Chesbrough (2006) foi o primeiro a propor um modelo de negócio para IA que visa criar e capturar valor para o negócio. Para isso se faz necessário adaptar o modelo de negócio e gerar valor a partir da propriedade intelectual. Os custos crescentes com a tecnologia e o encurtamento do ciclo de vida dos negócios dificultam os investimentos internos na inovação. Com um modelo aberto uma organização pode reduzir custos alavancando o desenvolvimento externo de P&D, economizando tempo e recursos. Sinaliza que o desenho organizacional faz com
que a organização possa abrir mais ou menos suas fronteiras para a inovação aberta.
Fatores que eram considerados importantes na estratégia empresarial anteriormente como propriedade intelectual, competição acirrada e custo da mudança, dão lugar à captação da participação de voluntários, envolvimento da comunidade, construção de redes de inovação e do processo de inovação por meio de ecossistemas (RUFAT et al, 2010).
O alinhamento entre o modelo de negócio e a parceria estabelecida é fundamental para o sucesso na IA. Nos casos em que o alinhamento está presente, o estabelecimento de parcerias será um benefício, aumentando as chances de desenvolvimento conjunto entre os parceiros, podendo tornar a parceria duradoura.
Katz e Allen (1982) pesquisaram sobre aspectos organizacionais relevantes para que a IA seja viável em uma organização. Destacam as considerações sobre a cultura organizacional. Ressaltam a importância de se preparar a cultura da organização, criando uma cultura que reconheça e existência de valor, competência e conhecimento fora da organização. Essa cultura influencia não só os valores da organização como, também, a preparação interna, o incentivo à criação de sistemas que propiciem a particiação externa, gerenciamento eficaz desses sistemas, estabelecimento de plataformas de comunicação, definição de formas de priorizar projetos e avaliação de fornecedores.
Meer (2007), também estudando sobre como viabilizar a inovação numa organização, aborda aspectos da cultura organizacional, como a criação de um clima que estimule a inovação e aspectos estruturais, como a implantação de uma sistemática de inovação.
A respeito do clima para inovação Meer (2007) relaciona atitudes e valores que favorecem a inovação, dispostos no quadro 3.
Quadro 3: Diversos fatores importantes para o clima de inovação
Negativo Fator Positivo
curto horizontal longo manter fora divergências aceitar punir falhas tolerar formal comunicação informal manter fora incerteza aceitação analise planejamento ação
sentido planejamento oportunidades fechado cooperação externa abertura autocracia forma de decisão participativa interna orientação cliente impreciso estratégia clara Fonte: Meer, 2007, p. 193
A análise do quadro 3 evidencia que um clima organizacional que favoreça a aceitação das diferenças, tolerância com falhas, comunicação informal, aceitação das incertezas, planejamento de ações e busca de oportunidades com vistas ao novo, a abertura para cooperação externa, orientação para os clientes e uma estratégia clara propiciam a inovação.
Considerando os mecanismos sistemáticos de inovação Meer (2007) aponta ações como forças-tarefa, equipes que avaliam riscos de novos negócios, composições externas, times de inovação, cisões, aquisições, licenciamento, orçamento para inovação, parcerias, postos de escuta, dentre outros.
Sobre o processo de inovação, Meer (2007, p.193) propõe três etapas básicas que são:
1. A fase de concepção, onde as novas idéias são encontradas; o estágio de "invenção" e livre criatividade.
2. O estágio de desenvolvimento, em que as idéias são transformadas em projetos.
3. A etapa de negócios, quando os projetos são transformados em novos negócios.
Segundo este autor, o que caracteriza a IA é a visão da etapa três, onde ocorre a utilização flexível de diversos modelos de negócios. Essa visão permite a identificação de novas oportunidades e a abertura para novas atividades e/ou produtos resultando em novas fontes de recursos financeiros. O modelo de negócio se torna um dispositivo de converter aspectos técnicos de um produto ou serviço em valor econômico e centra-se no que é necessário para transformar a tecnologia e conhecimento específico em sucesso comercial. “O modelo de negócios liga o
domínio técnico (o que nós entregamos?) com o domínio social (o quanto valor que isso dará ao usuário e como estes pagam por isso?)” (MEER, 2007, p. 197). Como exemplo o autor cita a Goretex (vestuário à prova d'água) que resultou da ideia de um funcionário da Dupont de usar as propriedades da tecnologia Teflon de outra forma e levou a empresa a ser líder mundial no segmento. O telefone celular sofreu um grande avanço no mercado, quando se introduziu o conceito do pré-pago. A Google oferece serviços de graça e obtém sua rentabilidade pela publicidade. Esses exemplos evidenciam modelos de negócios que apontam para domínios técnicos e sociais.
Ainda sobre a cultura organizacional Gassmann et al (2006) apontam para a importância de implantar um sistema de sensibilização, alinhando cultura organizacional e liderança, definindo papéis, responsabilidades e processos.
Sobre a liderança Witzeman et al (2006) aborda a preparação da equipe para a IA por meio de sistemas, processos, valores, cultura e capacitação, onde o envolvimento dos altos executivos é também crucial (HUSTON; SAKKAB, 2006).
Com foco no processo da IA, Oeste e Gallagher (2006) identificaram quatro estratégicas de implementação que são: estratégia compartilhada onde se conjuga os centros de P&D com estratégicas abertas; busca de parceiros externos para dar agilidade ao processo; comoditização4; venda de tecnologia para desenvolvimento de novos produtos em empresas de outros segmentos. Com o mesmo objetivo Gassmann e Enkel (2004) pesquisaram 124 empresas e a partir dessas sumarizaram três processos:
• De fora para dentro - onde ocorre a busca pelo conhecimento externo, por meio da interação com fornecedores, clientes e parceiros. As ações mais adotadas pelas organizações são: a integração com clientes e fornecedor; a busca de informações na inovação de clusters5; a aplicação da inovação nas indústrias; compra de propriedade intelectual; e o investimento na criação de conhecimento global.
4 Comoditização é a transformação de bens e serviços (ou coisas que podem não ser normalmente percebidos
como bens e serviços) em um produto.
5
Clusters são concentrações geográficas de empresas de determinado setor de atividades e organizações correlatas, de fornecedores de insumo a instituições de ensino e clientes.
• De dentro para fora – leva-se o conhecimento para fora, a partir da exploração externa de ideias em diferentes mercados, venda de tecnologia e direcionamento de ideias para o ambiente externo. Significa gerar lucros por meio da licença de propriedade intelectual e/ou multiplicação da tecnologia transferindo de ideias para outras empresas.
• Acoplado – que trabalha simultanemanete os dois processos, de fora para dentro e de dentro para fora, por intermédio de alianças complementares de trocas.
O modelo proposto pelos autores esta representado na figura 1.
Figura 1: Dissociação do local da inovação Processo Externo
Processo Interno
Processo Acoplado
Fronteiras da organização
Conhecimento Externo Local da inovação
Dentro da empresa Exploração fora da empresa Local da inovação Dentro da empresa Registro da Inovação e Exploração
Fonte: GASSMANN; ENKEL, 2004, p. 6
O modelo desses autores demostra que o conhecimento externo pode ser processado internamente (processo externo); o conhecimento interno pode ser explorado fora da empresa (processo interno); e pode haver um processo misto, ou seja, conhecimento externo processado internamente e interno explorado externamente (processo acoplado). Contudo os autores, que propoem esse modelo, sinalizam que os processos não são igualmente importantes e/ou adotados por todas as organizaçoes. Essas podem utilizar um ou dois tipos de processo, integrá- los ou não, conforme demonstrado na figura 2.
Figura 2: Três arquétipos de processos de Inovação Aberta Explorando novas tecnologias P Protó tipos Processo externo Integrando conhecimento externo, Clientes e fornecedores Processo interno
Levando idéias para o mercado, vendendo IP e multiplicando tecnologias.
Desenvol
vimento Produtos
Processo Acoplado
Processo misto, interno e externo, trabalhando com alianças e
complementaridade
Fonte: GASSMANN; ENKEL, 2004, p. 7
Pela figura 2 é possível visualizar os três arquétipos de processo de IA identificados por Gassmann e Enkel (2004) e a forma de tramitação desses numa organização, quer sejam apenas interno, externo ou acoplado, sendo que a finalização do processo resulta em desenvolvimento e produtos.
Ainda com foco nos modelos de IA, Lazzarotti et al (2010), ao realizarem pesquisas com empresas Italianas sobre os modelos de IA constataram que são adotados modelos mais ou menos abertos de inovação. Algumas empresas buscam a colaboração de um vasto número de parceiros em muitas fases do processo de inovação. Outras, por meio de colaboradores especializados (profissionais de seus centros de P&D) abrem apenas uma pequena parte do processo de inovação a uma grande variedade de parceiros. Há ainda as que utilizam colaboradores interligados que colaboram com um número limitado de parceiros em todo processo; e finalmente as que abrem uma pequena parte do processo de inovação a um limitado número de parceiros.
Analisando esses modelos com mais profundidade Lazzarotti et al (2010) identificaram que a estratégia mais aberta, em todo o processo de inovação a uma grande variedade de parceiros, é considerada uma estratégia radical, adotada por empresas que procuram ser líder em tecnologia e pioneiras em novos produtos. Também ficou evidenciado que os investimentos no setor de P&D é maior nessas empresas que buscam estratégias mais agressivas como parte do esforço de abertura do processo de inovação. O investimento no setor de P&D decorre da necessidade de fortalecer as competências internas e promover a capacidade de
absorção de conhecimentos dos parcerios. Outro ponto ressaltado foi a mudança na estrutura organziacional quanto às técnicas de gestão, introdução de papéis, rotinas, ferramentas dedicadas a projetos, desenvolvimento e implementação de ferramentas de colaboração com parcerios. Constataram, também, que a base de competência dessas empresas ampliou-se, resultando em novos produtos e melhoria de processos.
Com a ótica da operacionalização da IA Rufat et al (2010) promovem reflexões sobre como transformar a IA de promessa em algo real. Mencionam aspectos ressaltados pelo CEO Lafley da P&G que enfatiza a importância da mente aberta para IA visando a promoção da interação com o cliente, como fator decisivo para engajamento e crescimento no processo de IA. Para Laftey existem quatro condições para se transformar a IA de promessa em realidade. São elas: vontade para mudar velhos hábitos, principalmente no que se refere a compartilhar ideias e a propriedade intelectual fora da organização; a visão da concorrência como parceiro capaz de promover a vantagem competitiva para conquista do cliente; estruturas organizacionais e de incentivo à busca externa de parcerias visando a inovação; a visão da IA como parte integrante da estratégia da organização.
Continuando a reflexão sobre como transformar a IA de promessa em realidade, Rufat et al (2010), abordam a necessidade de mudança de mentalidade de busca por fatia de mercado para a mentalidade baseada na competência conforme quadro 4 elaborado pelos autores.
Quadro 4: Mentalidade baseada em fatia do mercado X mentalidade baseada na competência
Base para: Mentalidade de Market-share Mentalidade baseada na competência
Competição Benckmarking
Vantagem competitiva sustentável
Dentro de uma definição estrita de indústria Competição direta Economia de escala Através de todas as indústrias Competência dos competidores Velocidade, flexibilidade, competitividade e liderança Influência organizacional Unidade de negócios com a maior parte da alavancagem
na indústria Unidade de negócios fundamentais para a estratégia corporativa e competitividade Estilo de gerenciamento Recrutamento de talento Generalização de ideias e desenvolvimento de produtos Hierarquia e controle Forte experiência na indústria Especialistas Abertura Forte competência e experiência Todos Fonte: RUFAT et al ,2010, p. 24
A análise do quadro 4 permite a observação da diferença de mentalidade entre participação no mercado e a mentalidade de competência da IA, quando a competência, benchmarking e a vantagem competitiva sustentável obtém-se por meio de várias indústrias onde se mesclam as competências dos competidores, resultando em velocidade, flexibilidade, competitividade e liderança. Na ótica da influência organizacional a mentalidade das organizações que buscam a competência coletiva centra-se em unidades de negócios fundamentais para a estratégia corporativa e para a competitividade. A gestão caracteriza-se pela abertura e pela forte competência e experiência dos envolvidos.
Exemplificando a mudança de mentalidade os autores citam o caso da empresa IBM que ampliou seu mercado deslocando de mainframes para a integração de tecnologia. Para o sucesso dessa mudança fez-se necessário uma mudança de mentalidade de buscar apenas uma cota do mercado para construção de competências com competidores. Assim estabeleceu parcerias e promoveu uma reorganização na estrutura organizacional e em ações de marketing. A cultura aberta permitiu a IBM criar um modelo de negócio flexível, onde foi possível combinar expectativas, gerenciamento e ampliar as competências.
Como modelo de organização que utiliza suas competências essenciais em outros nichos de mercado Rufat et al (2010, p.26) apresenta o caso da Apple, que traduzia sua competência essencial pela “capacidade de criar experiências envolventes, intuitivas e interativas através do uso de uma pequena concepção tecnológica e de integração”. Inicialmente o foco de mercado eram educadores,
designers e artista gráficos, contudo tomou a decisão de usar suas competências
para resolver problemas em outras indústrias como na música.
Bunduchi e Smart (2009) já direcionaram seus estudos para o custo efetivo das parcerias entre as empresas considerando os diferentes estágios do processo de inovação. Com base na literatura existente, apresentaram um modelo que pode ser seguido por empresas de diversos segmentos. Esse modelo está representado na figura 3.
Figura 3: Estágios do processo de inovação organizacional
Adoção do processo de inovação entre empresas
Custo da inovação organizacional Custo interno e externo com desenvolvimento ou
Custo com a imitação
Alocação de recursos para transferência de informação e Custo do capital
Generalização Aprovação Implementação
Custos diretos e indiretos
com a implementação
e relacionadosCustos
Fonte: BUNDUCHI.; SMART, 2009
Os autores procuraram identificar todos os estágios do processo de inovação e os custos que podem advir de cada um desses estágios. A literatura pesquisada por eles avalia somente partes do processo.O modelo serve como uma ferramenta para alertar quanto aos diversos custos no processo de inovação entre as organizações. Fornece uma abordagem estruturada que permite aos gestores identificar os custos em potencial. Além disso, propicia a tomada de decisão com base na avaliação global dos custos em cada uma das etapas (BUNDUCHI; SMART, 2009).
Outro desafio que se impõe para as empresas na IA é a capacidade de absorção do conhecimento.