Em relação a este tema pode-se comentar que a literatura para formulação de estratégias para grandes empresas ou grandes corporações é muito abundante e sólida, principalmente no que trata de planejamento estratégico. O mesmo não acontece quando se trata de micro e pequenas empresas, neste caso a literatura encontra-se em artigos de revistas especializadas tanto nacionais como estrangeiras, e algumas obras de autores que recentemente estão dando uma significativa importância ao empreendedorismo e, como conseqüência, às micro e pequenas empresas, que em geral trazem resultados de pesquisas desenvolvidas em ambientes locais e nacionais.
Esta literatura encontrada em obras e artigos especializados teve uma grande importância para a execução deste trabalho, pois foi de grande ajuda para a complementação de dados de pesquisas realizadas neste tema, e especificamente aos modos de formulação de estratégias nas pequenas empresas.
A estratégia em micro e pequenas empresas é influenciada segundo Gimenez, (2000) por duas grandes abordagens – uma de natureza econômica e a outra de natureza empreendedora. A econômica foi a predominante até 1984; enquanto a empreendedora uma tendência mais recente, está surgindo com o reconhecimento da influência do comportamento individual, sobre o processo de formação e implantação de estratégia.
Uma outra concepção de estratégia apresentada por Mintzberg et al (2000) na sua consolidação de estudos sobre estratégia administrativa é a proposta de que a estratégia não pode ser interpretada sob uma ótica específica, e sim como uma resultante de vários aspectos que interferem na tomada de decisões da administração, para isso propõe uma abordagem em dez capítulos que denomina de escolas, fazendo uma analogia da fábula dos cegos e o
elefante, as quais juntas conseguem criar uma visão global do que significa a estratégia na administração.
Dentre estas escolas propostas por Mintzberg vale destacar as premissas da escola empreendedora que resume a visão empreendedora da formação estratégica que são:
1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção a longo prazo, uma visão de futuro da organização.
2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semi- conciente, enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele conceba a estratégia ou a adote de outros ou a interiorize em seu próprio comportamento. 3. O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessivo, mantendo
controle pessoal da implementação para ser capaz de reformular aspectos específicos, caso necessário.
4. Portanto, a visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente – deliberada na visão global e emergente na maneira pela qual os detalhes da visão se desdobram.
5. A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do líder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma só pessoa ou uma reformulação em uma organização grande e estabelecida, muitos procedimentos e relacionamentos de poder são suspensos para conceder ao líder visionário uma ampla liberdade de manobra. 6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais
bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta. (Mintzberg et al 2000)
Pequenas empresas freqüentemente são empresas familiares em que o principal dirigente ou administrador é o proprietário. O poder e o processo de tomada de decisões estão comumente concentradas nesta pessoa do empreendedor, que exerce, desta forma, um papel relevante no processo de formulação de estratégias da empresa. (Bamberger, 1986).
Por não comportarem os custos e as exigências de um planejamento extenso e analítico como determina a literatura especializada, os dirigentes de pequenas e micro
empresas tendem a agir adaptando-se às novas condições oferecidas pelo ambiente. Um estudo na indústria moveleira de Londrina (Gimenez, 1990) corrobora esta afirmação ao constatar que os empresários locais, mesmo tendo detectado transformações ambientais favoráveis, afirmam não terem formulado estratégias para aproveitá-las.
Porém, este modo adaptativo de formulação de estratégias não é o único a representar o processo existente em pequenas e micro empresas, Bhide (1994) relatando experiências sobre como os empreendedores norte-americanos constroem estratégias que funcionam, mostra que eles não tomam decisões cegamente, embora despendam pouco tempo em pesquisa e análise.
Bhide (1994) expõe que os empreendedores usam uma abordagem rápida e barata que representa um meio termo entre a total ausência de planejamento e o desenvolvimento de planos amplos e minuciosos. Comparada com a prática típica das grandes corporações ela é mais econômica e oportuna para as pequenas empresas que a utilizam.
Esta abordagem pode ser resumida em três características básicas.
a) A primeira consiste na seleção de oportunidades rapidamente descartando as pouco promissoras.
Os que buscam oportunidades têm muitas idéias e devem descartar as de baixo potencial para se concentrar nas poucas que merecem crédito. Isto requer julgamento e reflexão e não novos dados, pois o empreendedor deve estar familiarizado com os fatos necessários para determinar se uma idéia tem mérito.
Bhide (1994) argumenta que as idéias dos empreendedores surgem principalmente por replicar ou modificar uma idéia desenvolvida em um emprego anterior ou em decorrência de um problema em que se deparam pessoalmente como consumidores.
O autor recomenda também que os empreendedores avaliem o potencial do negócio almejado, seus riscos e retornos, comparando com outras oportunidades. Nesta comparação, fatores como a necessidade de capital é fundamental, pois se recomenda escolher negócios que não exijam alto capital e que tenham margens de lucro que sustentem o crescimento com fundos próprios. A liquidez do empreendimento também deve ser analisada, pois o empreendedor preso em um negócio ilíquido que não está correspondendo às suas expectativas não pode perseguir outras oportunidades.
Outro fator importante na avaliação de oportunidades, de acordo com Bhide são os valores e desejos do empreendedor. Profundas preferências individuais podem determinar o tipo de empreendimento e o entusiasmo e força da pessoa responsável por dirigir o empreendimento.
b) A segunda característica marcante desta abordagem corresponde à análise e ao planejamento de idéias parcimoniosamente, centrando o foco apenas nas questões consideradas mais importantes e relevantes. Para economizar dinheiro e tempo, empreendedores de sucesso minimizam os recursos na pesquisa de suas idéias.
Eles apenas desenvolvem análise e planejamento que parecem ser úteis e fazem julgamentos subjetivos quando necessário, para este efeito resulta uma grande ajuda as cinco forças competitivas de Porter (1992) que são:
(1) a entrada de novos concorrentes, (2) as ameaças dos substitutos, (3) o poder de negociação dos compradores, (4) o poder de negociação dos fornecedores, (5) a rivalidade entre os concorrentes existentes; (p. 3).
Mostram que um negócio é influenciado por produtos substitutos, fornecedores, compradores e outros entrantes, além da competição de outras indústrias por capital e empregados que tornam demorada e custosa uma análise completa.
Bhide (1994) defende que certos detalhes interessantes não são necessariamente importantes para o negócio e os empreendedores precisam reconhecer que muitas incertezas não são resolvidas por mais pesquisas que sejam feitas a título de exemplo, o caso das copiadoras em que pessoas diziam estarem satisfeitas com o papel carbono.
O empreendedor tem que conviver com certas incertezas, como a relativa competência dos rivais e as preferências de consumidores estratégicos que não são fáceis de se analisar. Resolver poucas e grandes questões entendendo o que deve andar direito e as armadilhas que podem destruir o empreendimento é mais importante que investigar várias coisas interessantes e agradáveis de saber.
Dificilmente se pode prever o retorno sobre um novo produto ou serviço e em geral os empreendedores apenas sabem que ele agrega mais valor que dos concorrentes. A abordagem descrita pelo autor recomenda o estudo do processo de venda e troca, como e por que os
consumidores compram e que uso fazem dos produtos ou serviços, como forma de se obter informações relevantes que possam aprimorar futuras ofertas.
c) A terceira característica desta abordagem refere-se à integração entre ação e análise. As grandes empresas geralmente distinguem análise e execução. Há uma crença de que antes de se desenvolver uma oportunidade que aparece, os gerentes devem investigá-la extensivamente, procurar o conselho de superiores, submeter a um plano formal, responder às críticas dos chefes e do staff e assegurar a alocação de capital.
Já os empreendedores não precisam saber todas as respostas antes de agir e dificilmente conseguem separar ação de análise. Agir antes de uma análise completa gera benefícios como a confiança e cria mais consenso sobre o negócio com empregados e investidores.
Para ilustrar a necessidade de conciliação entre ação e análise, Bhide (1994) cita um estudo de 1990 do National Federation of Independent Business, mostrando que os fundadores que gastam muito tempo com estudos, reflexões e planejamento são menos susceptíveis de sobreviver em seus três primeiros anos do que as pessoas que abraçam oportunidades sem planejamento.
Ações prematuras geram estratégias mais robustas e fortes enquanto pesquisas extensivas podem gerar confusões, pois os consumidores podem não ser representativos, estratégias mais robustas podem ser desenvolvidas construindo-se um protótipo que deve ser apresentado aos clientes para apreciação e críticas antes de se efetuarem pesquisas extensivas.
Também Bhide (1994) argumenta que apesar das aparências os empreendedores astutos analisam e avaliam situações exaustivamente. Porém, eles não consideram que o negócio seja como lançar um foguete em que todos os detalhes devam ser conhecidos a priori. A análise inicial apenas fornece hipóteses plausíveis que devem ser testadas e modificadas. A abordagem pesquisada recomenda aos empreendedores trabalhar e explorar suas idéias, e deixar suas estratégias desenvolverem-se por um processo flexível de adivinhação, análise e ação.
No estudo da formulação de estratégias em pequenas empresas não se pode deixar de lado o papel que os referenciais ou stakeholder1 exercem neste processo. Nesse aspecto, o
1 É qualquer grupo ou indivíduo identificável que possa afetar, ou seja, afetado pelo desempenho da organização,
texto de Atkins e Lowe (1994) traz resultados de uma pesquisa na qual pequenas empresas do Reino Unido foram questionadas sobre a extensão do envolvimento de oito categorias de stakeholders no processo de formulação de estratégias e de planejamento (membros de família, outros administradores, empregados, conselheiros profissionais, investidores, bancos, credores, consumidores e fornecedores).Dentre as empresas participantes constatou-se que o número médio de stakeholders envolvidos foi de 4,4, sendo outros administradores as categorias mais consultadas, vindo em seguida membros da família e empregados.
Os resultados mais significativos da pesquisa foram encontrados na forte relação entre envolvimento de stakeholders e o grau de planejamento empresarial assim como em relação às expectativas de mudança de tecnológica.
Houve significante evidência ao nível de 5% em rejeitar a afirmação de que não há relação entre o envolvimento de interessados e nível de planejamento alto/baixo. Assim, empresas com alto nível de formulação de estratégias e planejamento tendem a engajar mais interessados em tal processo que as demais.
Também ficou evidenciado no estudo de Atkins e Lowe (1994) que as empresas que esperam mais mudanças na tecnologia nos próximos dois anos aparentam envolver um maior número de stakeholders do que as que esperam baixa turbulência tecnológica no mesmo período.
Da mesma forma, empresas que experimentaram maior turbulência tecnológica nos últimos cinco anos procuraram envolver um maior número de stakeholders em seu processo de formulação de estratégias.
A relação entre envolvimento de interessados e o grau de planejamento e turbulência tecnológica, apresentada por esta pesquisa indicam que o envolvimento de stakeholders no processo de formulação de estratégias é mais uma conseqüência da dificuldade dos dirigentes em lidar com a complexidade do meio ambiente, do que um genuíno desejo de incrementar o processo de formulação de estratégias com maior envolvimento das categorias pesquisadas