O fenómeno da participação é novo na sociedade, só muito recentemente é que se começou a tomar em consideração a participação dos trabalhadores e, entendendo-se finalmente que estes querem agir sobre a organização onde trabalham. Existem diversas formas de lidar com essa realidade, isto é, com a necessidade de lidar com o desejo individual de participação.
A participação pode ser implementada unicamente como forma de cumprir a lei, que parece ser a pior opção, porque de todo não é uma opção, mas simplesmente uma obrigatoriedade que a empresa tem de cumprir. A única opção adequada é realizada através de princípios e objectivos que passem pela aposta da participação como forma de democratização da empresa, de humanização do trabalho e da melhoria da competitividade (Kovács, 1998: 116).
A principal razão para o reconhecimento da participação como factor indissociável a qualquer organização deve-se à necessidade de melhorar a competitividade, que como se sabe é tema recorrente, devido a existir uma ideologia cada vez mais crescente, que afirma que a competitividade é o principal objectivo da economia e da sociedade. É sabido que as empresas para serem mais competitivas precisam de apostar na inovação, seja nos produtos ou ao nível dos processos de produção, quer seja ainda na organização do trabalho, no fundo é procurarem algo que as distingue das outras.
Existe também a ideia de que a ênfase na participação está intimamente ligada ao individualismo crescente na sociedade, em que se entende que a utilização de mecanismos que passem pela coerção, de modo a “obrigar” os indivíduos a cumprirem com o seu trabalho, estão já desajustados em relação a esta nova realidade. Defende-se que os indivíduos tornam-se mais empenhados e criativos quando se privilegia e promove a sua participação para a resolução de problemas.
Difunde-se uma visão optimista baseada nas teorias de gestão de recursos humanos, que afirma a existência de uma tendência inevitável para a
valorização dos recursos humanos, sobretudo, devido à existência de uma relação directa e circular entre o desenvolvimento de qualificações e competências e a necessidade de se obter resultados positivos por parte das empresas, ou seja, a melhoria do desenvolvimento de aptidões leva necessariamente ao aumento da produtividade e à redução de custos. Contudo, por outro lado temos vozes críticas que alertam para o facto de que as empresas poderem optar por estratégias diferentes, que advogam princípios antagónicos de gestão de recursos humanos e com implicações distintas quanto à sua participação (Kovács, 1998: 118).
Começamos pela estratégia de redução de custos de mão-de-obra, que infelizmente cada vez tem mais seguidores no nosso país, devido a ser uma estratégia que pura e simplesmente concebe um indivíduo como mero recurso a utilizar segundo interesses empresariais, sendo que quando deixa de ser útil, é prontamente dispensado. Esta estratégia passa sobretudo, pela procura dos recursos humanos mais qualificados ao menor custo possível e por uma redução de contratos a tempo indeterminado a favor de formas precárias de emprego, claro está, que estando Portugal a viver uma situação dramática ao nível do emprego, estas estratégias florescem.
A estratégia de modernização tecnocêntrica defende que os resultados estão dependentes dos meios técnicos, em que o aperfeiçoamento é conseguido através das novas potencialidades oferecidas pelas TIC’s, que vão substituindo progressivamente a competência humana (Kovács, 1998: 119). Esta estratégia não defende mais do que um taylorismo informatizado e, que tem como consequências o aumento do desemprego e a desvalorização dos recursos humanos como actor activo da mudança organizacional e tecnológica. Como o saber depende das necessidades dos sistemas informáticos, deixa de haver espaço para uma aprendizagem contínua, que leva consequentemente a uma atrofia das competências, tornando-se o trabalhador numa espécie de robot, devido a que as suas tarefas são reduzidas a funções de vigilância, inibindo assim a sua capacidade de participação e de autonomia (tanto do agrado dos defensores do neo-taylorismo). No entanto, esta estratégia não produz apenas consequências nefastas a nível social, produzindo também a nível produtivo e, por conseguinte à competitividade das empresas que a utilizam.
A ênfase na criação de sistemas de produção que dispensem o contributo dos indivíduos leva a que se criem modelos de produção demasiadamente inflexíveis, que depois se tornam incapazes de lidar face a situações complexas. Muitas reestruturações falham, porque se pensa erradamente que um bom sistema tecnológico dispensa o indivíduo e, daí não se considerar necessário apostar no aumento das competências dos recursos humanos.
A estratégia inspirada na Lean Prodution pretende de modo geral, que se aumentem os níveis de produção, eliminando-se tudo o que não produz valor acrescentado. Assim, para se atingir este objectivo, opta-se por um lado, na externalização das actividades de baixo custo e, por outro, nos métodos de gestão que promovam a descentralização de responsabilidades e o envolvimento dos trabalhadores que pertençam aos sectores de grande valor acrescentado.
O que se retira desta estratégia é que existem dois grupos considerados pelos empregadores e pelos seus ideólogos como antagónicos entre si, em que o grupo que desenvolve actividades de grande valor acrescentado é visto como uma mais-valia e, daí a necessidade de se promover a sua participação como forma de melhorar a competitividade da empresa. Já em relação ao segundo grupo a história é completamente diferente, porque a sua participação é vista como dispensável, senão mesmo perniciosa ao bom funcionamento da lógica empresarial, daí a afectação dos serviços desempenhados por si à subcontratação.
Esta estratégia cria profundas clivagens sociais, porque decide quem é que pode ser autónomo e participativo e quem tem de ser apenas uma pequeníssima peça num puzzle, onde o seu conhecimento, a sua predisposição para discutir, a sua pró-actividade na tentativa de solucionar problemas nada significam para os empregadores.
Por último, a estratégia Antropocêntrica que promove a participação efectiva de todos os trabalhadores, e não apenas a de alguns como preconiza a estratégia da Lean Prodution. Fá-lo, porque é percebido que a competitividade se vence sobretudo, pela defesa intransigente do indivíduo e das suas capacidades como factor central a qualquer empresa, devido a serem
os indivíduos a sua força motora, é o seu trabalho que separa as óptimas empresas das razoáveis.
Por muito boa que a tecnologia seja, por muito fiável que seja o processo de produção, é sempre defendido a primazia do indivíduo para resolver problemas concretos. O que interessa ter óptimos equipamentos informáticos, se depois não se aposta na qualificação dos recursos humanos e, no enquadramento destes em sistemas de organização descentralizados e participativos, isto é, o indivíduo é determinante em qualquer processo organizacional, porque só este tem a flexibilidade necessária para lidar com imprevistos e também a adaptabilidade exigível para contornar ou resolver esses mesmos imprevistos.
Daqui não se pense que a estratégia antropocêntrica é hostil à tecnologia, muito pelo contrário, o que se defende é que a tecnologia tem de ser adaptável às necessidades dos utilizadores. A grande aposta é a integração de tecnologias avançadas adaptáveis a recursos humanos qualificados (Kovács, 1998: 121).
Inquestionavelmente esta estratégia é a que promove mais a participação activa e efectiva dos trabalhadores, porque é promovida transversalmente a toda a organização, qualquer indivíduo seja qual for a sua função é chamado a dar o seu contributo. Esta participação é real, porque é feita antes e depois de qualquer mudança, ou seja, o indivíduo é actor permanente e voz activa na idealização e implementação de qualquer mudança. Assim, verificamos que não existe uma participação subordinada ao peso hierárquico, mas sim uma participação que tem por base uma cooperação autónoma, ou seja, uma cooperação entre os diversos actores que compõem uma empresa.
Concluindo, estamos perante duas perspectivas, em que numa se defende o envolvimento e participação dos trabalhadores, e noutra se defende que estes são apenas um custo a reduzir (Kovács, 2002: 122).