CAPÍTULO 2 – ESTUDO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO UTILIZADOS
2.2. Análise de dados
2.2.3. A estratégia e os indicadores de performance do sistema
Caiado e Caiado (2008) assumem que a estratégia de uma empresa bancária, ou de outra empresa financeira, industrial ou de qualquer sector económico, consiste na escolha
13
Grupo de 51 empresários e quadros nacionais 14
34 criteriosa, racional e intencional dos seus objectivos e das formas mais adequadas para os alcançar. Os principais objectivos das instituições financeiras são a qualidade do valor distribuído ao cliente, o crescimento e a segurança e a rendibilidade e o equilíbrio financeiro. Além destes, existem objectivos estratégicos estabelecidos pontualmente, que assumem também grande importância na vida das organizações, repercutindo-se em maior ou menor grau nas suas principais performances, mormente a médio e a longo prazos.
Numa análise aos relatórios e contas dos quatro bancos verificamos que os indicadores de desempenho utilizados no nosso sistema bancário são, nomeadamente, custos com o pessoal, créditos e juros vencidos, provisões de crédito vencido, resultados líquidos, margem financeira, margem complementar, produto bancário, ROA, ROE, crédito sobre clientes, situação líquida, rácio de crédito vencido, cobertura do crédito vencido, e rácio de solvabilidade ponderado. Para uma melhor percepção da realidade económico- financeira dessas empresas, encontram-se disponibilizados no anexo II a) Indicadores de performance comuns entre os quatro bancos.
Após uma observação e confrontação dos dados com o disposto na literatura, podemos concluir que o sistema utilizado pelos bancos para a avaliação das suas performances organizacionais não é um sistema formal, existe a tal predominância de indicadores de natureza financeira, ou seja, esses indicadores revelam as características de sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, não dando a devida importância, nomeadamente ao “foco no cliente”.
Será por motivos que sobressaem dessas observações que propomos um instrumento mais dinâmico capaz de integrar indicadores de outras naturezas que não sejam apenas as de natureza financeira - O Balanced Scorecard - tendo em consideração que os quatro bancos não têm as suas estratégias bem definidas dentro da filosofia do BSC, apontamos as estratégias que consideramos essenciais e comuns para esses bancos, através de um mapa estratégico, pelo que passamos, a partir deste momento, a mostrar como funciona todo o processo numa vertente mais prática.
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Figura 6 - Mapa estratégico: uma proposta para o sector bancário
36 Para a elaboração deste mapa estratégico, partimos da ideia de que os gestores têm que equilibrar os benefícios de desafiar a empresa a conseguir drásticas melhorias do valor para os accionistas com a realidade do que é possível conseguir. Esses desafios são apontados de seguida juntamente com os seus correspondentes medidores usados para traduzir quantitativamente o desempenho.
Quadro 2 - Os objectivos e indicadores do modelo proposto
Perspectiva Objectivos estratégicos Indicadores estratégicos Metas
Financeira
F1: Aumentar ganhos por acção F2: Aumentar e reter clientes de alto valor F3: Aumentar resultados por cliente F4: Reduzir custos por cliente
•Resultados Líquidos
•Mix de resultados (por segmento de objectivo)
•Resultados por cliente •Custo por cliente
Xxx
xxx xxx xxx
Cliente
C1: Converter-se num conselho financeiro de confiança
C2: Proporcionar serviço superior
•Satisfação de clientes •Quota de carteira
•Retenção de clientes objectivos
Xxx xxx xxx
Processos Internos
PI1: Compreender segmentos de clientes PI2: Mudar no momento apropriado
PI3: Venda cruzada (cross selling) da linha de produtos
PI4: Desenvolver novos produtos PI5: Minimizar problemas PI6: Proporcionar resposta rápida
PI7: Construir comunidade que reflicta diversidade
•Quota de segmento •Mudança mix de momento •Coeficiente de venda cruzada •Resultados por novos produtos •Taxa de erros de serviço •Tempo de satisfação de pedidos •Mix diversidade VS comunidade
Xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx Aprendizagem e Crescimento
AC1: Assegurar disponibilidade de trabalhos estratégicos
AC2: Assegurar disponibilidade de informação estratégica
AC3: Criar uma cultura orientada para o cliente AC4: Construir quadro de líderes
AC5: Alinhar a empresa
AC6: Compartilhar as melhores práticas
•Preparação de trabalhos estratégicos •Preparação da carteira de informação •Inquirir clientes
•Inquirir 360º (modelo liderança) •Inquirir consciência estratégica •Objectivos pessoais alinhados com o QGI (%) •Utilização/aceitação SGC Xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx
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CONCLUSÕES
Verificamos que apesar dos processos paralelos de controlo, principalmente financeiros, terem elevada relevância para a eficácia do sistema de avaliação de desempenho, a forma como as empresas do sector bancário efectuam a mensuração e avaliação do seu desempenho, tendo em consideração os seus relatórios e contas anuais e o disposto na literatura, é meramente tradicional, ou seja, utilizam indicadores de natureza exclusivamente financeira, embora dão alguma importância na sua estrutura relativamente a questões sociais, culturais e formação dos seus colaboradores. Destacamos a pouca importância que as organizações dão a avaliação constante da estratégia, que era um dos pontos-chave que Kaplan e Norton apontavam ao Balanced Scorecard. Concluímos que a estratégia não tem sido muito bem comunicada a toda a organização de acordo com as respostas dadas as perguntas dirigidas ao respondente (Anexo III), onde revelou-se que somente os responsáveis é que conhecem as estratégias adoptadas pela sua empresa.
A cultura organizacional aparece como um elemento fundamental para o sucesso dos sistemas de avaliação de desempenho, devendo-se destacar a existência de um sistema que embora informal, vigora há vários anos. Nesta linha, verificamos a necessidade de uma “cultura de desempenho”, que poderia ser promovida por processos educacionais internos, tanto para consolidar as questões técnicas, quanto para cristalizar a consciência da necessidade de mensuração do desempenho, de forma a caminhar-se para o sucesso e eficácia a partir da implementação de qualquer nova ferramenta. A implementação do Balanced Scorecard apresenta diversas vantagens. Como ponto de partida exige uma reflexão interna sobre a visão, estratégia e objectivos, sendo, por isso, um instrumento de reflexão estratégica, ajudando a criar uma visão comum para o negócio, envolvendo os principais quadros da organização. O BSC também tem servido para melhorar o nível da comunicação entre o topo e os restantes elementos da organização, sobretudo se for constituído com a participação desses quadros. Importante referir que os autores sugerem quatro perspectivas, mas chamam a atenção para o facto de este não ser um sistema inflexível, outras áreas poderão ser acrescentadas que podem resultar do sector de actividade, do contexto das organizações, entre outros.
38 Ao analisarmos as características dos bancos do nosso sector e os seus contextos, entendemos que a não utilização do Balanced Scorecard ou de qualquer outro sistema avançado de avaliação de desempenho é compreensível atendendo a pouca dimensão dessas empresas. Também justifica-se pelos custos da sua implementação não compensarem os benefícios no curto prazo, que certamente, é o que esperam a maioria daqueles que investem, mas sim apareceriam benefícios no médio e longo prazo (razão suficiente). Além disso, acarretaria dificuldades de implementação e destacamos ainda o facto de existir um número expressivo por desconhecimento da sua existência.
O presente estudo também permitiu apurar que tipo de indicadores é que as empresas do sector poderiam considerar como decisivos na avaliação do seu desempenho, sendo de destacar a utilização de indicadores de satisfação do cliente, taxa de erros de serviço e tempo de satisfação de pedidos. Realçamos que a utilização de indicadores não financeiros pode justificar-se principalmente devido ao facto de ser necessário avaliar a organização com os indicadores que permitem a sua sobrevivência no médio e longo prazo e com os indicadores que a permitem distinguir da concorrência.
O objectivo que manifestam de satisfazer melhor as necessidades dos clientes somente é possível se acompanharem e analisarem os seus perfis. Só assim podem desenvolver produtos à medida das suas necessidades e criar valor para a empresa. Importa ter presente que, actualmente, a prestação de serviços de qualidade não é mais considerada como factor de diferenciação, mas sim como factor básico de sucesso, pois, entendemos que, os clientes valorizam bastante a qualidade do atendimento, a qualidade das informações prestadas e a rapidez nas respostas.
Finalmente, realçamos que analisar o cumprimento das metas e dos objectivos, baseando-se numa ferramenta avançada de mensuração e avaliação de desempenho, avaliar a sua adequação ao meio envolvente e proceder a um contínuo refinamento das estratégias, será fundamental para garantir a capacidade do sector bancário gerar valor para os accionistas, clientes e fornecedores, fomentando o processo de desenvolvimento de Cabo Verde.
Considerando tudo o que foi exposto, estamos convictos que os objectivos que fixámos para este trabalho, foram atingidos.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
No contexto actual de mudanças, as instituições bancárias têm de assegurar que as infra- estruturas dos seus sistemas fornecem rapidez, transparência, controlo de responsabilidades e segurança. Para acompanharem as necessidades dos clientes, precisam de adoptar novas arquitecturas orientadas para os serviços e tecnologias baseadas na Internet assegurando, ao mesmo tempo, uma integração contínua com bases de dados e com seus sistemas.
Através do presente trabalho, pretendemos contribuir, estimulando os stakeholders da boa gestão para uma alternativa avançada, universal e formal de mensuração e avaliação de performance organizacional. Assim, esperando iniciativas por parte de um dos concorrentes, consequentemente, também esperamos a prática de Benchmarking por parte dos outros.
A análise documental (em particular os relatórios do Banco de Cabo Verde) revelou a existência de dados quantitativos satisfatórios referentes à globalidade do sector bancário cabo-verdiano, possibilitando assim colmatar alguma “resistência informativa” dos bancos.
Contudo, dada a inexistência de mais informações fornecidas pelas nossas fontes de pesquisa para o âmbito deste estudo e dadas as limitações que nos são impostas pelo próprio regulamento dos trabalhos de fim de curso, não foi possível aprofundar mais.
Pistas para trabalhos futuros: por ser um trabalho de natureza exploratória, não pretendeu analisar exaustivamente o sector bancário em Cabo Verde, mas sim lançar pistas para a continuação e reforço de pesquisas nesta área. Assim a incessante busca do saber levará à formulação de novas temáticas dentro da área bancária. Nesta linha, considerando o ambiente de mudanças e de diferentes pontos de vista a que estamos sujeitos, seria importante que outros estudos dessem continuidade a esta pesquisa procurando ampliar o nível de conhecimento que este assunto requer, nomeadamente no que diz respeito a indicadores de performance organizacional cada vez mais modernos.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Livros:
Ackoff, R. L. (1976). Planeamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos
Caiado, A. C. & Caiado, J. (2008). Gestão de instituições financeiras (2ª Edição). Lisboa: Edições Sílabo, Ldª
Camara, P.B., Guerra, P.B., Rodrigues, J.V. (2001). Recursos humanos e sucesso empresarial (4ª Edição). Lisboa: VHM – Produções Gráficas, Ldª
Cruz, C. P. (2006). Balanced scorecard: concentrar uma organização no que é essencial. Porto: Editora Vida Económica
Harrington, H. J. (1993). Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books
Hronec, S. M. (1994). Sinais vitais: usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custos para traçar a rota para o futuro de sua empresa. São Paulo: Makron Books
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996). Translating strategy into action : the balanced scorecard. Boston, Massachusetts : Havard Business School Press
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2000). The strategy-focused organization : How balanced scorecard companies thrive in the new busines environment. USA : Havard Business School Publishing Corporation
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004). Mapas estratégicos : convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Traducido por Carlos Ganzinelli. Barcelona: Ediciones Gestión 2000
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2006). Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para criar sinergias corporativas. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, Ldª
41 Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (2001). Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planeamento estratégico. Porto Alegre: Bookmann
Neves, J. C. (2005). Avaliação e gestão da performance estratégica da empresa (1ª Edição). Lisboa: Texto Editores, Ldª
Rummler, G. A., Brache, A. P. (1994). Melhores desempenhos das empresas. São Paulo: Makron Books
Schmidt, P., Santos, J., Martins, M. (2006). Avaliação de empresas: foco na análise de desempenho para o usuário interno. São Paulo: Editora Atlas S.A.
Strategor, (2000). Política global da empresa (3ª Edição). Tradução de J. Freitas e Silva. Lisboa: Publicações Dom Quixote, Ldª
Tuttle, T. C. (1993). Planeamento e medição para a performance. Rio de Janeiro: Qualitymark
Outras referências:
Cabo Verde, Departamento de Supervisão das Instituições Financeiras (2007). Colectânea de legislação financeira de Cabo Verde (Lei orgânica do Banco de Cabo Verde, I Série, nº 42).
Lima, E. I. (2007). Orientações estratégicas dos bancos comerciais em Cabo Verde. Tese de Mestrado, Departamento de Gestão, Universidade de Évora.
Relatórios e contas dos anos 2006, 2007 e 2008 dos quatro bancos comerciais.
Alguns sites consultados:
Portondinosilha - www.portondinosilha.cv Banco de Cabo Verde - www.bcv.cv;
Instituto Nacional de Estatísticas - www.ine.cv; Banco Comercial do Atlântico - www.bca.cv; Caixa Económica de Cabo Verde - www.caixa.cv; Banco Interatlântico - www.bi.cv;
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ANEXOS
Anexo I - Dados sobre a economia de Cabo Verde ... 43 Anexo II - Dados diversos sobre os bancos comerciais em Cabo Verde ... 44 Anexo III - Questionário ... 47
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Anexo I - Dados sobre a economia de Cabo Verde
a) Indicadores da economia cabo-verdiana
Designação 2006 2007 2008
PIB 8,20% 6,70% 5,90%
Inflação 5,40% 4,50% 6,80%
Crédito interno Total 17,10% 6,10% 18,80%
Massa monetária 18,70% 13,00% 7,90%
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Anexo II - Dados diversos sobre os bancos comerciais em Cabo Verde a) Indicadores de performance comuns entre os quatro bancos (em contos)
Indicadores Gerais
BCA CECV BI BCN
2006 2007 2008 2006 2007 2008 2006 2007 2008 2006 2007 2008
Custos com o pessoal 727.770 740.700 867.184 296.248 345.390 418.025 106.848 125.800 151.103 71.400 112.152 140.508
Créditos e Juros Vencidos 749.501 2.731.570 2.393.558 818.900 3.341.388 3.483.410 94.123 630.672 702.724 33.307 135.000 233.000
Provisões de Crédito Vencido 863.744 1.355.839 1.703.879 667.500 612.800 612.800 205.125 357.819 487.727 29.585 67.815 97.354
Indicadores de Actividade 2006 2007 2008 2006 2007 2008 2006 2007 2008 2006 2007 2008 Resultados Líquidos 373.706 649.531 975.514 278.801 471.670 272.568 109.972 166.987 212.479 15.900 50.900 111.000 Margem Financeira 1.233.608 1.926.830 2.336.090 790.705 1.080.821 1.263.742 337.813 451.411 526.375 177.034 284.900 437.900 Margem Complementar 1.058.289 1.106.373 1.209.936 283.254 1.463.745 528.763 147.730 237.856 296.966 61.882 102.889 159.488 Produto Bancário 2.291.897 3.033.203 3.546.026 1.073.959 2.544.566 1.792.505 485.543 689.267 823.341 238.916 387.789 597.388 Indicadores de Rendibilidade 2006 2007 2008 2006 2007 2008 2006 2007 2008 2006 2007 2008
Margem Fin./Produto Bancário 53,82% 63,52% 65,88% 73,63% 42,48% 70,50% 69,57% 65,49% 63,93% 74,10% 73,47% 73,30%
ROA 0,70% 1,10% 1,56% 1,21% 1,80% 0,95% 0,99% 1,39% 1,39% 0,40% 0,70% 1,00%
ROE 19,40% 28,60% 34,59% 17,26% 25,15% 12,85% 13,62% 20,32% 20,32% 3,70% 7,40% 11,10%
Indicadores de Estrutura 2006 2007 2008 2006 2007 2008 2006 2007 2008 2006 2007 2008
Activo total líquido 55.597.887 61.665.107 63.521.830 25.439.000 26.984.600 30.576.056 11.099.171 13.228.828 15.200.000 4.175.000 6.915.484 10.719.000
Crédito sobre clientes (Bruto) 22.346.122 23.401.719 29.511.561 14.002.600 15.800.300 18.522.900 3.538.099 5.821.412 8.493.920 2.566.467 5.009.000 8.265.000
Depósitos 48.919.216 54.244.271 53.618.139 22.137.100 23.828.742 27.206.471 7.670.591 11.213.299 12.758.157 3.621.437 3.621.000 6.083.000 Situação Líquida 2.040.053 2.502.730 3.137.229 1.696.900 2.053.600 2.187.100 807.251 914.238 1.045.718 437.326 688.223 997.923 Nº de Empregados no Activo 394 401 435 192 213 222 56 73 82 61 88 110 Nº de Agências 24 25 26 16 23 25 5 6 7 6 8 15 Nº de Balcões 26 27 28 29 32 33 5 6 7 6 8 15 Indicadores de Eficiência 2006 2007 2008 2006 2007 2008 2006 2007 2008 2006 2007 2008
Cost to income (custos op./Prod. Banc.) 60,30% 48,50% 47,60% 66,80% 56,10% 55,40% 61,76% 52,45% 54,88% 81,50% 79,30% 67,00%
Custos com o pessoal/Administrativos 60,74% 57,02% 57,28% 47,06% 48,32% 49,65% 43,42% 41,44% 39,61% 44,78% 45,05% 43,11%
Empregados/Balcões 15 15 16 7 7 7 11 12 12 10 11 7
Crédito Bancário/Depósitos 45,68% 43,14% 55,04% 63,25% 66,31% 68,08% 46,13% 51,92% 66,58% 70,87% 138,33% 135,87%
Indicadores de Solidez 2006 2007 2008 2006 2007 2008 2006 2007 2008 2006 2007 2008
Rácio de Crédito Vencido (CvT/CTb) 13,80% 11,70% 8,10% 5,59% 20,40% 17,20% 0,80% 4,80% 8,70% 6,90% 2,70% 4,29%
Cobertura do Crédito Vencido (PC/CV) 115,20% 49,60% 71,20% 84,70% 18,30% 33,70% 217,93% 56,74% 69,41% 88,90% 67,31% 73,49%
Rácio de Solvabilidade Ponderado 10,42% 12,25% 10,29% 10,10% 10,70% 10,10% 7,30% 6,90% 13,00% 14,71% 12,60% 13,78%
45
b) Crédito sobre clientes vencido e provisões (agregado bancário)
Dez-06 Dez-07 Dez-08
1. Crédito total 43.120.758 50.645.815 65.968.193
1.1 Carteira de Crédito a clientes ( vincendo ) 41.424.952 43.807.448 59.147.817
1.2 Crédito e juros vencidos 1.695.806 6.838.367 6.820.376
1.2.1 Crédito e juros vencidos até 90 dias 65.710 2.023.061 1.763.001
1.2.2. Crédito e juros vencidos há mais de 90 dias até 180 dias 49.553 490.271 586.921
1.2.3. Crédito e juros vencidos há mais de 180 dias mas inferior a um ano 108.261 304.533 404.702
1.2.4 Crédito e juros vencidos há mais de um ano mas não superior a três 326.951 293.536 333.085
1.2.5 Crédito e juros vencidos há mais de três anos 247.147 254.741 127.381
2.Provisões totais para crédito 2.357.677 2.394.359 3.452.016
2.1 Provisões para Crédito e Juros Vencidos 1.765.974 2.394.359 3.452.016
2.2 Provisões para riscos gerais de crédito 591.703
3. Crédito líquido de provisões ( 1 - 2.1 ) 41.354.784 48.251.456 62.516.177
Rácios
Créd. vencido / crédito total 3,93% 13,50% 10,34%
Créd. e juros vencidos até 90 dias / crédito total 0,15% 3,99% 2,67%
Créd. e juros vencido há mais de 90 dias até 180 dias / crédito total 0,11% 0,97% 0,89%
Créd. e juros vencidos há mais de 180 dias mas não superior a um ano/crédito total 0,25% 0,60% 0,61%
Créd. e juros vencidos há mais de um ano mas não superior a três/crédito total 0,76% 0,58% 0,50%
Créd. e juros vencidos há mais de três anos /crédito total 0,57% 0,50% 0,19%
Créd. vencido líquido /crédito total -0,16% 8,77% 5,11%
Provisões(a) / Créd. Vencido 104,14% 35,01% 50,61%
Provisões(a) / créd. e juros vencido a até 90 dias 2687,51% 118,35% 195,80%
Provisões(a) / Créd. e juros vencido há mais de 90 dias até 180 dias 3563,82% 488,37% 588,16%
Provisões(a) / Créd. e juros vencidos há mais de 180 dias mas não > um ano 1631,23% 786,24% 852,98%
Provisões(a) / Créd.e juros vencidos há mais de um ano mas não > a três 540,13% 815,70% 1036,38%
Provisões(a) / Créd. e juros vencidos há mais de três anos 714,54% 939,92% 2710,00%
Provisões totais / créd. vencido 139,03% 35,01% 50,61%
(a)
- não inclui as provisões para riscos gerais de crédito. Fonte: INE
46 c) Evolução das quotas de mercado dos quatro bancos comerciais
2006 2007 2008 BCA Depósitos 59,70% 58,70% 56,60% Créditos 51,80% 46,20% 44,70% Média 55,75% 52,45% 50,65% CECV Depósitos 28,30% 26,60% 29,80% Créditos 26,30% 28,30% 29,00% Média 27,30% 27,45% 29,40% BI Depósitos 7,80% 12,44% 13,09% Créditos 15,90% 11,69% 11,97% Média 11,85% 12,07% 12,53% BCN Depósitos 4,20% 6,60% 8,10% Créditos 6,00% 10,00% 12,60% Média 5,10% 8,30% 10,35%
47
Anexo III - Questionário
Nota: Conforme a disponibilidade do respondente, as respostas a essas questões foram
entregues pelo e-mail e apenas serviram para fortalecer a investigação e as evidências encontradas pelo investigador. Apesar dos vários anos no cargo, verificou-se algumas dificuldades do respondente, por se tratarem de conceitos relativamente novos e pelo não conhecimento dos sistemas actuais de avaliação de desempenho.
1. Os colaboradores conhecem as estratégias adoptadas pela sua empresa?
2. Sua empresa utiliza um método formal para a avaliação de desempenho
organizacional? ( ) Sim ( ) Não
3. Qual (se existe) o método de avaliação de desempenho organizacional usado na sua empresa?
4. Há quanto tempo é utilizado este método de avaliação de desempenho
organizacional na sua empresa?
5. Quem são os responsáveis pela concepção dos sistemas de avaliação de
desempenho organizacional na sua empresa?
6. Com qual periodicidade é feita uma revisão deste sistema de avaliação de
desempenho organizacional na sua empresa?
7. Qual a sua avaliação geral a respeito deste método de avaliação de
desempenho organizacional na sua empresa?
8. Para a avaliação de desempenho são considerados tanto indicadores financeiros como não financeiros? Cite exemplos dos dois tipos.
9. A avaliação de desempenho tem sido utilizada de forma estratégica em sua
organização?
10. A avaliação de desempenho considera tanto resultados de curto como de longo prazos?
48
11. Na avaliação de desempenho são considerados tanto resultados já ocorridos, como tendências e eventos futuros?
12. A avaliação de desempenho tem possibilitado estabelecer relações de causa- efeito para os resultados obtidos?
13. A avaliação de desempenho tem sido implementada através de indicadores criados pela própria organização?
14. Quais as principais vantagens (actuais ou possíveis) da utilização da avaliação
de desempenho organizacional para a sua empresa?
15. Quais as principais desvantagens (actuais ou possíveis) da utilização da
avaliação de desempenho organizacional para a sua empresa?
16. Quais os principais elementos que facilitam (ou facilitariam) a utilização da
avaliação de desempenho organizacional para a sua empresa?
17. Quais os principais elementos que dificultam (ou dificultariam) a utilização da
avaliação de desempenho organizacional para a sua empresa?
18. Quais as principais consequências da utilização de métodos de avaliação de
desempenho organizacional com relação às pessoas em sua organização?
19. Por favor, utilize o espaço abaixo para manifestar livremente a sua opinião a
respeito do assunto e faça comentários a respeito do método de avaliação de desempenho usado em sua organização.