A estratégia e a sua formulação

Mintzberg e Quinn (2001, p. 19) afirmaram que “não existe uma única definição universalmente aceita” para o termo estratégia. De fato, a literatura que busca conceituar estratégia é vasta, trazendo muitas vezes abordagens e até significados diferentes. Essas abordagens não devem ser vistas isoladamente, mas sim de forma complementar, possibilitando uma compreensão mais ampla do termo estratégia. O quadro 3 apresenta uma comparação dos modelos de planejamento racional e aprendizado intuitivo, resumindo as idéias básicas de como a estratégia pode ser entendida.

Quadro 3- Comparação entre os modelos de planejamento racional e aprendizado intuitivo

MODELO DE PLANEJAMENTO RACIONAL MODELO DE APRENDIZADO INTUITIVO

Organização é guiada por um plano formal.

Organização não é guiada somente por uma estratégia formal e a estratégia pode ser de natureza deliberada e ou emergente.

O foco é no ambiente externo: nas características da

indústria e do mercado. O foco é na dimensão interna da organização: política, cultura, aprendizado, história organizacional e liderança.

Modelo linear da formação da estratégia. Modelo não linear na formação da estratégia. Tomada de decisão: segue a hierarquia, de cima para

baixo. Tomada de decisão: de cima para baixo e de baixo para cima.

Racional. Racional e emotivo.

Adaptativo. Inventivo

Voluntarista. Nem voluntarista, nem determinista. Fonte: McCarthy e Leavy (2000, p. 56).

O modelo de planejamento racional

O modelo de planejamento racional está baseado na definição tradicional de estratégia, tendo diversos autores como seus seguidores. Para Chandler (1962, p. 13), a estratégia é a “determinação das metas e objetivos básicos de uma empresa para o longo prazo, assim como a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos necessários para atingir essas metas”. Corroborando com esse autor, Fernandes e Berton (2005, p. 7) definiram estratégia como sendo “[...] o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização”.

Para esses autores, na definição da estratégia organizacional existe a necessidade de se realizar a análise do ambiente, para se aproveitar as oportunidades nele existentes. Embora não tenha sido citado, é importante lembrar que na análise ambiental, realiza-se também, um levantamento das ameaças, para buscar evitá-las. Além disso, deve-se considerar os recursos que a organização possui, entendido pelos autores, como o levantamento dos aspectos internos, ou seja, os pontos fracos e fortes da organização.

Para Ansoff (1991, p. 95), a “estratégia é um dos vários conjuntos de decisões para orientar o comportamento da organização”. O autor cita como exemplos:

• regras que determinam quais produtos e tecnologias a empresa irá desenvolver, onde e para quem os produtos serão vendidos e como a organização obterá vantagens sobre os concorrentes (estratégia de negócio);

• regras que orientam as relações e os processos internos da organização (estratégia administrativa), e;

• regras para conduzir as atividades do dia-a-dia da organização (políticas operacionais).

Além disso, Ansoff (1965) descreve que a estratégia tem alguns componentes: o escopo do produto-mercado, o vetor de crescimento (o alcance e a direção dos negócios futuros da empresa), a vantagem competitiva (desempenho acima da média em uma indústria) e a sinergia (características desejadas do ajustamento entre a empresa e os novos produtos e mercados nos quais atua). Percebe-se a importância que esse autor dá ao ambiente em que a organização está inserida, no conceito de estratégia.

Já Almeida (2003, p. 29) define estratégia como “o caminho que a entidade deverá seguir, sendo que pode-se considerar uma decisão mais estratégica à medida que seja mais difícil voltar atrás e tenha-se uma interferência maior em toda a entidade”. Neste conceito, a estratégia é vista como uma decisão planejada, que ganha importância na medida em que afeta toda a organização, visando definir onde a mesma pretende chegar.

Para Wrigth et al. (2000, p. 24), “estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”. Nessa definição, chama atenção a necessidade de alinhamento da estratégia com a missão e os objetivos da organização.

Já para Hitt et al. (2002, p. 144), a estratégia “é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é explorar as competências essenciais e alcançar uma vantagem competitiva”. Essa definição está de acordo com os preceitos de Porter (1989), que afirma que uma empresa para obter vantagem competitiva precisa fazer uma opção, (baixo custo ou diferenciação), não sendo possível ser tudo para todos.

Andrews (2001, p. 58) define estratégia como sendo

[...] o padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades.

Para este autor a estratégia busca não somente definir os rumos da organização, mas também o que ela vai ser e buscará proporcionar para os seus stakeholders. Já para Porter (1996), o coração da estratégia está no posicionamento. A essência da estratégia está nas atividades, através da escolha pela empresa em executar atividades diferentes ou executar diferentemente as atividades, em relação aos rivais.

Na verdade, essas são definições tradicionais do termo estratégia, que a caracterizam como uma decisão consciente da alta gerência organizacional, que vai determinar o seu futuro e influenciar toda a sua trajetória, determinando de forma planejada e formal, aonde ela quer chegar e como ela vai chegar lá, caracterizando o modelo de planejamento racional. Isto vai envolver a análise dos objetivos da organização, dos recursos da empresa e do ambiente externo.

Conforme Fahey e Christensen apud McCarthy e Leavy (2000), o Modelo de Planejamento Racional da Estratégia, está focado na interligação entre o ambiente externo e a organização. Sendo que a determinação da estratégia da organização é um importante objetivo dos estrategistas.

Para Hamel (1996), o modelo de planejamento racional é adaptativo, pois a organização tem que empenhar-se continuamente para manter-se atualizada com um ambiente que está sempre se movendo. Por outro lado, ele é de natureza voluntarista (desejo próprio), dando a impressão de que os líderes bem informados fazem escolhas entre alternativas articuladas, conforme Huff e Reger apud McCarthy e Leavy (2000).

Outra característica do modelo parte do princípio de que para a pequena empresa, em geral a estratégia de nicho do mercado é recomendada, pois o empreendedor maximiza seus recursos e evita diretamente o confronto com as grandes empresas (MILES; SNOW, 1978). Além

disso, o modelo do processo de formação da estratégia é normativo e sua formulação é dirigida pelo proprietário da empresa (MCCARTHY; LEAVY, 2000).

O modelo de aprendizado intuitivo

O modelo de aprendizado intuitivo pode ser entendido a partir das cinco definições para estratégia de Mintzberg (2001). A primeira destas definições está de acordo com os autores discutidos anteriormente, que é a estratégia como plano, já a definição de estratégia como padrão trás uma nova abordagem. Para este autor, estratégia é:

1. Plano: um curso de ação, consciente e deliberadamente determinado pela organização. Neste caso elas podem ser genéricas ou específicas.

2. Padrão: um padrão verificado em um fluxo de ações, consistência em comportamento ao longo do tempo, quer seja pretendida ou não.

3. Pretexto: uma ação que visa enganar o concorrente ou o competidor.

4. Posição: uma maneira da organização se posicionar diante da concorrência, uma posição competitiva de mercado.

5. Perspectiva: a maneira que a organização vê o mundo, isto é, a grande visão da empresa. Uma perspectiva compartilhada dos membros da organização através de suas intenções e/ou pelas suas ações.

A definição de estratégia como padrão, permite entendê-la não só como algo que foi previamente determinado, mas também como algo que pode ter surgido ao longo do tempo, trazendo a idéia de que as estratégias tanto podem se formar, como serem formuladas. Mintzberg (1987) afirma que quando a estratégia surge de um plano, ou seja, de uma tomada de decisão proposital, ela é delibera e ocorre a formulação da estratégia. Já segundo o autor, quando a estratégia surge da observação de um padrão e sem o estabelecimento prévio de um objetivo, ela é emergente, e considera-se que ela foi formada. A estratégia deliberada pressupõe um certo nível de controle centralizado das ações da empresa, enquanto a estratégia emergente pressupõe um aprendizado ao longo do tempo. Segundo Mintzberg (2001, p. 28), as estratégias deliberadas são intenções que existiam anteriormente e foram realizadas, enquanto as estratégias emergentes são padrões que se desenvolveram na ausência de intenções, vide ilustração 1.

Ilustração 1 - Estratégias deliberadas e emergentes Fonte: Mintzberg (2001, p.29)

Contudo, não existe uma estratégia puramente deliberada ou puramente emergente. Segundo Mintzberg et al. (2000, p. 18) “os estrategistas eficazes as misturam de maneira que reflitam as condições existentes, especialmente capacidade para prever e também a necessidade de reagir a eventos inesperados”. O interessante é que hajam condições na empresa tanto para que as estratégias se formem quanto sejam formuladas, permitindo a empresa exercer um controle, fomentando o aprendizado. Complementando, Prado Júnior (2000, p. 14) afirma que “a função do estrategista seria tanto a de reconhecer padrões quanto a de produzir decisões”.

O modelo de aprendizado intuitivo, de acordo com Pettigrew e Whipp apud McCarthy e Leavy (2000) postula que não existe uma distinção clara entre a formulação da estratégia e a sua implementação, assinalando um processo de formação da estratégia não-linear. Complementando, Quinn (1978) destaca que o desenvolvimento da estratégia é um processo que se distância da lógica racional-analítica, estando mais próximo de uma abordagem evolucionária, fragmentada e intuitiva, chamada de incrementalismo lógico. Nesta abordagem os administradores implementam as estratégias de maneira gradual, tomando as decisões em vários estágios, pois eles nunca detêm um conjunto de informações que permitam antecipar- se, definindo previamente as estratégias. Além disso, busca-se formar um extenso consenso para a mudança. Portanto, o processo de formação de estratégia é entendido como contínuo, interativo e incerto. ESTRATÉGIAS PRETENDIDAS ESTRATÉGIA REALIZADA ESTRATÉGIA NÃ0- REALIZADA ESTRATÉGIA EMERGENTE

Para Hamel (1996), o modelo de aprendizado intuitivo está associado com a invenção, pois o estrategista pode criar o seu próprio ambiente, e desafiar convenções de uma indústria. O modelo não é somente voluntarista como o de planejamento racional da estratégia. Ele adota uma posição intermediária, que pode ao mesmo tempo permitir e constranger a capacidade de liderança, não sendo nem voluntarista, nem determinista.

Para McCarthy e Leavy (2000) na literatura sobre pequena empresa, diversos autores como Hanlon e Scott, Bouen e Steyaert, Gibb and Scott’s, tem começado a focar nas dimensões internas da empresa. Para esses autores, os empreendedores possuem julgamento e comprometimento pessoal, que juntos com a capacidade de aprender fazendo, tornam-se características importantes para o processo de formação da estratégia. Ele é visto como alguém que exerce um crucial impacto na estratégia, cultura e performance da empresa, sendo que raramente comportam-se como estrategistas que atuam de acordo com os princípios racionais, eles atuam mais com os instintos, baseados em uma visão, um impulso.

Um outro ponto que tem sido considerado importante na tomada de decisões estratégicas, nas últimas décadas, conforme Mostardeiro e Ferreira (2005), é a busca pelo envolvimento dos

stakeholders (internos e externos) nesse processo. Dessa forma, busca-se tornar o processo

decisório menos centrado na figura do empreendedor, tornando-se um modelo de tomada de decisões mais participativo e menos de cima para baixo.