Beveren (2002) destaca que a inovação é um processo contínuo no qual as organizações criam problemas, definem e desenvolvem novos conhecimentos em busca de soluções. Muitas vezes, as novas informações requerem inovação e, portanto, a gestão da inovação deve ser considerada nas práticas de GC.
Na visão de King (2009), a GC é um processo que envolve inovação, aprendizagem individual e coletiva e tomada de decisão colaborativa. A aprendizagem organizacional vem em seu complemento. Enquanto a GC centra-se em processos de conhecimento, quais sejam, criação, aquisição, refinamento, armazenamento, transferência, partilha e utilização do conhecimento, a aprendizagem organizacional vem como poderoso auxílio na incorporação do que foi aprendido na estrutura da organização. Na visão desse pesquisador, a GC permite à organização melhorar seu desempenho geral, tomando por base que os "resultados intermediários" da GC que significam os melhores comportamentos organizacionais, decisões, produtos, serviços, processos e relações, o que evidentemente, envolve inovação.
O conhecimento está presente nas ações inovadoras. A inovação organizacional tem sido vista como uma arma essencial às organizações no competitivo ambiente de negócios. Os resultados do estudo desenvolvido por Tan e Nasurdin (2011), envolvendo empresas na Malásia, demonstraram que uma das maneiras para aumentar a inovação organizacional é através de práticas eficazes de GRH e da GC. Foram examinadas na pesquisa as relações diretas entre as práticas de GRH e inovação organizacional, bem como o papel mediador da eficácia da GC neste contexto.
Segundo Tan e Nasurdin (2011), as práticas de GRH geralmente têm um efeito positivo sobre a inovação organizacional. Esses autores concluíram que a eficácia da GC medeia a relação entre treinamento e inovação de processo, treinamento e inovação administrativa assim como avaliação de desempenho e inovação administrativa.
Para Lawson e Samson (2001), uma das melhores formas de desenvolver uma cultura de inovação aberta é respeitar e investir nas pessoas, munir-se de pessoal habilitado, dar-lhes poder para inovar, criar, desenvolver, reconhecer que podem ter diferentes visões para o futuro e por fim, trazer para a organização esses pontos de vista na direção da inovação.
A relevância da inovação no surgimento de mudanças importantes na sociedade foi analisada no trabalho de Esteves e Feldmann (2016), o qual envolveu uma amostra de 33 países. Como parte do estudo, foram verificados os fatores relevantes para a inovação, conforme o ranking de inovação apresentado pelo Índice Global de Inovação (fornecido pela Universidade de Cornell, INSEAD e OMPI). Esses autores destacaram que há uma relação positiva entre desenvolvimento tecnológico e inovação e que grandes revoluções mundiais tiveram, direta ou indiretamente, algum tipo de relação com a inovação e a tecnologia. A informática, por exemplo, está entre as tecnologias que modificaram o funcionamento das empresas e da sociedade.
No que se refere ao Brasil, Esteves e Feldmann (2016) destacam que existe uma integração insatisfatória entre empresas, universidades e centros de pesquisa no país. O estudo desses autores apontou algumas medidas visando fortalecer esse envolvimento e melhorar as interações, considerando que centros de pesquisa e universidades são instituições positivamente relacionadas com o conhecimento e a inovação.
A criatividade, elemento fundamental para práticas de inovação, requer pensamento divergente do que pode vir a ser realizado, independente de testes ou comprovações e não precisa resultar apenas de uma ideia radical, que venha transformar a estratégia de negócios ou criar o novo. Ela pode vir dos pequenos atos de funcionários, acumulando melhorias contínuas e significativas e pode ser orientada pelo conhecimento (aplicação de novos conhecimentos) ou pela visão (meta). Essas constatações demonstram que é necessário que as organizações incentivem continuamente a criatividade, em todos os níveis, pois pode ser considerada como um processo de geração de ideias (LAWSON; SAMSON, 2001).
A inovação é dependente da disponibilidade de conhecimentos, e, portanto, a GC desempenha um papel significativo para que ela seja bem sucedida. Essa constatação é resultante do estudo desenvolvido por Plessis (2007), o qual objetivou esclarecer a natureza do papel da GC na inovação, bem como auxiliar o enfrentamento dessa complexa interdependência, esclarecendo adicionalmente a proposição de valor entre ambas as áreas. Essa autora pondera que são necessárias investigações adicionais para definir como o valor da GC pode ser maximizado para garantir um processo de inovação mais eficiente e eficaz. O conhecimento desses impactos é de grande valia nas organizações que implementam
programas nessas áreas e permitem uma visão sistêmica, condição necessária à criação e manutenção de uma vantagem competitiva sustentável para as organizações.
As características atuais do serviço público desmentem o modelo tradicional dessa área, o qual se mostrava avesso à inovação. Os prêmios de inovação revelaram muitos exemplos de inovações no setor público, disseminando-os e inspirando outros casos. Esses exemplos reforçam a contradição ao modelo clássico, demonstrando que a inovação também nasce nas linhas de frente e nos níveis intermediários das gerências e, ainda, que a maior parte não é em reação a uma crise, por exemplo, mas sim uma resposta proativa a oportunidades de melhorias e problemas internos. O desafio para as organizações do setor público é ir além das inovações individuais, no sentido de criar um ambiente favorável à inovação contínua e em grande escala (BORINS, 2001).
Borins (2001) descreve uma série de maneiras para os gestores de organizações pertencentes ao setor público atuarem diante deste desafio. Alguns dos métodos propostos são relativamente baratos e podem ser implementados imediatamente, como por exemplo, estabelecendo-se prêmios internos para reconhecer a inovação, designando-se um pequeno fundo para apoiar a inovação e incentivando-se o aprendizado. Outros métodos podem exigir iniciativa do governo, mudanças no sistema de classificação de empregos definindo-os de forma mais ampla, ou mudanças no sistema de remuneração para recompensar a inovação. Os gestores inovadores estudados nesse artigo eram pessoas que agiam localmente usando o poder de que dispunham para tomarem iniciativa e defenderem amplamente mudanças sistêmicas que tornassem todo o setor público mais favorável à inovação. Sob essa óptica, as realizações locais também são uma forma de benchmarking, uma vez que se tornam projetos a serem imitados.
Como constatado por Borins (2001), a inovação, assim como a GC, não tem sido tradicionalmente uma virtude associada ao setor público. Pelas conclusões desse autor, pode- se deduzir que um sistema de recompensa ou um modelo de gestão e liderança atuante são fatores que exercem notável poder na motivação do servidor público no sentido de participar de ações que envolvam GC e promovam a inovação. Assim, esforços individuais juntamente com algumas mudanças importantes, podem criar uma nova realidade para o setor público.
Frente às crescentes exigências de inovação no setor público e propagação de redes de governança, Sorensen e Torfing (2011) analisaram a inovação no setor público, focando na “inovação colaborativa”. O estudo mostra como essa modalidade pode melhorar a colaboração e como a cooperação de múltiplos stakeholders pode aumentar a inovação. Esses autores afirmam que a colaboração multi-atores pode facilitar a co-criação de novas e
promissoras ideias e forjar uma apropriação conjunta destas ideias para que possam ser implementadas na prática, na produção de resultados considerados valiosos e desejáveis pelas principais partes interessadas. O argumento em favor da inovação colaborativa é apoiado por insights de três diferentes teorias de ciências sociais, tendo por resultado a formulação de um modelo analítico o qual pode ser utilizado em futuros estudos de inovação colaborativa no setor público.
Esses mesmos princípios defendidos por Sorensen e Torfing (2011) podem ser utilizados para buscar a colaboração dos servidores públicos no compartilhamento de