativas (recursos como o clima, a paisagem, a flora e fauna, entre outros) e competitivas (equipamentos e infraestruturas como hotéis, atrações ou rede de transporte, festivais e eventos, qualidade de gestão, capacidade dos recursos humanos, entre outros). Segundo os autores, ambos tipos de vantagens devem ser refletidos pelo modelo competitivo do destino.

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Antes de concluir o presente capítulo, a visão de Espada (2011: 35) permite reconhecer os objetivos e instrumentos críticos para a competitividade dos destinos turísticos (Anexo 4.1.). Assim, a competitividade é alcançada ao cumprir uma política adequada em termos de desenvolvimento sustentável, sustentabilidade político-institucional e qualidade total. Estes objetivos serão, por sua vez, garantidos através de um planeamento integrado, que se estende à gestão integrada, à organização de produtos, ao conhecimento das tendências dos mercados, ao planeamento de marketing e às parcerias e cooperação.

Em última análise, a envolvente competitiva em que os destinos se inserem acarreta novos riscos e novas oportunidades. Assim sendo, o verdadeiro desafio dos destinos assenta na adaptação dos seus modelos de gestão e organização às tendências de mercado, tendo em vista a captação das referidas oportunidades e a manutenção da sua competitividade. Esta adaptação reside, essencialmente, na oferta (melhoria contínua, ao encontro da estratégia do destino, compreensível à procura turística, coordenada e composta por uma rede de empresas que visem a satisfação da procura) e na estratégia dos destinos turísticos (visão integrada, utilização do reconhecimento e aproveitamento dos recursos para a diferenciação e posicionamento). Adicionalmente, a competitividade dos destinos será alcançável ao garantir, através do planeamento integrado, o seu desenvolvimento sustentável, a sustentabilidade político-institucional e a qualidade total.

O presente capítulo teve como ideia central a adaptação dos modelos de gestão e organização dos destinos turísticos. Neste sentido, o planeamento surge como instrumento basilar ao desenvolvimento de destinos turísticos, pelo que se aborda este tópico no capítulo que se segue.