1.2. Cultura Organizacional
1.2.2. A cultura nas organizaçoes privadas e públicas
É importante mencionar também a distinção da cultura presente em organizações privadas daquela existente em organizações públicas. Esta distinção fundamenta-se nas diferentes características existentes entre os dois tipos de organizações.
Sobre a diferenciação entre os dois tipos de organização, Saravia (2010) aponta que a distinção que mais se destaca diz respeito à finalidade. Segundo o autor, uma empresa privada tem como objetivo básico a produção de bens ou a prestação de serviços, alcançando lucro financeiro com a atividade desempenhada. Já uma organização pública busca proporcionar o bem da comunidade e servir o interesse geral, cumprindo efetivamente sua missão institucional.
Stewart & Ranson (1988) elaboraram um quadro onde apresentam as principais diferenças entre a administração no setor privado e a adminitração pública. A Tabela 5 apresentam as diferenças apontadas pelos autores.
As organizações públicas apresentam um modelo de gestão mais burocrático, fazendo com que sua cultura seja constituída por duas categorias de indivíduos: 1) o sujeito burocrático, representado pelos funcionários especializados e cumpridores de suas funções públicas, de modo imparcial e profissional; e 2) o sujeito político,representado pelos dirigentes, os quais vivem para a política e exercem sua autoridade para garantir a realização adequada dos processos (Varela & Vásquez, 2017). Os mesmos autores consideram que a Nova Gestão Pública, enquanto movimento que visa a desburocratização e o alcance da eficiência, busca importar
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elementos gerenciais do setor privado para o público, o que acaba por influenciar no perfil cultural das organizações públicas.
Modelo do Setor Privado Modelo do Setor Público Escolha individual no mercado Escolha coletiva na política
Demanda e preço Necessidade de recursos públicos
Caráter privado da decisão empresarial Transparência da ação pública A equidade do mercado A equidade dos recursos públicos A busca de satisfação do mercado A busca da justiça
Soberania do consumidor Cidadania
Competição com instrumento do mercado Ação coletiva como meio político Estímulo: possibilidade de o consumidor
escolher
Condição: consumidor pode modificar os serviços públicos
Tabela 5 - Diferenças entre os modelos de administração no setor privado e no setor público.
Fonte: Stewart & Ranson (1988, p. 15).
No caso particular do Brasil, a investigação dessa distinção é motivada principalmente pela Reforma do Estado (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – PDRAE), ocorrida em 1995 e que teve como pressuposto a intervenção nas esferas institucional-legal, cultural e gerencial (Silva & Fadul, 2010), com o intuito de dotar o Estado de capacidades técnicas mais adequadas para atender as demandas da sociedade, substituindo o modelo de administração burocrática, tido como ineficiente, por um modelo gerencial orientado para resultados (Silva, 2011). A cultura organizacional seria, aos olhos da Reforma do Estado, um elemento mutável e passível de ser administrado buscando-se a melhoria do desempenho no setor público.
Com a Reforma de 1995, acentuou-se uma característica sempre presente na cultura das organizações públicas: o conflito entre o “velho” e o “novo” (Pires &
Macêdo,2006).Assim como em outros estudos sobre a cultura organizacional no setor público brasileiro (Silva, 2011; Seabra, 2001; Saraiva, 2002; Rocha et al, 2014) os autores acabam por delinear um perfil negativo do setor público brasileiro: paternalismo, patrimonialismo, forte interferência do poder político, alto índice de burocracia, sobrevalorização da hierarquia, apego ao poder, excesso de regras e rotinas, centralização de decisões, corporativismo, alta resistência a mudanças, baixo nível de comprometimento, dentre outras. Os autores ressaltam que essa caracterização não corresponde a todas as organizações públicas brasileiras e que muitas vezes busca-se aplicar princípios e práticas do setor empresarial no setor público sem conhecer-lhe os valores e objetivos. A mudança na cultua nas organizações públicas, segundo Pires & Macêdo (2006), deve iniciar-se pelas pessoas, com projetos de intervenção focados na sensibilização dos servidores.
A mudança cultural, como mecanismo capaz de implementar melhorias na gestão das organizações, não foi considerada apenas na Reforma Gerencial ocorrida na esfera federal. Estados como Bahia, com o Programa de Modernização da Secretaria da Fazenda
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(SEFAZ, 1997), e Minas Gerais, com o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (SEPLAG, 2003), também planejaram ações que tinha como um de seus pressupostos a adequação cultural, para se atingir os objetivos dos planos de governo. Tais fatos reforçam a concepção, compartilhada por Schein (2009) de que a cultura é passível de mudança e, portanto, controlável e gerenciável.
Carbone (2000), entretanto, acredita que reformas podem não surtir o efeito desejado, quando uma cultura é forte o bastante para subjulgar a mudança, o que acaba por desencadear choques e necessidades de ajustes, segundo o autor. O mais importante, complementa Carbone (2000), não é enxergar a cultura como obstáculo, ato que pode levar a radicalismos, mas fazer a leitura correta do contexto para legitimar o processo de mudança.
Apesar da relevância e dos objetivos da Reforma do Estado, até 2010, poucos estudos ocuparam-se de analisar a cultura em organizações públicas, conforme apontam Silva
& Fadul (2010), demonstrando baixo interesse por um tema tão relevante. Esse provável desinteresse, segundo os autores, seria consequência do equívoco em se considerar que a cultura das organizações públicas equipara-se à das organizações privadas e do pressuposto de que a cultura nos órgãos públicos é imutável, limitando os estudos. Entretanto, se considerarmos a vasta rede de organizações que compõem a Administração Pública no Brasil, há todo um universo a ser explorado.
Dentre as organizações que compõem o setor público brasileiro, as instituições de ensino merecem destaque pela quantidade. São 166.104 estabelecimentos, com diferentes dependências administrativas (municipal, estadual e federal), modalidades de ensino (infantil, fundamental, médio, profissional e educação de jovens e adultos) e organização acadêmica (universidades, centros universitários, faculdades, institutos e centros de educação), segundo dados levantados pelo Ministério da Educação nos anos de 2013 e 20141.
Às instituições de ensino aplicam-se as mesmas teorias e modelos sobre cultura que são aplicados às outras organizações. O que as distingue é a missão, que dá origem a valores e padrões específicos (Torres, 1997). Segundo a autora, 4 fatores colaboram para o desenvolvimento da cultura organizacional. Esses fatores dividem-se em endógenos, que são inerentes ao ambiente interno, e exógenos, referentes ao exterior da organização. Na Tabela 6 temos a apresentação dos fatores e das variáveis que os representam.
Assim, a cultura em uma instituição de ensino possui variáveis que lhe são características e que a influenciam diretamente. Um exemplo de estudo sobre essas variáveis é o trabalho de Gomes (2013), que, após realizar um estudo junto à Universidade Federal de
1 Consulta de dados online realizada no site do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais do Brasil: http://portal.inep.gov.br/web/guest/inep-data, acesso em 15 de maio de 2017.
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Pernambuco, concluiu que a diversidade cultural é um traço presente na realidade de instituições de ensino, principalmente naquelas em que há membros oriundos de diferentes regiões, e que colabora para um clima de interculturalidade. O autor relata ter encontrado situações de integração, fragmentação e diferenciação e conclui que o indivíduo, ao intergrar-se a uma nova cultura, acaba por desnaturalizar-intergrar-se de sua própria cultura como mecanismo de adaptação.
Tabela 6 - Fatores que influenciam na cultura de organizações de ensino.
Fonte: Torres (1997) – Elaboração própria.
Ferreira et al. (2012) enfatizam a importância de se realizar estudos sobre a cultura de organizações públicas e seus reflexos na gestão. Dedicando-se à identificação e ao gerenciamento da cultura, é possível traçar planos e implementar programas que busquem integrar seus membros ou realizar ajustes que visem evitar o surgimento de choques culturais prejudiciais à organização.
Essa estabilidade no ambiente organizacional pode ser alcançada por meio da transmissão da cultura, o que promoverá o alinhamento entre o comportamento e os valores dos membros com os da organização (Fernandes, 2015). Trata-se de um processo que busca apresentar e ensinar ao colaborador os elementos e aspectos culturais da organização, fazendo com que ele sinta-se parte do grupo e inserido no ambiente onde desenvolverá suas atividades.