A dimensão ambiental como fonte de vantagem competitiva

O gerenciamento ambiental é definido como “o conjunto de objetivos, planos e sistemas que determinam a posição das operações e a capacidade de resposta às questões ambientais e à regulamentação”(KLASSEN; WHYBARK, 1999a, p.604).

A análise e o planejamento de sistemas proativos incluem a elaboração de uma declaração de política ambiental, o desenvolvimento de objetivos ambientais como parte de um plano de negócios e a identificação dos impactos a longo prazo das questões ambientais nas operações (KLASSEN; WHYBARK, 1999a).

Sarkis (1995) assevera que a necessidade de tecnologia e processos de produção ambientalmente corretos é um pré-requisito para as empresas industriais concorrentes na maioria dos mercados globais.

Dentre os motivos encontrados para as empresas reduzirem os impactos ambientais de suas operações estão legislação e regulamentação, conscientização e demanda do cliente, potencial para aumentar a lucratividade, movimentos de concorrentes, melhoria da imagem, pontos de vista éticos etc. (JOHANSSON; WINROTH, 2010; LEE; KIM, 2011; SCUR; HEINZ, 2016; BROCKHAUS et al., 2017) Brockhaus et al. (2017) classificaram as motivações manifestadas pelas empresas para se envolverem em iniciativas de sustentabilidade em quatro tipos estratégicos: “Melhoria da Imagem” – “Como queremos ser vistos?”, “Maximizador da Eficiência” – “Como fazemos as coisas?”, “Aquisição de recurso” - “Quem e o que nós empregamos?” e “Verdadeiro acreditador”- “Quem somos?”. Na visão dos autores, a perspectiva proposta por Chen, Su e Tsai (2007) de “Consciência-Motivação- Capacidade” pode ser útil para avaliar a tensão em torno do surgimento da sustentabilidade como uma prioridade competitiva.

De acordo com Junquera e Del Brío (2016), a literatura reconhece que a regulação ambiental pode melhorar ou prejudicar a competitividade das empresas. Os autores abordaram como uma nova regulação preventiva de comando e controle é capaz de influenciar e modificar a estratégia de um negócio e, especialmente, sua estratégia de produção.

Para Gupta (1995), a razão primordial para o desenvolvimento de programas e políticas de gestão ambiental deve ser apoiar a estratégia de operações e, dessa forma, auxiliar o gerente de operações a desenvolver uma competência distinta e obter vantagem competitiva.

Klassen e Whybark (1999b) exploraram a relação entre tecnologias ambientais e desempenho ambiental em uma amostra de 83 empresas da indústria moveleira. Os autores verificaram um melhor desempenho nas plantas em que o investimento foi direcionado para tecnologias de prevenção da poluição.

Malek et al. (2015) analisaram os direcionadores de sistemas avançados de manufatura sustentável através da proposição de um framework validado a partir da condução de um estudo de caso em um dos principais fabricantes de pneu indiano. De acordo com os autores, o grau em que uma empresa implementa estratégias avançadas de manufatura sustentável tem impacto direto em seu nível de desempenho.

Ocampo e Clark (2014) analisaram como as dimensões competitivas influenciam o triple bottom line. Os resultados da pesquisa indicaram que quando as dimensões econômicas e sociais do TBL são priorizadas, as empresas devem direcionar sua vantagem competitiva para a qualidade, seguida de preço e confiabilidade. No caso de o desempenho ambiental ser significativo para a empresa, ela deve redirecionar seu foco para confiabilidade e qualidade e, em seguida, para o preço.

Apesar de nem todas as iniciativas ambientais terem o mesmo efeito, em geral elas podem servir como um recurso VRIO (valor, raridade, imitabilidade imperfeita, organização) capaz de aumentar a vantagem competitiva das empresas (ANGELL; KLASSEN, 1999; KLASSEN; WHYBARK, 1999a; GALDEANO-GÓMEZ; CÉSPEDES-LORENTE; MARTÍNEZ-DEL-RÍO, 2008; SCHOENHERR, 2012; PALMA et al., 2014; BROCKHAUS et al., 2017), reformular estratégias de operações para minimizar o desperdício durante o processo de produção (THEIBEN; SPINLER; WHU, 2014; CHOY et al., 2016) e gerar possíveis dividendos futuros, ou seja, “vale a pena ser verde” (VAZQUEZ-BRUST et al., 2010).

Tsinoris e Matthopoulos (2015) utilizaram uma amostra de 200 gerentes de 71 empresas de manufatura gregas para identificar prioridades estratégicas consideradas críticas (flexibilidade interna, qualidade da produção, redução de resíduos, foco no cliente, sustentabilidade, redução de custo de produção e eficiência) na obtenção de vantagens competitivas. Os resultados demonstraram que foco no cliente, redução de custos e sustentabilidade possuem um impacto direto e positivo na eficiência de uma rede de cadeia de suprimentos.

Tyagi, Kumar e Kumar (2015) identificaram as questões mais importantes da responsabilidade social corporativa e analisaram sua interação para melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos. Os autores selecionaram quatro empresas da

indústria automobilística, localizadas na região de Deli (Índia) e consideraram a redução do impacto ambiental como estratégia competitiva. A “proteção ambiental” auxiliou as organizações a reduzirem seu impacto ambiental e a alcançarem objetivos sustentáveis a longo prazo. Foi um dos fatores considerados muito importantes, juntamente com “benefícios sociais para funcionários” e “grau de implementação da responsabilidade social corporativa”.

Para Azzone e Noci (1998), a introdução de uma estratégia de operações “verde” é uma questão complexa, pois apresenta um impacto multidimensional no desempenho e, muitas vezes, induz a uma modificação significativa nos procedimentos de gestão.

Na visão de Galeazzo, Furlan e Vinelli (2014), para se alcançar processos de produção ambientalmente corretos, a gestão ambiental e a gestão de operações necessitam ser implementadas de maneira integrada. Os autores conduziram um estudo de casos em três grandes empresas multinacionais e investigaram seis projetos de prevenção da poluição.

Os resultados demonstraram que tal integração depende do grau de incerteza e da complexidade do projeto. Além disso, os autores afirmaram que os gerentes de operações que estejam dispostos a integrar a gestão ambiental nos processos de produção não devem alocar recursos apenas para projetos e práticas ambientais, mas também devem trabalhar na colaboração e interação das áreas de decisão (GALEAZZO; FURLAN; VINELLI, 2014).

De acordo com Angell e Klassen (1999), as iniciativas ambientais devem ser vistas como mais do que uma série de atividades operacionais individuais, pois envolvem uma integração com a estratégia corporativa, sendo importante em vários níveis da organização (Figura 11).

Figura 11- Perspectiva integrada para uma gestão de operações ambiental

Fonte: Traduzido de Angell e Klassen (1999, p.593)

Como discutido no capítulo anterior, a estratégia de operações (vertente do conteúdo) deve ser determinada pela consistência entre as prioridades competitivas e as respectivas áreas de decisão. Em uma situação em que ambiente não é considerado uma prioridade competitiva, não há, ou há pouca, necessidade de considerar questões ambientais na estratégia de operações, porém, se ela for fundamental para competitividade, uma estratégia de operações modificada ou nova será necessária (JOHANSSON; WINROTH, 2010).