A « DESCOBERTA GUIADA » “ APONTAR O CAMINHO ”…

A «descoberta guiada» impõe uma nova e diferente gestão dos recursos humanos e, neste capítulo, a organização empresarial parece encontrar-se mais avançada que a organização desportiva. Manuel Sérgio (2004: 21), numa entrevista à revista “Pessoal”, quando questionado se as empresas copiam muito do desporto, contrapõe e afirma que o “desporto copiou mais das empresas do que as empresas do desporto.” A partir deste pressuposto quisemos saber o que pode “oferecer” a gestão empresarial ao processo em questão. Assim, no sentido de alargar o campo de investigação decidimos consultar artigos que pudessem indicar que a organização empresarial e a gestão de recursos humanos contribuem beneficamente no processo de operacionalização de treino e gestão dos jogadores. Sabemos que a gestão de recursos humanos contribui fortemente para o aumento da competitividade e sucesso empresarial. Assim, consultando algumas revistas “Pessoal” deparamo-nos com informação importante para a gestão dos jogadores e com um artigo muito apropriado ao objectivo da nossa investigação.

Mário Henriques (2005: 43), professor universitário e ex-treinador de basquetebol, inicia o seu artigo, sobre gestão de recursos humanos publicado na revista “Pessoal”, da seguinte forma: “Todos sabemos que pensar, comunicar, partilhar e assumir a estratégia escolhida aumenta a probabilidade de as pessoas, numa organização, se identificarem e conduzirem um conjunto de acções inovadoras. O problema é que tudo isso tem de ser feito de forma rápida e flexível, num contexto de mudança. Só assim se conseguem vantagens competitivas. Gerir pessoas exige, acima de tudo, apontar o caminho.” Numa análise destemida parece-nos poder-se detectar uma afinidade entre o artigo e a «descoberta guiada», especialmente este “apontar o caminho” como forma de gerir as pessoas num contexto de mudança, que o próprio jogo produz e o treino reproduz, obrigando os treinadores a gerir o processo de treino e os jogadores de forma rápida e flexível.

No seguimento do seu artigo, Henriques defende que em ambientes muito competitivos a estratégia e os objectivos constituem meios essenciais ao

serviço do planeamento. Sem dúvida que a estratégia, entenda-se, o processo de operacionalização ou «descoberta guiada» (que se rege pela aquisição dos princípios de jogo em forma de sequências articuladas) e os objectivos, coniventes com os princípios de jogo (que a «descoberta guiada» contempla no seu processo de ensino-aprendizagem), revelam-se fundamentais ao serviço do planeamento, entenda-se, Modelo de Jogo. O autor alega que quando definimos objectivos estamos a construir meios poderosos que nos possibilitam envolver e conseguir o empenhamento das pessoas e reunir a vontade de todos à volta de objectivos comuns com intenção clara de ganhar. A «descoberta guiada» prende-se com estes propósitos, pois visa o alcance progressivo de objectivos durante o seu processo de ensino-aprendizagem e permite despertar o empenhamento, o interesse e a vontade de todos à volta de objectivos comuns, que ao traduzirem-se em vitórias melhor se tornam.

Henriques (2005: 44) defende que “a estratégia [entenda-se o processo de treino] tem de ser conduzida em função da conjuntura, o que significa que uma determinada estratégia que teve sucesso num determinado momento pode falhar caso sejam alteradas as circunstâncias anteriores em que decorreu a sua aplicação.” Isto significa a importância que assume a gestão do «aqui e agora» pelo treinador e, essencialmente, a relevância da particularidade e singularidade de cada processo, mesmo tratando-se da «descoberta guiada», pois em cada contexto, em cada equipa e com cada realidade deve ser processada e adequada de forma diferente. Desta forma, Henriques (2005) manifesta que a melhor estratégia não é a que planeamos, mas a que realizamos com os resultados que premeiam o esforço de todos na sua concretização. De facto, a revisão bibliográfica despertou-nos para uma identificação da «descoberta guiada» com a necessidade de um envolvimento total, de um consenso ou de uma convergência de opiniões e crenças entre todos os elementos activos do treino, premiando um esforço comum até todos chegarem a uma conclusão.

Henriques (2005) considera que a definição de uma estratégia exige planeamento (Modelo de Jogo), mas, simultaneamente, acha que o planeamento deve ser uma consequência da estratégia. Este paradoxo vem

dar ênfase ao que destacamos na revisão bibliográfica, isto é, que o Modelo de Jogo não é estanque, mas vive de uma contínua construção, aberta ao futuro, em que o modelo final é sempre inatingível. Para tal, o autor sugere que não fiquemos excessivamente agarrados ao que planeamos previamente, mas que devemos favorecer a criação de uma mentalidade de flexibilidade na equipa, permitindo aos jogadores a capacidade para dar resposta a situações inesperadas. Acreditamos, piamente, que a «descoberta guiada» favorece uma flexibilidade de respostas porque a autonomia, que é promovida durante o processo de aprendizagem, determina uma pluralidade de respostas (dado o entendimento e as características individuais dos jogadores), permitindo lidar com o incerto para se chegar ao mesmo objectivo. Quem gere pessoas (o treinador) tem a responsabilidade de identificar o caminho a seguir enquanto cria mecanismos (na nossa perspectiva: hábitos) para aumentar o envolvimento emocional de quem o rodeia (Henriques, 2005). A aprendizagem por descoberta, quando realizada de forma guiada, revela um treinador responsável por identificar o caminho a seguir e possibilita a criação de hábitos (que se adquirem na acção, isto é, com o corpo do jogador a actuar no exercício) para aumentar o envolvimento emocional dos jogadores.

Habilitamo-nos a perguntar: então, porque é que todos os treinadores não agem assim? Aí é que está, quem lidera uma equipa, por norma, entusiasma-se a dar relevância a tudo aquilo que é fácil de medir, separando as áreas funcionais (entenda-se a coordenação, a força, a resistência, a velocidade, o cognitivo, entre outras) no sentido de poder comunicar tudo o que é palpável (Henriques, 2005). Porém, a soma do valor das equipas está para além disso porque não é a gestão do que é palpável que faz a diferença. É sim a gestão dos aspectos intangíveis (o enquadramento fornecido por quem lidera; a realidade que muda radicalmente com uma ruptura epistemológica e metodológica; quando os jogadores fazem do desafio da equipa o seu próprio desafio; e os padrões comportamentais da equipa) que, naturalmente, não são fáceis de medir e são extremamente difíceis de imitar por outros treinadores, numa espécie de “plagiadores de moda”. Agora, os aspectos intangíveis, para além de fazerem a diferença, são um factor de sucesso (Henriques, 2005).