A NTECEDENTES DO E MPENHAMENTO O RGANIZACIONAL

Vários autores interessaram-se em determinar os antecedentes e consequentes do empenhamento organizacional. Segundo Borges-Andrade e Pilati (2001) as variáveis

impulsionadoras de empenhamento organizacional mais relevantes envolvem fatores de nível micro-organizacional, isto é, fatores pessoais relativos ao colaborador, ao planeamento e manipulação de atividades e à qualidade da liderança exercida. Para vários autores (Glisson e Durrick, 1988; Mathieu e Zajac, 1990; Meyer et al., 1993; e Meyer et al., 2002) os antecedentes do empenhamento organizacional mais citados são as caraterísticas pessoais (como idade, sexo, antiguidade, educação), as caraterísticas do trabalho, da organização e o tipo de relacionamento com as chefias.

Segundo Passos, Madureira e Esteves (2013) evidenciam as caraterísticas da função e da organização, as experiências de socialização, a justiça organizacional, a perceção de suporte organizacional e práticas de gestão de recursos humanos como preditores do empenhamento organizacional. Vários autores, como por exemplo Folger e Konovsky (1989) consideram que a dimensão da justiça procedimental afeta o empenhamento organizacional, outros autores, como por exemplo Robbins, Summers e Miller (2000) dizem que são as dimensões de justiça distributiva e justiça procedimental que afetam o empenhamento organizacional.

Para alguns autores os processos de recrutamento e seleção, acolhimento e integração, a formação e os sistemas de incentivos (extrínsecos – compensação e benefícios; intrínsecos – oportunidades de promoção) são algumas como antecedentes do comprometimento organizacional. Segundo Meyer, Irving e Allen (1998) caraterísticas como o apoio organizacional, o tipo de liderança transformacional, ambiguidade de papel, conflito de papéis, justiça processual, alternativas e investimentos podem apresentar fortes correlações com o comprometimento organizacional.

Sturges e Guest (2001, cit. in Santos, 2008) identificaram três grupos de antecedentes do empenhamento organizacional: (1) a forma como as expetativas foram satisfeitas, a orientação na gestão da carreira e apoio à formação e desenvolvimento; (2) cultura e clima organizacional; (3) a capacidade de conciliar o trabalho com a vida privada, reconhecimento e recompensas pelos resultados e a progressão na carreira.

Harrison e Hubbard (1998) concluíram que existe uma relação negativa entre as habilitações académicas e o empenhamento organizacional. Por outro lado, Cohen (1992) identificou no seu estudo, que as habilitações académicas influenciam o comprometimento.

Não são conhecidos estudos que relacionem o empenhamento organizacional com as perceções de virtuosidade organizacional (Ribeiro, 2009). Contudo, a mesma autora, supõe que

as perceções de elevada virtuosidade organizacional estão associadas a maiores níveis de empenhamento afetivo e normativo e menor empenhamento instrumental.

Segundo Herrbach (2006) os indivíduos que percecionam práticas organizacionais virtuosas desenvolvem maior identificação organizacional, ou seja, os indivíduos aumentam o seu empenhamento afetivo quando percebem que as práticas organizacionais são motivadas por preocupação genuína e respeito por parte da organização. Rhee et al., (2003) concluíram que as interpretações de ações organizacionais virtuosas aumentam as emoções positivas.

Rhee et al., (2003) afirmam que os membros que sentem emoções positivas induzidas pela perceção de virtuosidade organizacional são atraídos a perspetivar a sua ligação à fonte organizacional de emoções positivas, o que reforça os seus níveis de identificação e, por sua vez, o empenhamento afetivo.

Há organizações que adotam práticas de gestão de pessoas que atraem, motivam e retêm talentos, que criam «espirais de virtuosidade» conducentes a elevados desempenhos (Ribeiro et al., 2013). Para Lawer (1995) tal só é conseguido através de ambientes «amigos dos trabalhadores», práticas de envolvimento dos mesmos, distribuição de lucros, liberdade de ação e oportunidades de crescimento e de desenvolvimento internos. Práticas organizacionais virtuosas melhoram os níveis de bem-estar e felicidade dos colaboradores, impulsionando-os a adotar comportamentos positivos, como melhor empenho no trabalho e menor abandono da organização, e que contribuem para a eficácia das organizações (Cameron, Mora, Leutscher, & Calarco, 2011).

Segundo a literatura existente sobre a temática os incrementos na virtuosidade das equipas e das organizações podem suscitar efeitos positivos nas atitudes, nos comportamentos e no desempenho individual e coletivo. Autores como Cameron e colegas (2004), Seligman (2002) relataram que a exposição a comportamentos virtuosos produz emoções positivas nos indivíduos e que a componente afetiva do empenhamento está associada a aspetos emocionais.

Meyer el al., (2002) afirma que os indivíduos ao sentirem que a organização se preocupa com eles, agem em reciprocidade e com maior empenhamento normativo. Quando os indivíduos percecionam práticas organizacionais virtuosas, estes desenvolvem empenhamento normativo. Por outro lado, a perceção de fraca virtuosidade conduz ao empenhamento instrumental, prevê-se que as perceções de virtuosidade organizacional se relacionem negativamente com o empenhamento instrumental.

As várias vertentes da justiça explicam diferentemente as atitudes e os comportamentos dos membros organizacionais – incluindo o empenhamento (Rego, 2003). Na literatura sobre empenhamento tem sido dada atenção às implicações das políticas organizacionais, o enfoque de alguns estudos situa-se na análise da possibilidade das políticas a nível organizacional serem vistas como tendo em conta considerações de justiça (Ferreira, 2005). Segundo Meyer e Allen (1997) foram encontradas correlações positivas e significativas entre perceções de justiça e o empenhamento afetivo.

Fazendo-se uma revisão de literatura, pode afirmar-se que entre os antecedentes que mais explicam positivamente o comprometimento normativo e o afetivo, encontram-se as perceções de justiça. Segundo Rego e Souto (2003) a justiça procedimental/ interacional e a distributiva têm diferentes consequências: a procedimental relaciona-se com as avaliações do sistema organizacional (refletivas em variáveis como a lealdade à organização, o comprometimento organizacional e a confiança), enquanto a distributiva se associa preferencialmente com a satisfação com os resultados específicos em questão ou os resultados de determinada decisão.

Segundo Mueller, Iverson e Jo (1999) a evidência empírica mostra que a justiça procedimental tende a afetar o empenhamento organizacional do empregado. Assim, os gestores devem partilhar a informação relativa às decisões e com procedimentos consistentes, aumentando a perceção de justiça procedimental.

As perceções de justiça têm-se revelado pertinentes no domínio do empenhamento (Ferreira, 2005). Rego e Souto (2003) dizem que as pessoas quando percecionam que são distributivamente justiçadas experimentam sentimentos de satisfação, o que as leva a executar aquilo que delas é esperado.

O Marketing Interno representa um fator impulsionador do empenhamento dos colaboradores dentro das organizações A relação entre o Marketing Interno e o empenhamento organizacional tem sido demonstrada em várias investigações (Caruana e Calleya, 1998; Davis, 2001), verificando-se que o empenhamento organizacional é uma das consequências do Marketing Interno. Verifica-se, assim, uma associação positiva do Marketing Interno com o empenhamento organizacional, demonstrando a importância do processo de marketing interno nas organizações.

Caruana e Calleya (1998) defendem que o Marketing Interno tem efeito no compromisso afetivo do empregado, ou seja, o compromisso que o trabalhador tem em

prosseguir as metas da organização. A implementação de estratégias de Marketing Interno no seio de uma organização contribui favoravelmente para que os colaboradores se mantenham empenhados e motivados para desenvolverem as suas tarefas.

Uma inexistência de Marketing Interno pode ser fatal para a organização (Wright & Davis, 2001). Na opinião de Rafiq e Ahmed (2000) o Marketing Interno agrega um conjunto de elementos cruciais, sendo um deles a motivação e satisfação dos colaboradores.