Uma orientação para o bom desempenho dos serviços e o adequado tratamento dos clientes não garante um desempenho de alta qualidade uma vez que, para serem eficazes, os padrões devem ser sustentados e apoiados por recursos apropriados, como pessoas, sistemas e tecnologia. Os funcionários também devem ser treinados, motivados, avaliados e recompensados com base no seu desempenho frente aos padrões estabelecidos (ZEITHAML;
BITNER, 2003).
Ao avaliar a qualidade do serviço, Zeithaml, Parasuraman e Berry (1988) alertaram que entregar uma boa qualidade de forma consistente não é uma tarefa fácil. Ao se dedicar ao estudo da terceira lacuna, isto é, o desempenho do serviço (Figura 2), eles identificaram um conjunto de fatores que potencialmente afetam a magnitude e a direção das lacunas no ambiente operacional da empresa.
Muitos desses fatores envolvem a comunicação e o processo de controle adotado pelas organizações para administrar os funcionários. Os outros fatores envolvem as consequências desses processos que, por sua vez, afetam a qualidade da entrega do serviço (ZEITHAML;
PARASURAMAN; BERRY, 1988).
Zeithaml e Bitner (2003) também apresentaram uma combinação de estratégias necessárias para eliminar a terceira lacuna e assegurar que os funcionários de serviços desejem fornecer serviços de qualidade e sintam-se motivados para executá-lo de modo que estejam orientados aos clientes (Figura 4).
A redução no tamanho desta lacuna pode ser alcançada por meio da certificação de que todos os recursos necessários para se atingir as especificações para o serviço estejam presentes. Questões que demandam atenção podem incluir funcionários inapropriados ou que não entendam os seus papéis, estejam em conflito com clientes ou gerentes, o uso de tecnologia inadequada, formas erradas de reconhecimento, falta de transferência de poder e de trabalho em equipe (ZEITHAML; BITNER, 2003).
Todavia, há que se reconhecer que mesmo se os funcionários de contato e os departamentos internos estiverem 100% consistentes em sua prestação de serviços, há uma variável incontrolável, que é o cliente, que pode introduzir uma heterogeneidade na entrega do serviço (ZEITHAML; BITNER, 2003).
Entretanto, considerando-se que prevalece um consenso de que uma lacuna na qualidade do serviço depende tanto da qualidade técnica, quanto da qualidade funcional, seria de se esperar que os administradores monitorassem constantemente as duas dimensões, o que
envolve recursos físicos e humanos (GRÖNROOS, 2003; BROGOWICZ; DELENE; LYTH, 1990; ZEITHAML; BITNER, 2003).
Prestação de serviços voltados a clientes
Contratar as pessoas certas
Desenvolver as pessoas para que executem serviços de qualidade
Fornecer os sistemas
de apoio necessários Reter as melhores pessoas
Competir pelas melhores pessoas
Contratar com base nas Competências e inclinação
Para os serviços
Ser o empregador preferido
Treinar habilidades técnicas e interativas
Transferir poder aos funcionários
Promover o trabalho em equipe
Desenvolver processos Internos orientados
a serviços
Fornecer tecnologia e equipamentos de apoio
Medir a qualidade do serviço interno
Mensurar e recompensar os melhores executores
de serviços
Tratar os funcionários como clientes
Engajar os funcionários na visão da empresa
Figura 4. Estratégias de Recursos Humanos para a Eliminação da Terceira Lacuna Fonte: Adaptado de Zeithaml e Bitner (2003).
Os recursos técnicos humanos incluem o conhecimento e a habilidade técnica necessária para realizar o serviço. Um recurso técnico inclui as máquinas, materiais, instalações e tecnologia necessária. Os recursos humanos funcionais incluem a disponibilidade e preocupação com a realização do serviço, o que por sua vez envolve empatia, atitude e comportamento.
Outro aspecto importante são as relações internas entre o pessoal, que pode afetar a forma com que o serviço é entregue. Já os recursos físicos funcionais incluem a acessibilidade e aparência.
Brogowicz, Delene e Lyth (1990) destacaram que o reconhecimento das diferenças entre as dimensões técnicas e funcionais é a chave para planejar, implementar e controlar a qualidade do serviço e, sua distinção coloca interessantes desafios para a administração como, por exemplo, qual das duas dimensões poderia ser considerada mais importante para os clientes em um determinado contexto?
As autoras ainda discutiram as tarefas gerenciais necessárias para dar suporte a qualidade do serviço que se resumem em:
1. Planejamento: pesquisa, desenho, seleção e sequências de tarefas associadas com o fornecimento do serviço.
2. Implementação: alinhar as tarefas, adquirir recursos (pessoais e instalações) e executar o plano para a oferta de serviços.
3. Controle: coletar, avaliar e analisar as informações para verificar o desenho, assegurar o desempenho e acessar a satisfação do cliente com o serviço.
Elas também apresentaram um modelo contendo as dimensões técnicas e funcionais necessárias ao gerenciamento dos serviços (Quadro 2).
Quadro 2. Dimensões de Qualidade e Tarefas Gerenciais
Fonte: Adaptado de Brogowicz, Delene e Lyth (1990)
HUMANOS FÍSI CO S HUMANOS FÍS ICOS
P es qui sa de Marke ti ng Pesquisa de marketi ng Pesquisa de marke ti ng Pesquisa de marketing Pesqui sa Mix de serv iços Polí ti cas e procedimentos P ortifól io de serviços Desenho do trabalho Sistema de i nformações Critérios de organização Capacidade do s istema
Habi lidade s P rodução e fornec ime nto Horas de opera ção
Inventário de recursos
Cri térios de desempenho Instalações i ndividual e de ti me Layout
Compensaç ão
Recrutar Sel ecionar o local Mark eting i nterno E ntrega do serviço
Sel ecionar Alocar recursos Tr einamento Manutenção
Tre inar Construção Designação de pessoal Melhorias no sis tema
Incentivos de Qualidade Produção Expediçã o
e perfomance Entrega do servi ço Pr eci fi cação
Pr om oção
P esquisa de satis fação (clie nte) P esqui sa de satisfa ção (cliente ) P esquisa de s atisfação (cliente) Pesquisa de sa ti sfação (cl iente) Anál ise de reclamações Análi se de r ecl amações Análi se de r ecl amações Análise de reclamações Avali ação dos func ionários Aval iaç ão das instal ações Avalia ção dos funci oná rios Avali ação das instalações Reporte s de incidentes crí ti cos Análise de falhas no sis tema Melhora mento de idéi as
IMPLEME NTAÇÃO
CONTROLE
Alcançar o desempenho do sistem a Ex ecutar as operações
Avali ar o desempenho do sistema Avali ar o sistema operacional Desempenho do sistemas - O bjetivos e Capacida des Desempenho das ope rações - Objetivos e Capacidades DI ME NSÕE S
PLANE JAMENTO
Conheci mento e habil idades téc nicas Máquina s, materi ais , i nstalações e tecnologia
Dedic ação a o servi ço e rel aç ões
internas Acessi bi lidade e aparênc ia
RECURS OS RE CURSO S
DI MENSÃO DA Q UALIDADE TÉ CNICA (O que?) DIMENS ÃO DA QUALI DADE FUNCI ONAL (Como?)
Inicialmente, o planejamento deve separar o foco nos recursos técnicos e funcionais e a atenção gerencial deve estar nas características do serviço essencial. Outra tarefa de destaque envolve a pesquisa de mercado.
O planejamento estará relativamente completo quando o desenho do trabalho, habilidades, critérios de desempenho e plano de compensação estiverem articulados.
A implementação envolve dois passos separados, isto é, a realização de um sistema de desempenho e a execução de operações atuais para entregar o serviço ao mercado, sendo necessário identificar as atitudes dos clientes sobre o tipo de contatos e interações esperados durante a execução do serviço.
Utilizando-se de informações obtidas nessas pesquisas, desenvolvem-se políticas e procedimentos para padronizar as práticas operacionais que deveriam incluir a capacidade dos
funcionários de lidar com os “momentos da verdade”. O sistema operacional também necessita ser flexível para fornecer um padrão regular e sofrer ajustes quando forem necessários.
O controle gerencial envolve duas atividades separadas, isto é, a avaliação do desempenho do sistema e a das operações. Assim, pesquisas sobre a satisfação do cliente e análises de suas reclamações são tarefas comuns para se efetuar o controle. O propósito final do gerenciamento é limitar, reduzir ou eliminar os gaps de qualidade de serviço e, assim, melhorar continuamente a sua oferta.
A lógica de negócios na perspectiva de serviços é diferente da lógica baseada na produtividade do capital e trabalho, pois é necessário gerenciar uma eficiência total com base na noção de que a qualidade percebida pelo cliente é um direcionador de lucros. A eficiência interna é importante, mas não é o tema principal. É necessário que ambas estejam integradas (GRÖNROOS, 2003).
Grönroos (1990) apresentou em outro trabalho alguns princípios para o gerenciamento dos serviços que incluiu a autoridade para tomar decisões, o foco organizacional, o controle e supervisão, os sistemas de recompensa e medidas de avaliação. A seguir, estes princípios são apresentados.
Autoridade para tomar decisões: as decisões devem ser tomadas mais próximas possíveis da interface com os clientes. Os funcionários de contato deveriam ter autoridade suficiente para tomar decisões rápidas e garantir que o serviço não se deteriore. Se isso não ocorrer, eles podem se tornar vítimas de um sistema rígido, levando-os a atuarem como robôs, isto é, trabalharem com certo número de operações padronizadas.
O empowerment pode levar os funcionários a sentirem-se encorajados, treinados para reconhecer a diversidade das situações de contato com os clientes e utilizar seu julgamento para resolver os problemas, o que enriquece os momentos da verdade. As decisões operacionais devem ser as mais descentralizadas possíveis.
Como o encontro do serviço forma a base para a avaliação da qualidade pelos clientes, a autonomia do funcionário e um tratamento diferenciado para o cliente são fundamentais.
Gonzáles e Garazo (2006) também ressaltaram a importância do empowerment, que se refere ao grau de discrição para se tomar decisões diárias relacionadas ao trabalho.
Todavia, em muitos casos, os gerentes não são flexíveis e os funcionários podem não ter a capacidade de procurar a solução que atenderá ao nível de serviço solicitado. Assim, o empowerment proporciona maior rapidez para oferecer uma resposta, bem como para atender
de forma diferenciada e individualizada as necessidades dos clientes, o que os faz sentir especiais (GONZÁLES; GARAZO, 2006).
Foco organizacional: tradicionalmente, o foco está em construir e manter uma estrutura onde o gerenciamento é executado através de um processo envolvendo um rígido controle, levando as pessoas a não pensar por si próprias, especialmente ao tomar decisões não endossadas pelos regulamentos. Em serviços torna-se necessário uma organização mais flexível, onde a mobilização de recursos, como gerenciamento e suporte interno para os clientes é imperativo.
Controle e Supervisão: o sistema de supervisão está relacionado ao monitoramento de como a organização e suas várias partes são capazes de desempenhar suas tarefas de acordo com padrões determinados. Todavia, muitos serviços não podem ser completamente padronizados. Assim, ao desejar que os funcionários entreguem uma boa qualidade de serviço, uma estrutura mais flexível é desejável, pois apenas os aspectos relacionados à qualidade técnica podem ser bem monitorados por padrões. Aspectos da qualidade funcional, relacionados a como o serviço é percebido pelo cliente que, no cenário competitivo, é um fator determinante, podem muitas vezes não se adequarem aos padrões tradicionais. A supervisão precisa encorajar os funcionários. Mais do que oferecer o empowerment, é necessário que eles sejam capacitados a produzir uma boa qualidade de serviço. Uma cultura de suporte guia o funcionário para tomar suas próprias decisões sem a interferência dos supervisores.
Sistemas de recompensa: O gerenciamento de serviços requer a produção de certo nível de qualidade, podendo variar de excelente ou aceitável. Essa qualidade precisa ser recompensada ao invés de simplesmente atingir determinados padrões. Muito frequentemente, empresas de serviços levam os funcionários a fazer coisas estúpidas por recompensá-los a praticar ações erradas, isto é, às vezes premia-se muito mais pela quantidade (eficiência interna) do que pela qualidade (eficiência externa). Esse sistema de recompensa pode levar tanto os gerentes quanto os funcionários, a deixar de focar a satisfação do cliente para focar as questões internas.
Medida de avaliação: o foco nesse ponto também deve ser alterado ou pelo menos expandido. Para se estabelecer um sistema orientado ao serviço tanto a abordagem de supervisão quanto os sistemas de recompensa devem levar em consideração como medida de avaliação a satisfação do cliente com a qualidade do serviço oferecida. Aqui a avaliação da eficiência interna deve fornecer um suporte para o critério de avaliação externa, que deve dominar o processo.
O gerenciamento de qualidade pode ser visto como uma abordagem caracterizada por princípios, práticas e técnicas. Cada princípio é implementado via um conjunto de práticas que consiste de atividades como reunir informações sobre o cliente e melhorar o processo de trabalho e o gerenciamento dos funcionários. As práticas são suportadas por um amplo leque de técnicas. A força do gerenciamento de qualidade está em seu foco nas práticas e técnicas (GUSTAFSSON; NILSSON; JOHNSON, 2003).
Esses autores ao estudarem as práticas da qualidade indicaram uma clara relação com o desempenho de uma organização. Para eles, muitas características organizacionais podem influenciar os benefícios da prática da qualidade como o tamanho da empresa e o grau da intensidade de capital.
Para Dean Júnior e Bowen (1994), muito do que se tem discutido sobre a qualidade está baseado em três princípios: foco no cliente, melhoramento contínuo e o trabalho em equipe. Outros trabalhos defendem as questões de qualidade gerencial incluindo mais princípios como o comprometimento gerencial, o foco no cliente, no funcionário, nos fatos, o melhoramento contínuo e a participação de todos (GUSTAFSSON; NILSSON; JOHNSON, 2003).
As organizações que criam essa cultura em seus funcionários provavelmente terão maiores chances de desenvolver percepções positivas de confiança e empatia em seus clientes.
Essas características também estão positivamente relacionadas com a satisfação e o desempenho do funcionário no trabalho (GONZÁLES; GARAZO, 2006).