A intensa Rivalidade entre as Indústrias de Autopeças

A estrutura da indústria de autopeças sofreu profundas modificações na década de 80 em todos os países desenvolvidos e, a partir dos anos 90, no Brasil.

A redefinição do relaciona mento das montadoras com a indústria de autopeças, a partir do estilo das relações em vigor no Japão, acelerou o processo de concentração do setor, primeiramente nos países desenvolvidos e depois se estendeu aos países periféricos.

Esse processo de concentração industrial acirrou a competição nas produtoras de autopeças, a partir de uma nova política das montadoras em relação ao suprimento, criando uma nova configuração nesse relacionamento, reduzindo o número de empresas fornecedoras, hierarquizando-as em níveis para fornecimento de módulos de componentes completos ou subconjuntos e aproximando-os da linha da montagem (Just in time), isto é, concentrar fabricantes de autopeças, perto da linha de montagem, com vista a reduzir custos de transporte e facilitar a integração.

A política das montadoras além da aquisição de módulos completos ou subconjuntos, a procura por preços em escala global (global sourcing) e transferência para fornecedores dos projetos e do desenvolvimento de sistemas inteiros, fez com que as grandes corporações transnacionais do setor de autopeças,

procurassem forma joint venture, fusões, parcerias ou mesmo aquisição de seus próprios fornecedores e concorrentes como forma de sobrevivência. Explica Porter (1991, p. 34) que:

A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem -se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição. Na maioria das indústrias, os movimentos competitivos de uma firma têm efeitos notáveis em seus concorrentes e pode, assim, incitar à retaliação ou aos esforços para conter estes movimentos: ou seja, as empresas são mutuamente dependentes. Este padrão de ação e reação pode, ou não, permitir que a empresa iniciante e a indústria como todo se aprimorem. Se os movimentos e contra movimentos crescem em um processo de escalada, todas as empresas da indústria podem sofrer as conseqüências e ficar em situação pior do que a inicial.

A indústria de autopeças brasileiras não poderia ficar imune a essas fusões ou aquisições. A reestruturação do parque automotivo brasileiro nos anos 90 definiu novas regras, com a redução acentuada das alíquotas de importação, à adoção de políticas monetária rígidas, com a eliminação da teia de proteção do setor de autopeças calçada no modelo de organização industrial fordista. A situação também se alterou no país, empurrando as empresas nacionais para as corporações de maior poder.

A chegada de novas montadoras ao país, trazendo fornecedores globais, muitas para trabalhar próximas às unidades de montagem, no primeiro nível hierárquico, além das facilidades de compras de componentes globais, sinalizou para indústria nacional, que para manter o seu mercado teriam que realizar grandes investimentos ou procurar fusões e parcerias como mostra o relatório de administração de 1997 da Sifco S.A.7, empresa de peças forjadas para o setor automotivo:

A Administração mantém a certeza de que, na atual conjuntura mundial, em especial no setor de autopeças, as empresas tendem a buscar parcerias, visando não só maior escala e tecnologia, mas, principalmente, adequada estrutura de capital. Assim sendo, a

7

administração continua mantendo sua posição de que somente uma reestruturação maior e incisiva, através de associações estratégicas com líderes do setor, conjugada com um aporte de capital, trará o retorno da lucratividade, objetivo final da Companhia. (p. 5).

O segmento de autopeças brasileiro, como aconteceu em outros países, percebeu que muitas empresas somente sobreviveriam se conseguissem manter o seu mercado ou seriam esmagadas pelos seus concorrentes. A esse respeito mostra Henderson (1998, p. 6).

O seu mercado atual consiste no que vende, onde vende e para quem vende. A sobrevivência depende de se conseguir manter 100 por cento desse mercado. Para crescer e prosperar, entretanto, é preciso expandir o mercado no qual se consegue manter uma vantagem sobre cada um e sobre o conjunto dos competidores que poderão estar vendendo para seus clientes.

A menos que a que uma empresa possua uma vantagem única sobre suas rivais, não terá motivos para existir. Infelizmente, muitas empresas competem em áreas importantes operando em desvantagem – freqüentemente a um custo elevado – até que são inevitavelmente esmagadas.

Um exemplo internacional é a Dana Corporation, fundada em 1904, em Ohio, EUA, um dos maiores fornecedores de componentes, módulos e de sistema completos, produzindo mais de 300 componentes diferentes, que é resultado de aquisições, fusões ou de joint ventures com outras empresas. Como: Spicer, Perfect Cicle, Victor Reinz, Wix, Raybestos, Powertrain, Echilin, Glacier-Vandervell, GKN e outras.

No Brasil a Dana adquiriu em anos recentes o controle da Albarus, da qual era co-fundadora, e, ao longo da década de 90, adquiriu o controle da Brosol, Urba, Nakata, Braseixo, Orlando Stevaux e Simesc, além de joint venture com a TRW e a Krupp o que permitiu a não só ampliar o seu mercado de componentes, como também a produção de módulos completos.

Em março de 2006 a Dana, está enquadrada no capítulo 11 da lei de falências nos EUA, onde tramita processo de concordata da empresa na corte de apelação como forma de proteção contra a pressão dos credores, após fazer sucessivas

aquisições em vários mercados e a grave crise no setor automobilístico americano, com a diminuição da produção da GM, Ford e Chrysler. O Juízo de Falências de Nova York autorizou a venda das 39 fábricas da Engine Products Group (Divisão da Dana Corporation) em março de 2006. A Mahle adquiriu esses ativos da companhia em todo o mundo, inclusive no Brasil, onde a Dana possuía duas fábricas em Gravataí Rio Grande do Sul (RS), de anéis e pistões ficando o controle sob com Mahle Metal Leve S/A (Automotive News de 04/12/2006, nota oficial a CVM 05/12/2006 e Valor Econômico de 22/03/2007).

Coutinho et al. (1993, p. 3-8), mostra que apenas grandes fabricantes de autopeças poderão arcar com pesados investimentos em pesquisa e desenvolvimento de partes e componentes, capacidade de projetos e contratação de uma rede de subcontratados, para fabricar subconjuntos e que tenham escala de produção para fornecimento. As montadoras japonesas contratam, aproximadamente, 300 fornecedores no primeiro nível hierárquico, em contraste com as montadoras norte-americanas e européias, que trabalhavam, respectivamente, com 1000 e 2000 fornecedores. As montadoras ocidentais, a partir da metade dos anos 80, procuram adotar o mesmo sistema de fornecimento piramidal.

No Brasil, explica Coutinho (1993, p. 51), que houve um forte processo de enxugamento na indústria brasileira de autopeças, tanto na direção setorial (vertical), como no nível das empresas (horizontal). O setor era composto por quase 2000 empresas em 1989, que se contraiu em 1993, para aproximadamente 1200 empresas. Segundo o Informe Setorial do BNDES – Complexo Automotivo (nº 12, setembro de 97) estima-se que sejam, nessa data, 800 empresas.