A participação do cliente no processo do serviço

Os clientes interagem com os processos do serviço por meio de ações e fornecimento de recursos. Os recursos fornecidos estão associados a insumos mentais, físicos e até emocionais. (RODIE; KLEIN, 2000). Segundo Bitner et. al. (2000), a participação dos clientes no processo de serviços pode ser subdividida em três níveis: baixa participação, participação moderada e alta participação. O Quadro 6 demonstra as características de cada um dos níveis de participação dos clientes.

Quadro 6: Níveis de participação do cliente nos serviços

Nível Características

Baixa participação

Os funcionários e sistemas fazem todo o trabalho. Os produtos são padronizados e o pagamento pode ser o único insumo requerido do cliente. Se os clientes vão até a operação de serviço, somente sua presença física é necessária. Por exemplo: cinemas e meios de transportes. Em serviços de processamento de posses, como limpeza e manutenções, os clientes ficam isolados do processo. Mesmo assim, a participação humana do cliente é importante, porque são poucos os momentos de contato que podem afetar a satisfação do serviço como um todo.

Participação moderada

Neste nível de participação são necessários insumos dos clientes para ajudar a organização a criar e entregar o serviço e para fornecer possíveis customizações. Esses insumos podem estar relacionados ao fornecimento de informações, esforço pessoal ou posses físicas. Por exemplo, se o cliente deseja que o contador prepare sua declaração de imposto de renda, tem de reunir toda a documentação necessária para o contador executar o serviço adequadamente. Para estes tipos de serviços, é necessário realizar a comunicação educativa com o cliente para que a coprodução resulte em um serviço satisfatório.

Alta participação

Neste nível, os clientes desenvolvem um trabalho ativo com o fornecedor para coproduzir o serviço. Desta forma, o serviço não pode ser criado sem que o cliente participe do processo. Empresas que não preparam seus clientes para desempenhar este papel, colocam em risco a qualidade do resultado do serviço. Por exemplo, um serviço de saúde relativo à melhoria de condição física encontra-se nesta categoria. Neste caso, os clientes desempenham atividades para atingir um resultado sob orientação médica. A entrega bem-sucedida deste tipo de serviço requer que os clientes e fornecedores trabalhem em conjunto para que cada um possa atingir seus objetivos.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Bitner et. al. (1997).

Um terço de todos os problemas oriundos das operações de serviços é gerado pelos clientes. Explorar e resolver estas falhas é um desafio, pois os clientes e os fornecedores podem ter diferentes pontos de vista sobre a causa do problema. (TAX; COLGATE; BOWEN, 2006). Neste sentido, Tax, Colgate e Bowen (2006) propõem um método de três etapas para prevenir falhas de clientes. A primeira etapa é coletar informações de modo sistemático sobre os pontos de falhas mais comuns, por exemplo, análise de blueprints e indicadores de desempenho e satisfação. A segunda etapa é identificar a raiz dos problemas. A explicação de um funcionário sobre um determinado problema pode não ser a causa da falha. Neste sentido, as causas devem ser investigadas do ponto de vista do cliente.

A terceira etapa é a criação de cinco estratégias para evitar as falhas identificadas. A primeira estratégia é redesenhar processos para evitar a raiz das

falhas. Por exemplo, a identificação de clientes por cartões e senhas em caixas eletrônicos pode ser substituída por biometria, a fim de evitar falhas geradas pelos clientes (perda do cartão ou esquecimento da senha). A segunda estratégia é usar a tecnologia adequadamente. Por exemplo, os hospitais podem utilizar sistemas automatizados que enviem mensagens ou e-mails a pacientes para confirmar data e horário de consultas.

A terceira estratégia está associada a administrar o comportamento do cliente. Como exemplo, pode-se citar o processo de pagamento dos serviços. Neste processo, o fornecedor de serviços pode lembrar o cliente sobre o vencimento da sua fatura e, até mesmo, recompensá-lo para pagamentos efetuados no prazo. A quarta estratégia é incentivar a cooperação dos clientes entre si para atingir melhores resultados. Por exemplo, os clientes de um programa de perda de peso podem cooperar entre si para que todos sejam beneficiados dos resultados. A quinta estratégia é melhorar o cenário do serviço. Por exemplo, melhorar a sinalização e os espaços para circulação de pessoas em um shopping center. (TAX; COLGATE; BOWEN, 2006).

Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) recomendam que as empresas de serviços devam perceber seus clientes como funcionários de tempo parcial. Este tipo de funcionário pode influenciar na produtividade, na qualidade dos serviços e nos resultados. Neste sentido, além de apresentar necessidades e expectativas, os clientes devem estar capacitados para desempenharem o papel de colaboradores. (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011).

Segundo Zeithaml, Bitner e Gremler (2014), os clientes precisam ser treinados no processo de serviço de maneira semelhante ao treinamento dado para os funcionários que prestam o serviço. Além disso, os clientes devem ter ciência do seu papel de coparticipante no serviço, para que tenham a habilidade necessária e motivação para contribuir com o resultado do processo.

A participação ativa dos clientes nos serviços pode resultar na variação dos resultados dos processos. (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014). Frei (2006) elenca cinco fontes de variabilidade induzidas por clientes em operações de serviços: de chegada, de capacitação, de solicitação, de esforço e de preferência subjetiva.

A variabilidade de chegada ocorre porque os clientes motivam-se a consumir serviços em horários não programados com o prestador do serviço. Neste sentido, a demanda para o prestador não é distribuída uniformemente ao longo do tempo. É uma variabilidade que pode resultar em funcionários ociosos e clientes esperando em filas.

Quanto a variabilidade de capacitação, esta se relacionada com o nível de conhecimento, capacidade física e habilidade dos clientes para consumir um serviço. Nesta perspectiva, existem clientes que desempenham seu papel de coprodutor do serviço com facilidade e, ao mesmo tempo, existem clientes que possuem dificuldade em coproduzir o serviço junto ao operador. E a de solicitação é correspondente às demandas únicas dos clientes. Estas demandas específicas, podem gerar a necessidade de alteração no planejamento das operações dos serviços.

A variabilidade de esforço está associada ao nível de comprometimento e colaboração do cliente junto ao operador do serviço. Por exemplo, a colaboração dos clientes ao devolverem os carrinhos de supermercado ao local original após suas compras. Por último, a variabilidade de preferência subjetiva, que está relacionada ao tratamento que o cliente obtém ao consumir um serviço. Por exemplo, um cliente pode apreciar que um garçom lhe chame pelo nome, enquanto outro cliente pode achar este tipo de atitude como uma informalidade desconfortável. (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014). Na seção 2.1.2 são apresentados os conceitos referentes à simultaneidade em operações de serviços.