A Performance de Grupos e Indivíduos

CCO dos supervisores e dos subordinados. A amostra incluiu 566 empregados em uma indústria manufatureira e sugere a existência de tal relação.

Zellars, Tepper e Duffy (2002) conduziram um estudo entre 373 militares da guarda aérea nacional e seus supervisores. Verificaram que a supervisão abusiva inibe o CCO, fazendo com que os subordinados evitem comportamentos extra-papel, em retaliação.

Milene Siqueira realizou uma pesquisa pioneira no Brasil, em que entrevistou 520 trabalhadores em 16 organizações distintas, no estado de Minas Gerais. Seus resultados estão em Siqueira, Gomide Júnior e Oliveira (2001). Em seu estudo, confirma suas hipóteses de interdependência entre cognições, elos afetivos e gestos de cidadania organizacional.

2.3 A Performance de grupos e indivíduos como conseqüência do CCO .

Robbins (2003), fornece uma importante contribuição ao tema do CCO, ao considerar os atuais locais de trabalho como um ambiente flexível, de empregos auto-ajustáveis e com trabalho de equipe. Em tais situações, nem sempre as descrições de cargo incluem todas as tarefas importantes a serem realizadas, fato que demanda dos indivíduos um comportamento próprio de bom cidadão. Robbins (2003) não faz citações, mas afirma que estudos revelam um aumento no desempenho de unidades formadas por funcionários que demonstram o CCO.

MacKenzie, Podsakoff e Fetter (1993) conduziram uma pesquisa sobre o impacto do CCO no desempenho de pessoal de vendas, segundo avaliação dos respectivos gerentes. A amostra consistia de três grupos distintos: O primeiro era composto por 261 agentes de seguros, o segundo por 204 representantes de vendas da área petroquímica e o terceiro por 108 gerentes regionais de vendas de uma grande companhia farmacêutica. Os resultados demonstraram que:

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• Os gerentes reconheceram diferentes dimensões de comportamentos de cidadania e estes comportamentos diferem da produtividade almejada pelos objetivos de venda;

• A produtividade em vendas combinada ao CCO variam mais significativamente na avaliação dos gerentes, do que no desempenho propriamente dito;

• Os comportamentos de cidadania, considerados em conjunto, apontam para uma maior variação nas avaliações dos gerentes de que na produtividade em vendas.

Em um estudo posterior, Podsakoff e MacKenzie (1994) resolveram questionar por que o desempenho real dos agentes diferira daquele avaliado pelos gerentes. Tal estudo dividiu-se em duas fases. Inicialmente, três dimensões do CCO (comportamento de ajuda, virtude cívica e espírito esportivo) foram obtidas de agentes de seguro, que trabalhavam em tempo integral e a avaliação de desempenho que os gerentes fizeram com relação a estes agentes. Em seguida, foi avaliado o efeito dos CCO no desempenho de uma unidade de vendas. Na primeira etapa, avaliaram uma amostra de 987 agentes de uma grande companhia de seguros. Na segunda fase, os dados individuais foram agregados para uma medição da unidade como um todo. Os autores concluíram que os CCO contribuem para o funcionamento efetivo da organização, mas não significativamente para seu desempenho em vendas. Também observaram que os empregados que demonstram CCO, tendem a ser mais bem avaliados por seus gerentes.

Walz e Nichoff (1996) pesquisaram o CCO e seus efeitos em uma cadeia de 34 restaurantes fast-food de comida mexicana, com aproximadamente 1000 empregados, baseando sua amostra na opinião dos gerentes. Para avaliação do desempenho, foram

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considerados aspectos financeiros, satisfação dos clientes e alcance de metas. Pode-se sugerir que o CCO contribui para um melhor desempenho das unidades.

Chen et. al. (2002) considera a relação do CCO com o trabalho de equipe, mostrando evidências de que tal comportamento provoca maior comprometimento e melhor desempenho dos grupos de trabalho.

Podsakoff e MacKenzie (1997) conduziram uma revisão de pesquisas pré-existentes e relacionaram uma série de possíveis razões pelas quais o CCO influencia o trabalho de grupo e/ou o desempenho da organização.

O CCO pode incrementar a produtividade entre colegas de trabalho, como quando um empregado transmite sua experiência para um colega, fazendo com que a produtividade deste cresça mais rápido com o tempo. Este comportamento de ajuda pode auxiliar a divulgar as melhores práticas em uma unidade ou grupo de trabalho.

A produtividade da gerência também pode ser incrementada através do CCO. Se os empregados se engajarem em virtudes cívicas, o gerente poderá receber valiosas sugestões e feedback de suas idéias para incrementar a efetividade da unidade. Outra vantagem é que empregados corteses que evitam criar problemas para seus colegas, permitem que o gerente economize tempo que seria desperdiçado em gestão de crises.

CCO pode liberar recursos para fins mais producentes. Se os empregados ajudarem-se um ao outro em questões de trabalho, o gerente não precisará fazê-lo e terá mais tempo para questões mais importantes, como o planejamento. Empregados responsáveis exigem menor supervisão gerencial, permitindo que o gerente lhes delegue mais tarefas. À medida em que os funcionários mais experientes ajudem no treinamento e orientação dos novatos, a empresa estará economizando recursos nestas atividades. Se os empregados tiverem senso de coleguismo, a gerência economizará tempo evitando queixas triviais.

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Pode-se reduzir a necessidade de gastar recursos, já escassos, para simplesmente manter funções de rotina. Um natural comportamento de ajuda provoca um aumento no espírito de equipe, moral e coesão, reduzindo a necessidade dos membros do grupo em simplesmente, manter a rotina. Empregados que demonstram cortesia com os outros, reduzem os conflitos, reduzindo assim o tempo gasto com os mesmos.

O CCO atua na coordenação de atividades entre membros de um time e entre grupos de trabalho. Demonstrar civismo ao atender voluntariamente aos encontros do grupo, faz com que os esforços estejam coordenados entre os membros da equipe, aumentando sua efetividade e eficiência. Um bom relacionamento com os membros de outros grupos funcionais na empresa diminui a probabilidade de problemas, que demandariam tempo e esforço para resolver.

Através do CCO a empresa aumenta sua capacidade em atrair e manter as melhores pessoas, tornando-se um local mais atrativo para trabalhar. Comportamentos de ajuda podem aumentar no time: o moral, a coesão e o senso de pertencimento ao grupo, fatores que podem melhorar a performance, além de atrair e reter melhores empregados.

O desempenho da organização tende a tornar-se mais estável na presença de CCO. Através de atitudes, tais como cobrir a folga de outros que estejam ausentes, ou que estejam sobrecarregados de trabalho, os colegas ajudam a reduzir a instabilidade no desempenho da unidade de trabalho. Empregados conscientes mantém, possivelmente, um maior índice de produtividade, contribuindo para o desempenho da sua unidade.

Em um ambiente de constantes mudanças, o CCO pode aumentar a capacidade da organização em adaptar-se. Empregados que estejam em contato direto com as informações de mercado sobre mudanças e que apresentem sugestões para que a organização responda prontamente, estarão auxiliando quanto à adaptação da empresa. Aqueles trabalhadores que estejam atentos e que participem de reuniões podem ajudar a disseminar a

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informação, aumentando assim a capacidade de resposta da organização. Empregados que apresentam espírito esportivo através da vontade para assumir novas responsabilidades ou aprender novas habilidades, ajudam a organização a adaptar-se às mudanças do ambiente.

Motowidlo e Borman (2000) chamam a atenção para o fato de que o CCO implica em satisfação e maior motivação dos trabalhadores. Se houverem avaliações quanto à performance contextual, é provável que existirá uma política de recompensas. Isto somado trará como efeito um trabalhador mais motivado e comprometido.

Apesar do amplo interesse no CCO, pouca pesquisa empírica tem testado a hipótese de que tais comportamentos afetam o desempenho. No estudo de Podsakoff, Ahearne e MacKenzie (1997), pesquisa-se o efeito quantitativo e qualitativo no desempenho de 218 operadores de máquina em uma fábrica de papel. Resultados indicam que: comportamento de ajuda e espírito esportivo tiveram efeitos significantes na quantidade do desempenho; e que o comportamento de ajuda teve um efeito significativo na qualidade do desempenho. Porém, virtude cívica não impactou nos resultados.

Abordando a questão da qualidade dos serviços, Chun Hui, Lam e Schaubroeck (2001) fizeram uma experiência de campo, onde os clientes eram mais satisfeitos com a qualidade de serviço da filial de um banco multinacional onde tinham sido treinados bons cidadãos organizacionais, como líderes de qualidade de serviço, e os empregados da filial exibiram a conformidade mais alta ao esquema de qualidade do banco. Em uma filial onde os líderes de qualidade foram selecionados fortuitamente para treinar, satisfação de cliente e conformidade melhoraram mais que na filial onde nenhum líder de qualidade de serviço foi treinado.

Bolino, Turney e Bloodgood (2002) abordam o capital social das empresas como uma importante conseqüência do CCO. Entenda-se aqui o capital social como sendo o aspecto humano que agrega valor à organização. Dizem estes autores:

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“(...) é razoável acreditar que o capital social pode resultar da vontade dos empregados em ultrapassar suas obrigações formais de trabalho para ajudarem-se um ao outro, subordinar seus interesses individuais pelo bem da organização e adotar um genuíno interesse nas atividades e missão geral da organização.”(2002, p.505).

Concluem estes autores que quando uma empresa é composta de bons cidadãos organizacionais, é como se acumulasse níveis mais altos de capital social.

Um estudo realizado por Koys (2001) envolve a seguinte questão: se atitudes e comportamentos positivos dos empregados influenciam os resultados do negócio, ou se bons resultados nos negócios influenciam tais atitudes. Hipotetiza-se que a satisfação do empregado, OCB e rotatividade influenciam a lucratividade e satisfação dos clientes. Dados foram colhidos em uma unidade de uma rede de restaurantes através de questionários com empregados, gerentes, consumidores e registros da organização. O autor não conseguiu estabelecer relações que fossem significativas.

Até mesmo no meio acadêmico o tema da cidadania organizacional já foi estudado. Os Pesquisadores de Administração Allison, Voss e Dryer (2001) tentaram relacionar CCO com o sucesso na carreira de estudantes. Infelizmente, o conceito de OCB tem sido ignorado na educação para negócios. Neste estudo, alguns estudantes indicaram praticar CCO, mas um considerável número, não. O estudo descobriu uma relação positiva entre CCO e duas medidas de desempenho acadêmico. Estes achados sugerem a necessidade dos educadores para encorajar o OCB entre estudantes.

Van Dyne e Soon Ang conduziram uma pesquisa em Singapura, onde há escassez de trabalhadores regulares. Seus estudos apóiam as previsões da teoria de trocas sociais, de que temporários envolvem-se em menos CCO, esperam menos de seus empregadores e têm a afetividade mais baixa de que a de trabalhadores regulares. Contrariando as expectativas, a relação entre as duas atitudes, comprometimento e CCO, foi mais forte nos temporários que nos regulares, indicando que quando os temporários têm

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atitudes positivas sobre sua relação com uma organização, eles engajam-se em CCO. Os autores discutem as implicações destes resultados, imprevistos para a teoria.

Há um outro estudo sobre companhias que utilizam trabalho temporário. Moorman e Harland (2002) afirmam que tais empresas enfrentam um dilema entre a necessidade de mão-de-obra barata e a necessidade de trabalhadores, cujo desempenho vai além do chamado do dever. Uma solução é determinar maneiras para promover o comprometimento e o alto desempenho dos temporários. Para tanto, conduziu-se um estudo examinando fatores influenciadores do CCO nos temporários. Resultados apóiam hipóteses propondo que:

• atitudes mantidas pelos temporários com a empresa-cliente estão relacionadas ao CCO desta;

• atitudes dos temporários com a agência de serviços relacionam-se com o desempenho de CCO na empresa-cliente; e

• A motivação dos empregados para as tarefas é relacionada ao desempenho de CCO. Implicações para o incremento no desempenho de CCO são discutidas.

Diversos aspectos podem afetar o desempenho das vendas da empresa, tais quais o preço, a apresentação do produto, o ponto de venda, a marca em questão, a qualidade e as formas de pagamento, mas é no trabalho do vendedor que está a principal diferença, afirmam Chuchill Jr. et. al. (1985). Em uma pesquisa que relaciona CCO com o desempenho dos vendedores em restaurantes , Walz e Niehoff (1996) propuseram uma série de fatores para avaliar o desempenho, dentre os quais destacam-se os seguintes: taxa de rotatividade, média de reclamações dos clientes, satisfação dos clientes, pontuação de qualidade da própria empresa, margem de lucro e desempenho financeiro. Estes autores apóiam parcialmente a idéia de que mais CCO gera melhor desempenho e menos CCO relaciona-se a menores

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resultados. Em outro estudo, Verdin (2001) limitou-se a considerar o desmpenho através do volume de vendas por hora trabalhada.

Aspectos de Inteligência Emocional também provaram uma relação positiva com os resultados em vendas, fazendo com que o vendedor aprimore suas relações com os clientes e com os colegas de trabalho, tal qual demonstraram Deeter-Schmelz e Sojka (2003).

Wright, Kacmar, McMahan e Deleeuw (1995) testaram a validade do uso de testes de personalidade como causas para o desempenho de 203 trabalhadores do comércio. Seus resultados demonstraram que a habilidade cognitiva representa uma significante variação positiva de 2% no resultado. Ao interagir com a personalidade, esta habilidade cognitiva incrementa em 9% o desempenho, indicando a necessidade de se expandirem os estudos sobre a relação entre performance e características de personalidade.

Outro importante aspecto a considerar importante na avaliação de desmpenho é a experiência. Quinones, Ford e Teachout (2001) fizeram uma meta-análise avaliando esta relação entre experiência e performance. Apesar de propor uma estrutura para esta relação, consideraram-na apenas o primeiro passo para o entendimento deste construto complexo e multidimensional, a experiência.

Um importante estudo foi realizado por Babin e Boles (1996). Os autores afirmam que definitivamente, vendedores do varejo afetam os resultados deste varejo. O desempenho, a satisfação no trabalho e o stress são as variáveis de conseqüência, enquanto o envolvimento entre os colegas de trabalho e o suporte recebido junto ao supervisor são as variáveis de causa. Nota-se aqui uma semelhança com os construtos de CCO ligados ao desempenho. Neste estudo, os resultados são medidos através de auto-avaliação dos vendedores, respondendo sobre 7 aspectos:

1. Minha média de comissões por venda é maior que a da maioria; 2. Estou entre os 10% melhores desta empresa;

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3. Eu controlo meu tempo de trabalho melhor que a maioria; 4. Eu sei mais sobre os itens que vendemos;

5. Eu sei melhor o que os meus clientes desejam; 6. Eu sou bom no meu trabalho;

7. Ganho mais gratificações que a maioria.

Winchur, Schippmann, Switzer III e Roth (1998) realizaram uma meta-análise que avaliou os antecedentes objetivos e subjetivos do desempenho em vendas. Dados de personalidade e habilidade cognitiva mostraram correlação com boas vendas.

Hurtz e Donovan (2000) conduziram um estudo relacionando as cinco grandes dimensões de personalidade com a variação de performance. A primeira dimensão é a

extroversão, que define o grau de sociabilidade de uma pessoa. A segunda dimensão consiste

em amabilidade. A terceira corresponde à estabilidade emocional, que se apresenta em termos de ansiedade, auto-estima, otimismo, criticismo e stress. A quarta dimensão é a

conscienciosidade, marcada pela auto-disciplina e a perseverança . Finalmente, a abertura a experiências, caracterizada pela criatividade, curiosidade e abertura aos riscos. Este estudo

visa prover uma estimativa meta-analítica da validez das cinco grandes medidas para predizer o desempenho no trabalho. Embora complexas, as dimensões de personalidade pareceram influenciar a performance no trabalho.

Cada empresa tem sua própria estratégia, segundo a qual os vendedores terão critérios para avaliação de seus resultados. Comumente, o resultado final de vários índices satisfatórios de desempenho, tais como os defendidos por Chuchill Jr. et. all. (1985), Walz e Niehoff (1996), Verdin (2001), Deeter-Schmelz e Sojka (2003), ou Babin e Boles (1996), será o aumento da lucratividade da organização, seja em valorização de ações , seja em aumento de faturamento, afirma Graham (2005).

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Capítulo 3 METODOLOGIA DA PESQUISA 3.1 Tipo de Pesquisa

A pesquisa, quanto aos seus objetivos é descritiva, pois visa testar hipóteses. Quanto ao método é quantitativa, pois faz uso de instrumentos estatísticos. É bibliográfica, porque consiste de uma série de consultas a livros, artigos acadêmicos, registros institucionais e Internet, visando captar informações para o referencial teórico e metodológico. É de campo, pois fez coleta de dados primários nas unidades de vendas.