A Dimensão Tecnológica da Gestão do Conhecimento

O papel principal da Tecnologia da Informação (TI) na gestão do conhecimento consiste em ampliar o alcance e acelerar a velocidade dos fluxos de conhecimento. As ferramentas de gestão do conhecimento pretendem auxiliar no processo de captura e estruturação do conhecimento de grupos de indivíduos, disponibilizando este conhecimento em uma base compartilhada por toda a organização. As organizações que têm no conhecimento seu insumo de negócios não devem mantê-lo em sistemas fechados e inacessíveis, sob pena de perderem sua eficácia empresarial. De acordo com Terra (2000, p. 4), o principal papel da gestão do conhecimento é o de criar condições para que os indivíduos possam exercer todo o seu potencial criativo e de contribuição para os fluxos e estoques de conhecimento das empresas. Para tanto, a tecnologia da informação oferece soluções de infra- estrutura, como as redes de computadores para os fluxos de dados e as bases de dados para os estoques.

É importante ressaltar que a tecnologia da informação desempenha um papel de infra- estrutura para a gestão do conhecimento, que envolve também aspectos humanos e gerenciais. Pode-se concordar com Davenport e Prusak (1998, p. 22) quando esses autores afirmam que a gestão do conhecimento é muito mais do que tecnologia, mas certamente a tecnologia faz parte da gestão do conhecimento. Rollett (2003, p. 1) chega a ser enfático ao afirmar:

A primeira coisa que descobri sobre GC é que GC não é um assunto sobre tecnologia, mas sobre pessoas: pessoas como indivíduos, pessoas em equipes, pessoas em comunidades e pessoas em organizações. A segunda coisa que descobri é que a TI, se aplicada corretamente, pode contribuir significativamente. A TI pode conectar pessoas, pode ligar informações com pessoas e pode até proteger as pessoas de informações inúteis.

Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 5) comentam que, em muitas organizações, o interesse legítimo pela criação do conhecimento tem sido reduzido pelo excesso de ênfase na tecnologia da informação. Essa ênfase inadequada tem gerado fracassos em projetos de Gestão do Conhecimento que primam pelo aspecto tecnológico, mas esquecem ou evitam abordar questões ligadas aos recursos humanos. Segundo Thiollent (1992, p. 110), muitos sistemas de informação não funcionam ou funcionam de modo inadequado devido à falta de consideração dada aos aspectos sócio-organizacionais. Como lidar com pessoas é sempre algo complicado e não-determinístico, algumas empresas desviam o foco das pessoas para a tecnologia. Felizmente, em função inclusive dos fracassos anteriores, tem crescido entre as

empresas a percepção de que um projeto de Gestão do Conhecimento não é meramente um projeto de tecnologia da informação.

Para Rodrigues, Antunes e Dutra (2003, p. 67), a tecnologia vem avançando mais rápido do que a capacidade de gestão disponível no mundo, mas o talento humano continua sendo o maior diferencial na competição. Segundo Terra (2000, p. 157), embora o impacto dos sistemas de informação na codificação, armazenamento e distribuição da informação seja inegável, a criação do conhecimento organizacional depende, em grande medida, do contato humano, da intuição, do conhecimento tácito, da cooperação, da explicitação de modelos mentais, da diversidade de opiniões e do pensamento sistêmico. Para Cassiolato (1999, p.185), reconhece-se hoje que investir apenas para ter acesso às novas tecnologias e sistemas avançados não basta, uma vez que o conhecimento e o aprendizado estão amarrados a pessoas. Segundo o autor, tem sido enfatizado o investimento na capacitação e treinamento de recursos humanos, pois quanto mais forte for a base de recursos humanos, maior a possibilidade de acelerar o processo de inovação, e quanto mais forte o potencial para inovação, maior a probabilidade da empresa absorver pressões competitivas.

A implantação acelerada de novas tecnologias como Internet, portais corporativos e correio eletrônico tem afetado as relações sociais e também informacionais existentes nas empresas, podendo inclusive alterar a estrutura de poder dentro das organizações. Nesse sentido, ao analisar o papel das tecnologias da informação na constituição das culturas e inteligência dos grupos e estudar a incidência cada vez maior das realidades tecnoeconômicas sobre todos os aspectos da vida social, Levy (1998, p.8) concluiu que a informatização das empresas pode muito bem prestar-se a debates de orientação, dar margem a múltiplos conflitos e negociações onde técnica, política e projetos culturais misturam-se de forma inextrincável.

Segundo Fiori (2001, p. 44), não há a menor dúvida de que a Internet pode contribuir para o avanço democrático, tanto quanto contribuíram, a seu tempo, a imprensa, o rádio e a televisão. No entanto, o autor adverte que o principal obstáculo à democratização das sociedades capitalistas nunca foi a existência ou não de informações, mas a propriedade ou o controle de sua produção, seleção e divulgação. No caso particular do Brasil, essa visão simplista de que basta comprar tecnologia pronta, sem precisar investir nas pessoas, gera impactos negativos não só na competitividade das empresas, mas do País como um todo. Para

Maldonado (1999, p. 119), numa época em que o conhecimento vem assumindo um papel absolutamente relevante e estratégico, o reduzido esforço dos agentes nacionais em atividades geradoras de conhecimento, além de se traduzir em desvantagens competitivas, sentenciam- nos ao papel de absorvedores passivos de tecnologias desenvolvidas alhures.

De acordo com Cassiolato (1999, p. 188), a competitividade das economias nacionais depende fundamentalmente do domínio das tecnologias de informação e comunicação, as quais são as principais difusoras de inovações técnicas e organizacionais. Segundo o autor, contrariamente à visão hoje predominante, o uso eficiente de tais tecnologias não prescinde de um conhecimento avançado sobre elas, associado à capacidade de produção e geração das mesmas. Para Santos (2003, p. 82), o vertiginoso avanço empresarial, apresentado nesse início de milênio, traz consigo o signo da competitividade, fazendo desaparecer aquelas empresas que não forem capazes de manter níveis cada vez mais altos de desempenho nos negócios ou de produtividade do trabalho.

É importante destacar que o fato de se colocar as pessoas em primeiro plano e a tecnologia em um papel coadjuvante de suporte não constitui uma abordagem anti- tecnológica. Segundo Levy (1998, p. 15), o cúmulo da cegueira é atingido quando as antigas técnicas são declaradas culturais e impregnadas de valores, enquanto as novas são denunciadas como bárbaras e contrárias à vida, como se a técnica encarnasse a forma contemporânea do mal. Para o autor, existem grupos que condenam a informática, mas não pensariam nunca em criticar a impressão e menos ainda a escrita. De acordo com Santos (2003, p.78), contar com adequada infra-estrutura de comunicações e informática, ao lado de pessoas com alto nível de qualificação ou competência, é condição sine qua non para a gestão empresarial dessa era caracterizada pela velocidade, conectividade e intangibilidade.

Markus e Robey (1988, p. 583) identificaram três perspectivas diferentes de análise do impacto da tecnologia da informação nas empresas: a perspectiva tecnológica, a organizacional e a interativa. A perspectiva tecnológica trata a tecnologia como uma variável exógena que determina o comportamento dos indivíduos e empresas, enquanto que a perspectiva organizacional trata a tecnologia como uma variável dependente determinada pelas necessidades organizacionais. Os autores questionam essas duas perspectivas por serem positivistas e assumirem a existência de relações pré-determinadas entre variáveis. Para os autores, a perspectiva interativa é a mais adequada, pois estabelece que o tipo de tecnologia

que uma organização adota é o resultado de uma teia de variáveis. Enquanto que as outras duas perspectivas são deterministas e se concentram nas relações de causa-efeito, a perspectiva interativa é probabilística e se concentra no processo de mudança organizacional que ocorre quando um sistema de informação é implantado. Ao analisar casos em que a informatização causou centralização da autoridade e casos em que provocou a descentralização, Ang e Pavri (1994, p.127) concluíram que a natureza do impacto da tecnologia da informação na estrutura organizacional está vinculada à filosofia gerencial da organização.

De acordo com Malhotra (2000, p.11), os seguintes aspectos humanos da gestão do conhecimento são difíceis, para não dizer impossíveis, de serem substituídos pelos sistemas de gestão do conhecimento:

- Imaginação e criatividade;

- Dimensão tácita da criação do conhecimento;

- Construção de sentido e capacidades de interpretações múltiplas; - Caráter construtivista da criação e renovação do conhecimento.

Assim sendo, a gestão do conhecimento é uma combinação complexa de pessoas, processos e tecnologia. Embora a tecnologia não seja o componente principal da gestão do conhecimento, não seria uma atitude prudente tentar implantar gestão do conhecimento sem se beneficiar de algum suporte tecnológico. Castro (1999, p. 117) constatou que a tecnologia não é neutra em matéria de construção de conhecimento, podendo influenciar, quantitativa e qualitativamente, esse processo, imprimindo-lhe novas características. A autora conclui que a tecnologia é um poderoso instrumento na formação de comunidades de conhecimento, servindo de suporte à gestão do conhecimento nas empresas. Contudo, nem sempre o casamento entre tecnologia da informação e gestão do conhecimento é perfeito. Senge (1998, p. 82) afirma que uma pessoa pode até receber mais informações graças à tecnologia, mas, se não possuir as capacidades necessárias para aproveitá-las, de nada adiantarão.

Malhotra (2000, p. 7) questiona alguns mitos sobre as ferramentas de gestão do conhecimento:

- 1º.Mito: Os sistemas de gestão do conhecimento podem entregar a informação certa para a

pessoa certa na hora certa. O modelo de negócios vigente é caracterizado por mudanças fundamentais e não incrementais. No modelo tradicional, era possível prever mudanças

através da análise do passado. O modelo atual se assemelha mais a uma antecipação de surpresas. Nesse contexto, os conceitos de “a pessoa certa” e “a hora certa” são mutantes, dificultando extremamente a previsão do que seria a informação certa.

- 2o. Mito: Os sistemas de gestão do conhecimento podem armazenar a inteligência humana

e a experiência. A representação estática do conhecimento explícito de uma pessoa fica muito aquém do conhecimento tácito do indivíduo. De acordo com Churchman (1971, p.10), o conhecimento reside no usuário e não na coleção de informações, sendo mais importante como o usuário reage à interação com o sistema.

- 3º. Mito: Os sistemas de gestão do conhecimento podem distribuir inteligência humana. A tecnologia facilita o processo de comunicação, mas pouco auxilia na interpretação do significado por outra pessoa.

Sob este enfoque, deve-se perceber a tecnologia como um instrumento capaz de facilitar a captura, o armazenamento e a distribuição do conhecimento para o uso das pessoas. Choo (1998, p. 1) concorda com esse enfoque e afirma que as organizações podem se tornar incapazes de usufruir de seus recursos informacionais e de sua infra-estrutura de sistemas de informação, quando não desenvolvem um entendimento claro de como os processos empresariais transformam a informação em conhecimento e o conhecimento em ação. Sistemas de informação desintegrados e desvinculados do negócio da empresa podem se tornar entraves ao trabalhador do conhecimento.

Para Malhotra (2000, p. 2), os sistemas de informação são modelados de acordo com o paradigma tradicional do modelo de negócios, que é caracterizado por planos pré- especificados, objetivos claros, foco na otimização e eficiência, busca da adequação, consenso e convergência. A institucionalização de melhores práticas em linhas de código dos sistemas de informação pode facilitar a execução eficiente de situações rotineiras, lineares e previsíveis em ambientes caracterizados pela estabilidade ou pela mudança incremental. Assim, o autor adverte que a rotina de automação dos processos organizacionais foi pensada para uma era marcada pela estabilidade e previsibilidade dos mercados.

No contexto de um mercado caracterizado por mudanças e descontinuidade, é fundamental reavaliar continuamente os processos organizacionais para assegurar que a tomada de decisão se orienta por premissas ainda válidas. Caso contrário, Malhotra (2000, p. 3) destaca que as melhores práticas do passado podem se tornar as piores práticas do futuro e

as competências essenciais podem virar focos de rigidez. Para o autor, as pré-interpretações empacotadas nos mecanismos de apoio à memória organizacional trabalham contra a geração de múltiplos e contraditórios pontos de vistas que são essenciais para o entendimento de ambientes complexos. No entanto, Malhotra (2000, p.15) destaca que os sistemas de gestão do conhecimento não devem ignorar a existência das melhores práticas, mas devem considerar a construção dessas práticas como um processo contínuo.

De acordo com Nissen et al. (2000, p. 226), os sistemas de gestão do conhecimento oferecem por natureza um melhor suporte às atividades de organização, formalização e distribuição do conhecimento, liberando um tempo maior dos indivíduos para tarefas em que a tecnologia oferece pouco ou nenhum suporte como aplicação, evolução e criação do conhecimento. Rollett (2003, p.209) também destaca esse papel de suporte da TI, conforme se verifica a seguir:

O papel da TI na GC é de um habilitador. A iniciativa de GC não deve ser dirigida por aspectos tecnológicos, mas a tecnologia pode tornar a GC mais eficaz e eficiente. Diferentes tecnologias suportam cada um dos diferentes processos da GC em diferentes níveis.

Segundo Kankanhalli et al. (2003, p.69), a personalização e a codificação são as duas abordagens básicas em que a TI provê suporte para a gestão do conhecimento. De acordo com os autores, na abordagem da personalização, o conhecimento mais tácito e desestruturado é compartilhado através de comunicação pessoal direta, sendo que o papel da TI é ajudar a localização de pessoas e facilitar a comunicação. Os mapas de conhecimentos e as comunidades de prática são exemplos de aplicações desse gênero. Por outro lado, na abordagem da codificação, o conhecimento mais explícito e estruturado é codificado e armazenado em bases, permitindo o reaproveitamento futuro.

Kankanhalli et al. (2003) desenvolveram um estudo em doze das vinte empresas com iniciativas mais admiradas de gestão do conhecimento, tomando como base o prêmio MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises) do ano de 2002. Esse prêmio é concedido anualmente pela organização KnowledgeBusiness e, guardadas as devidas proporções, equivale a um “Oscar da GC”. De acordo com esse estudo, a volatilidade do ambiente de negócios influencia a capacidade de reaproveitamento do conhecimento. A volatilidade diz respeito à velocidade de mudanças das condições do mercado, envolvendo variáveis tecnológicas, regulatórias e sociais. Em ambientes menos voláteis, o conhecimento é menos sensível ao tempo, favorecendo a abordagem de codificação e o investimento em bases de conhecimento. Já em

contextos voláteis, vale mais a pena investir na abordagem da personalização, na construção de diretórios de especialistas e no uso de ferramentas colaborativas.

A conclusão do estudo desenvolvido por Kankanhalli et al. (2003) é que se deve entender o ambiente de negócios em que a organização está inserida, antes de se definir o ponto de equilíbrio entre as abordagens de personalização e de codificação. O estudo também constatou que firmas de consultoria que prestam serviços mais padronizados, como Ernst&Young e KPMG, investem mais na abordagem da codificação do que firmas que prestam serviços mais customizados, como McKinsey e Skandia, sendo que essas optam preferencialmente pela abordagem da personalização.

Segundo Rollett (2003, p. 1), a GC pode ser abordada em duas perspectivas complementares: a humana e a tecnológica. O objetivo da GC orientada à tecnologia é auxiliar o trabalhador do conhecimento na execução de suas tarefas diárias, o que exigirá uma integração adequada entre as ferramentas de GC e os sistemas relacionados aos processos de negócios. Já a abordagem orientada a pessoas enfatiza os processos de comunicação entre os indivíduos e busca respostas para questões do seguinte tipo:

- Como se pode incrementar a criação do conhecimento ?

- Como modificar a cultura organizacional de forma a estimular os processos da GC ? - Como gerenciar melhor o capital humano ?

- Como incentivar o compartilhamento e a transferência de conhecimento ?

Tanto na literatura da Ciência da Informação quanto da Ciência da Computação não existe um consenso que permita delimitar claramente a fronteira entre o que é um sistema de informação e o que é um sistema de gestão do conhecimento (Knowledge Management

System – KMS). Isso ocorre porque existem sistemas que não foram projetados exclusivamente para GC, mas que podem apoiá-la, tais como sistemas de groupware. Por outro lado, existem sistemas específicos como mapas de conhecimento. Acrescente-se a esse contexto o fato de que algumas sub-áreas como Inteligência Artificial preferem adotar outras nomenclaturas, como por exemplo: sistemas especialistas, sistemas baseados no conhecimento (knowledge-based systems), redes neurais, agentes inteligentes, entre outros.

No escopo desse trabalho, será adotada uma definição mais abrangente que considera como sistema de GC qualquer tipo de aplicação de tecnologia da informação que suporte

algum dos processos de conhecimento da organização. Uma definição nessa linha é proposta por Alavi e Leidner (2001, p. 114) que entendem os sistemas de GC como uma classe de sistemas de informação desenvolvidos para suportar e melhorar os processos organizacionais de criação, armazenamento, recuperação, transferência e aplicação do conhecimento.

Uma outra via consiste em tentar definir o que não é um sistema de gestão do conhecimento. Por essa via, sistemas tradicionais de informação, que são caracterizados pelo modelo entrada de dados, processamento rotineiro e saída através da geração de relatórios, não serão considerados como sistemas de GC. Sistemas de contabilidade, folha de pagamento, controle de estoque e sistemas ERP são exemplos de sistemas não considerados como sistemas de GC.

O próximo item buscará articular como a TI suporta os processos de conhecimento nas organizações.