A liderança transformacional em contexto educativo

Diante dos desafios em que se encontram as escolas e dos desafios que estas deverão enfrentar no futuro, a liderança instrutiva foi-se esgotando e ficou insuficiente, sendo mais adequada a imagem "transformadora". Como afirma Leithwood, "esta teoria é potencialmente mais poderosa e sugestiva como descrição de liderança eficiente no contexto de reestruturação da escola". (1994: 37). A liderança instrutiva, segundo o autor, era coerente com o movimento da "eficácia escolar", onde a supervisão pedagógica era uma estratégia de controlo das práticas docentes. Mas agora são necessárias, estratégias de compromisso, e não apenas limitar-se ao nível de sala de aula (mudanças de primeira ordem), é necessário fazer frente a mudanças estruturais e organizativas (mudanças de segunda ordem), como pretende o movimento de reestruturação da escola. Tudo isso faz que se requeira uma liderança em coerência com o desenvolvimento e aprendizagem da organização (visão partilhada, culturas de trabalho colaborativas, distribuição das funções da liderança, profissionalização dos professores), sobre as quais não entrava a liderança "instrutiva".

Assim, Leithwood sublinhou, em paralelo com Bass, a necessidade de passar da liderança, como aquele que faz "transações" num contexto cultural, para uma orientação transformadora que altere o contexto cultural em que trabalham os atores educativos. Leithwood (1992) foi um dos investigadores que melhor adequou a liderança transformacional à realidade escolar. Esta "nova liderança" é uma liderança carismática, visionária, transformativa, mais flexível e inclusiva, comunitária e democrática. O que em vez de acentuar a dimensão de influência nos seguidores ou na gestão, centra-se no exercício da liderança mediante significados (visão, cultura, compromisso, etc.) de modo partilhado com os membros da organização. Segundo o autor, a liderança transformacional baseia-se em três pressupostos: a habilidade do líder para fomentar o trabalho (os

55

líderes transformacionais envolvem todos os professores num compromisso único com o propósito de alcançar as metas, comunicam ativamente as normas e crenças da escola e circunscrevem o afastamento do professor); estimula o desenvolvimento profissional; ajuda os professores a encontrar soluções de um modo mais eficiente. O carisma, a visão a consideração individual, o estímulo intelectual e a capacidade de motivação são conceitos que caracterizam a liderança transformacional.

A atuação do líder que permite alcançar os objetivos que caracterizam a liderança transformacional pode resumir-se da seguinte forma (adaptado de Leithwood, 1994): Estabelece o consenso de objetivos e prioridades da escola; Presta apoio individual; Estimula intelectualmente os membros da organização; Desenvolve uma visão amplamente partilhada pela escola; Tem expectativas de uma excelente atuação; Oferece modelos de exercício profissional; Distribui a responsabilidade e partilha a autoridade de liderança; Concede autonomia aos professores no que respeita à tomada de decisões; Atribui tempos para a planificação em equipa; Fortalece a cultura da escola; Promove o trabalho colegial; Utiliza símbolos e rituais; Comunica diretamente e com frequência com os vários membros.

Acrescenta ainda que para atingir as metas, os líderes implementem as seguintes estratégias (adaptado de Leithwood, 1992): visitar as salas de aula, incentivando os docentes afazerem o mesmo; rever no início do ano letivo com todos os membros da escola, as metas, as crenças e a visão; instituir equipas de investigação da ação; apontar as conquistas conseguidas reconhecendo o trabalho dos professores e alunos que contribuíram para o desenvolvimento da escola; permitir a implementação de novas ideias, partilhando resultados; promover ações de formação; utilizar dispositivos, ferramentas para apoio dos professores, libertando-os de funções burocráticas disponibilizando-lhe mais tempo. Este tipo de liderança exige do líder conhecimentos, competências e atitudes que estejam correlacionados com a mudança.

56

Na obra Theories of Educational Leadership and Management (2003), Tony Bush apresenta seis modelos de gestão escolar a que estão associados nove modelos de liderança, adaptados de Leithwood, Jantzi & Steibach (1999) e apresentados por Bush & Glover (2002), capazes de explicar a realidade educacional (Quadro 5).

Quadro 5 - Modelos de gestão e de liderança escolar (adaptado de Bush & Glover, 2002)

Modelos de gestão Modelos de liderança

Formal Gestionário Colegial Participativo Transformacional Interpessoal Político Transacional Subjetivo Pós-moderno Ambiguidade Contingencial Cultural Moral Instrucional

Fonte: Theories of Educational Leadership and Management, (Bush, 2003:33)

Os modelos formais de gestão educacional podem associar-se à visão mecanicista de liderança onde o líder é aquele que move a organização, estabelece objetivos e toma as iniciativas. Em educação esta associação é feita com o líder formal pois é ele que representa a escola. Os modelos colegiais realçam o poder compartilhado dos seus membros e tomam decisões através de um processo de discussão que os leva a um consenso. Nas organizações educativas a autoridade é exercida quer pelos órgãos formais, quer pelos órgãos intermédios e, em muitas circunstâncias, estes são encorajados a participar na tomada de decisão. Há três estilos de liderança que são particularmente importantes: liderança participativa, liderança transformacional e o novo conceito, o de liderança interpessoal. Neste modelo é realçada a importância da colaboração e das relações interpessoais. Nos modelos políticos de gestão, a liderança assume uma dupla faceta, o líder é, ao mesmo tempo, participante e mediador. O líder político que possui os seus próprios valores, interesses e objetivos que intenta implementar, procura a aprovação dos diferentes grupos de interesse e estabelece alianças, por intermédio de processos negociais, nos quais se torna mediador. Segundo Bolman & Deal (1991), os líderes tentam primeiro persuadir, depois negociar, só usando a coação se necessário. O estilo de liderança associado a este modelo é o transacional em confronto com o transformacional. O líder terá de negociar as decisões com os grupos que detêm maior interesse ou influência, mas o poder é o fator dominante e as decisões serão tomadas por aqueles que o detêm (Bush, 2003).

Aos modelos subjetivos, o autor associou o estilo de liderança pós-moderno. Na organização os líderes e outros atores possuem as suas crenças, interesses, valores e objetivos. Os objetivos podem ser impostos pelos indivíduos que possuem mais poder na organização, poder que, muitas vezes, não é conferido

57

à liderança formal hierárquica. Assim, as características individuais e a ação dos líderes informais sobrepõem- se às imposições formais das organizações. Na perspetiva de Sackey & Mitchel citado por Bush (2003), o poder está distribuído na organização e é exercido por todos os membros e, acrescentam: “Leaders must pay attention to the cultural and symbolic structure of meaning construed by individuals groups… post-modern theories of leadership take the focus off vision and place it squarely on voice”(2003: 128). Estamos perante uma multiplicidade de visões e de significados culturais. A visão passou de mecanicista a cultural, e ganha maior força com os modelos culturais onde os aspetos informais ganham maior relevância. Os modelos de ambiguidade assumem que a turbulência e a imprevisibilidade são características dominantes da organização (Bush, 2003). A liderança caracteriza-se pela imprevisibilidade e incerteza. O processo de determinação dos objetivos é imprevisível e obscuro. Se não existirem praticamente objetivos e as relações entre os elementos são fluidas ou debilmente articuladas (Weick, 1976), o líder pode optar por uma atitude tática semelhante à do líder político, ou uma atitude discreta em que se criam as condições para a decisão sem nela participar diretamente. Como a autoridade é incerta, as lideranças intermédias têm oportunidade de intervir nas tomadas de decisão, constituindo-se muitas vezes, como contra poder. No modelo cultural, o estilo de liderança é simbólico, os objetivos são determinados a nível institucional e o processo de determinação dos objetivos tem em conta os valores coletivos da organização. As decisões tomadas pelo líder são baseadas em objetivos e a natureza do processo de decisão é racional num quadro de valores. Na perspetiva de Bush (2003), o estilo de liderança capaz de explicar esta realidade é o moral que por sua vez pode moldar ou reforçar a cultura da organização, esperando-se do líder uma gestão do simbólico e a indicação do caminho a seguir, neste caso estamos claramente na presença de uma perspetiva integradora da cultura (Martim, 2002).

Independentemente das opções teórico-concetuais que os líderes possam vir a optar, a liderança constitui sempre um pilar de importância vital na vida das organizações educativas.