Mais que o nome da família sobre a porta e o número de parentes na direção, é a propriedade de uma família que define a empresa familiar. A estrutura e a distribuição da propriedade – quem possui quanto e qual tipo de ação (para as empresas menores) – têm efeitos profundos sobre as decisões empresariais, familiares (por exemplo, quem será o presidente ou líder familiar) e os aspectos operacionais e estratégicos. É comum observarmos que, mesmo as pequenas
alterações estruturais de propriedade, sejam elas provocadas por envelhecimento de membros da família ou por decisões estratégicas, podem ter fortes efeitos em cadeia durante as gerações.
A propriedade privada da empresa tem sido um assunto controverso por muitos séculos. Engels (1987) diz que com o aparecimento dos comerciantes na Idade Média surge o “dinheiro-metal”, um novo meio de domínio do produto e da produção. Ao lado da riqueza em mercadorias e escravos, cria-se a riqueza em dinheiro e com ela a riqueza em terras. A terra agora não pertence à tribo de indivíduos, fortaleceu-se e pode ser transmitida por herança. Desaparece a propriedade territorial e adquire-se o direito de alienar a terra32. O dinheiro surge ao mesmo tempo do advento da propriedade privada da terra. Agora, a terra pode tornar-se mercadoria, pode ser vendida ou penhorada. Vê-se que o surgimento da propriedade traz consigo a criação do Estado como poder regulador das forças antagônicas, entre as classes com interesses econômicos colidentes. Todo este processo, brevemente descrito, é a base para as discussões que se sucederam sobre as leis e os costumes de herança através da história cultural das sociedades da Europa medieval, a antiga China e as Américas coloniais.
A premissa central do comunismo era a abolição da propriedade privada e do direito de herança. Ao mesmo tempo, a economia capitalista testemunhava uma expansão sem precedentes da classe média proprietária de empresas e a introdução da posse de ações pelo público.
Até a teologia interessou-se pelo empreendimento privado, como a Encíclica Papal de 1891 que, através da justificativa divina, defendia o direito da família à propriedade de bens lucrativos e sua transmissão aos filhos por herança. (GERSICK et al., 1997)
Com toda a importância que a noção de propriedade foi ganhando ao longo do tempo, os estudos sobre empresas familiares nem sempre atribuíam a ela a mesma atenção dada ao gerenciamento ou às dinâmicas familiares. É recente o interesse pela questão da propriedade, sendo visivelmente identificada
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Termo jurídico que significa transferir para outrem o domínio ou a propriedade de: tornar alheio, alhear.
no modelo dos três círculos, substituindo o conceito de dois círculos, que não diferenciava a propriedade da gestão. Foi Ward (1987) que chamou a atenção pela primeira vez para as diferentes categorias de propriedade para as empresas familiares. Propôs uma progressão típica de propriedade, do fundador para sociedade entre irmãos e, finalmente, para a dinastia familiar.
A propriedade não é passada simplesmente de uma geração a outra como subproduto do gerenciamento, mas o que se observa é uma variedade ampla e interessante de estruturas de propriedade. Esta pode ser mantida das mais diversas formas, através de classes de ações, de fundos ou de elaboradas combinações multigeracionais.
Quanto mais a empresa cresce, mais freqüente que haja uma maior diluição da propriedade; de um único e majoritário proprietário para poucos ou vários proprietários e; depois, algumas para uma distribuição mais ampla. Para cada mudança na estrutura da propriedade ocorrem outras correspondentes nas dinâmicas da empresa e da família.
Os autores citados enfatizam que a estrutura específica de propriedade em qualquer empresa familiar reflete sua história única e a composição da família. Entretanto, na maioria dos casos, a empresa adapta-se a um dos três tipos: empresas controladas por proprietários únicos (proprietário controlador), por irmãos (sociedade entre irmãos) e por um grupo de primos (consórcio de primos).
Fig. 4
PROPRIETÁRIO SOCIEDADE ENTRE CONSÓRCIO ENTRE CONTROLADOR IRMÃOS PRIMOS
Há aqui uma visão desenvolvimentista motivada pelo envelhecimento do fundador ou pela expansão da família proprietária. A seqüência, entretanto, não é rígida ou inalterável como acontece com o desenvolvimento biológico; por isso usamos aqui uma interpretação livre de desenvolvimento.
Hoje, no Brasil, 63% das empresas familiares são geridas por sócios familiares, o principal executivo é uma personalidade ainda ligada ao fundador33. Apenas 9% estão na terceira ou posteriores gerações. Muitas dessas empresas têm formas híbridas de propriedades. Algumas são controladas por um grupo de irmãos, mas também por alguns primos acionistas, talvez gerenciadas por primos minoritários.
Na figura 3 (p.117-118) podemos ter uma clara visão das principais características e desafios de cada um dos estágios da dimensão de propriedade. Descreveremos a seguir cada estágio da dimensão de desenvolvimento da propriedade e seus desafios.
No estágio inicial dessa dinâmica, o do Proprietário Controlador, o controle da propriedade está nas mãos de um dono ou, em alguns casos, de um casal.34 Algumas dessas empresas permanecem com uma modesta taxa de crescimento, outras atingem receitas de muitos milhões de dólares, em alguns casos até dentro da mesma geração. Os funcionários-membros da família estão limitados ao núcleo da família do proprietário. O fundador tem posição central e determinante, decide como e quando os filhos herdeiros podem participar da empresa, portanto, possui uma força psicológica fundamental em sua família, sua voz tem peso especial nas reuniões familiares. Quando a identidade e a reputação da família estiverem muito ligadas à empresa, pode-se criar entre os filhos um cenário de disputas pela atenção, aprovação e favores do fundador.
Alguns desafios surgem para a empresa e para seu fundador: garantir o capital adequado para continuar crescendo, lidar com as conseqüências da concentração societária e imaginar uma estrutura de sociedade para a continuidade.
As empresas que se encontram no estágio Sociedade entre Irmãos estão em sua segunda geração familiar ou além; em média sobrevivem mais tempo e
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Este dado foi fornecido por uma recente pesquisa realizada pela FBN – Family Business Network. Revista ISTO É Dinheiro/507 – 13/06/2007.
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Algumas empresas familiares são rotuladas de empresas familiares “empreendedoras”. Vale ressaltar que nem todas as empresas familiares de um Proprietário Controlador são empreendedoras, no sentido de serem inovadoras ou de assumirem riscos, nem todas as empresas empreendedoras tem um Proprietário Controlador (GERSICK et al., 1997, p.32).
crescem mais que as do primeiro estágio. O controle aqui é partilhado por dois ou mais irmãos e irmãs, que podem ou não ser ativos na empresa. Se o pai exerce o papel ativo e passou o controle para os filhos, a empresa é híbrida dos dois estágios (Proprietário Controlador e Sociedade entre Irmãos). Quanto mais o pai for autoridade suprema, mais a empresa comporta-se como de Proprietário Controlador.
O estágio da Sociedade entre Irmãos cria desafios importantes para a empresa familiar. Gersick et al., (1997) afirmam que o primeiro deles diz respeito
ao processo para a partilha do controle entre os proprietários. Aqui é o momento
em que um dos irmãos assume o papel de líder quase-paterno, detendo o poder de dar a palavra final e todos os outros irmãos conhecem o fato. Esse é um caminho que libera o novo líder da necessidade de consenso dos irmãos, o que torna o processo de tomada de decisão simplificado. Vale ressaltar que o irmão que detém o controle não tem autonomia inquestionável. Sem o apoio do grupo dos irmãos acionistas ou cotistas, a vida poderá ser bem difícil para ele – e todos sabem disso.
A forma quase paterna de Sociedade entre Irmãos acontece por haver, muito antes da transição, um relacionamento de grande afinidade entre o filho selecionado e os pais (ou o genitor fundador), como se esse filho tivesse sido sempre uma espécie de líder informal de sua geração na família e a adoção gradual de responsabilidade quase paterna pelos irmãos ou irmãs passa a ser uma conseqüência natural. Esses filhos ou filhas assumiram representações simbólicas do papel paterno.
Outro caminho pode estabelecer-se quando a questão diz respeito à divisão de controle entre os irmãos. Gersick et al.,(1997) usam o termo “primeiro entre iguais” para falar de uma forma provável quando os acionistas minoritários pretendem exercer alguns direitos, mas não desejam a responsabilidade de igual envolvimento. Segundo os autores, a administração de “primeiro entre iguais” é delicada. Se houver excesso de liderança, os irmãos se revoltam contra as
pretensões paternas do líder, e a empresa pode sucumbir em meio a disputas e facções.
As sociedades entre irmãos são como bordados delicados e complexos em sua trama. O segredo está na adequação do estilo familiar global e do histórico dos irmãos à estrutura escolhida de distribuição acionária ou de cotas. Se os irmãos sempre operaram como um sistema sem líder ou alternavam-se na liderança, de acordo com as tarefas e qualificações especiais, a equipe igualitária pode ser muito satisfatória. Grande parte dos peritos em controle organizacional argumenta contra a divisão do poder.
Outro desafio indicado pelos autores nesse período é a definição do papel dos sócios não-funcionários. Este é o momento de criar um relacionamento viável entre os irmãos que trabalham na empresa e aqueles que não o fazem. Os pais preocupam-se muito com o impacto que a divisão de cotas ou de ações pode repercutir no relacionamento entre os filhos adultos. Muitas famílias distribuem cotas ou ações a todos os filhos de forma igualitária. Isso reflete um valor familiar que acredita na empresa como legado criado pelos pais para benefício de todos os filhos.
O terceiro desafio, apontado por esses autores, refere-se à questão da atração e retenção do capital. As empresas mais antigas são vistas pelas instituições de empréstimos como devedoras mais confiáveis. Contudo, no estágio da Sociedade entre Irmãos, habitualmente há um aumento no número de pessoas que são proprietárias, mas não-funcionárias; o equilíbrio de prioridades entre reinvestimentos e distribuição de lucros pode mudar.
A família cresce e passa a ter uma condição material mais confortável, os irmãos funcionários podem sentir-se obrigados a proporcionar o mesmo nível de bem-estar material àqueles integrantes da família que não fizeram carreira na empresa. Em alguns casos, isso pode levar os irmãos a sacarem mais fundos, prejudicando o crescimento da empresa.
Educar os acionistas ou cotistas a respeito das necessidades de reinvestimentos é uma das mais importantes tarefas dos líderes da Sociedade entre Irmãos.
O quarto e último desafio, diz respeito ao controle da orientação de facções de ramos da família. À medida que a Sociedade entre Irmãos envelhece e a próxima geração aproxima-se da idade adulta, surge um novo desafio. Irmãos sócios que foram cooperativos e generosos entre si ao longo dos anos sentem pressões para proteger os interesses de seus próprios filhos quando estes se aproximam da vida adulta. As preocupações paternas podem aumentar os conflitos entre os irmãos de forma súbita e significativa. Os estudos mostram que nem sempre essa é uma causa reconhecida visto que boa parte das discussões ocorre a propósito de questões rotineiras ou relativas aos marcadores de lucro ou de prejuízo da empresa.
Cada vez mais nenhum filho terá o controle individualmente; será necessário desenvolver uma coordenação firme, às vezes impossível, sobre os diversos interesses. A ausência de regras claras nos critérios de entrada das gerações seguintes ou mesmo a explicitação das regras não muito confiáveis podem levar seus participantes a uma posição mais radical quanto a suas ações na empresa ou à participação formal, entendendo que esta é a melhor forma de proteger seus interesses e os de seus filhos.
Os agregados trazem sua própria força e podem servir para fortalecer ou enfraquecer o grupo que comanda a empresa. Os mais novos nem sempre vêem as dinâmicas familiares através das lentes da história da família; podem, portanto, trazer objetividade e cooperação para a cultura dos irmãos. Por outro lado, como os agregados tendem a concentrar-se em seu cônjuge e em seus filhos, e têm suas necessidades e estilos, podem contribuir para uma abordagem faccionária na empresa. Raramente participam dos conselhos de administração. O comportamento dos agregados é um fator importante para a eficácia e harmonia do grupo dos irmãos.
O mais complexo de todos os estágios de propriedade é o Consórcio de Primos. Nesta etapa, prevalece a dimensão do capital e o sistema empresa/família poderá enfrentar desafios se a complexidade da família aumentar mais do que a da empresa. Gersick et al., (1997) afirmam que a empresa familiar clássica nesse estágio, modelo das três dimensões, inclui pelo menos dez ou mais proprietários. Normalmente são necessárias três gerações para que uma empresa atinja essa etapa. Assim, os Consórcios de Primos costumam acontecer em empresas maiores e mais complexas que aquelas que vimos nos estágios anteriores. Dois grandes desafios tornam-se presentes diante do momento em que a empresa e a família adquirem maior complexidade: administrar a complexidade da família e do grupo de acionistas, e a complexidade da propriedade.
O primeiro desafio diz respeito aos aspectos que tornaram as relações familiares mais complexas, ao mesmo tempo em que estão mais diluídas. As ligações pessoais, que foram tão poderosas nos dois primeiros estágios de propriedade, agora se mostram mais distantes. O grande dilema é para os irmãos entenderem que o elo familiar mudará de característica, não será o mesmo de sua geração. Mesmo que a família tenha sido unida, primos não têm os mesmos pais nem a mesma infância.
Em muitos casos, esta é a primeira geração que não conheceu pessoalmente seu fundador e que estão distantes da história da fundação da empresa. A lealdade à empresa não pode basear-se naquela lealdade pessoal ao fundador e a sua visão. Como conseqüência dessa dinâmica, os relacionamentos entre primos tendem a ser menos intensos e mais políticos que entre irmãos.
As famílias que melhor administram esta complexidade são aquelas que formulam e seguem as regras construídas para distinguir a participação dos sócios e a participação da família. Procuram criar uma identidade familiar independente da empresa, através de atividades e proximidades que enfatizam a família e não a empresa.
O segundo dilema refere-se à criação de um mercado de capital para a empresa familiar. A empresa deverá contar com a possibilidade de criar um
mercado interno viável para os acionistas da família, de modo que seus membros tenham opção de vender seus interesses, quando alguns desejarem deixar o negócio. Esta é uma medida que protege a empresa de demandas não planejadas e que, se forem pagas, podem ser onerosas para a administração da empresa familiar.