2.2. Perspectivas teóricas
2.2.1. A perspectiva «baseada nos recursos»
As principais características da perspectiva «baseada nos recursos» centram-se nas forças internas da empresa. Esta perspectiva está ligada ao trabalho seminal de Penrose (1959). Na sua essência, esta perspectiva descreve a empresa em termos dos recursos que a integram15.
No entanto Penrose não analisou em profundidade a definição de recursos. A seguir a Penrose, foram elaboradas diversas classificações de recursos. Hofer e Schendel (1978) classificaram os recursos em seis categorias: recursos financeiros, recursos tecnológicos, recursos físicos (v.g. edifícios, equipamentos, etc.), recursos humanos, reputação e recursos organizacionais (v.g. sistema de controlo gestão, clima organizacional, relações internas, etc.). Outros investigadores utilizaram diferentes
14 Uma definição de teoria é fornecida por Gartner (1989,29): “A teoria fornece a um estudo uma
finalidade e uma lógica específicas, procura explicar o significado das variáveis e porque estão relacionadas umas com as outras nas organizações (…) a teoria é um conjunto de construções relacionadas (conceitos), definições, e proposições que apresentam uma visão sistemática dos fenómenos, especificando relações entre variáveis, com a finalidade de explicar e de prever.. Uma teoria prevê sugerindo a existência de causalidade, isto é, uma teoria indica um modelo do fenómeno assim como as definições de todas as variáveis.”
15 “Assim, uma firma é mais do que uma unidade administrativa, é também uma colecção dos recursos à
disposição da organização para diferentes utilizações, ao longo do tempo, determinados por decisão administrativa.” (Penrose, 1959: 24).
categorias (Barney, 1991; Grant, 1991) referindo-se basicamente aos mesmos tipos de recursos. No intuito de obter elevados níveis de desempenho e uma vantagem competitiva sustentada, é necessário possuir recursos que sejam heterogéneos entre as empresas e difíceis de criar, substituir ou imitar. A visão da empresa «baseada nos recursos» descreve a empresa como pacotes heterogéneos de recursos e capacidades difíceis de imitar (Barney, 1991). Nesta óptica os recursos podem ser utilizados pela empresa de diferentes formas e com diferentes propósitos. Neste sentido é importante diferenciar os recursos em si mesmo da forma como são organizados, e para que propósitos são utilizados. Na presente investigação o conceito capacidades é utilizado para definir como os recursos são utilizados pela empresa16.
Uma diferente forma de abordar a noção de capacidades é sugerida por Amit e Schoemaker (1993) que afirmam que a capacidade para a empresa capturar rendas económicas é função de como essas capacidades são usadas para desdobrar e utilizarem os recursos da empresa. Na sua visão (Amit e Schoemaker,1993:35): “os recursos são stocks de factores disponíveis que são propriedade e controlados pela empresa. (…) As capacidades são processos, baseados na informação, tangíveis e intangíveis, específicos de uma dada empresa e são desenvolvidos ao longo do tempo através de complexas interacções entre os recursos da empresa.”
A perspectiva «baseada nos recursos» sugere que diferenças de desempenho entre as empresas podem ser melhor explicadas através de diferenças entre a composição de activos e recursos e sua aplicação, do que através das diferenças na estrutura da indústria (Penrose, 1959). A empresa nesta perspectiva é compreendida como uma agregação de recursos e capacidades, as quais são transformadas pela gestão em fraquezas e forças da empresa. Neste sentido podemos entender por recurso como “qualquer coisa, que poderia ser pensada como uma força ou uma fraqueza de uma dada firma " (Wernerfelt, 1984:172), e inclui todos os activos, capacidades, processos organizacionais, atributos empresariais, informação, conhecimento, etc., controlados pela empresa que permitem conceber e implementar estratégias que melhoram a eficiência e eficácia empresarial (Barney, 1991).
16 “As capacidades de uma empresa são o que pode ser feito como resultado de equipas de recursos
A perspectiva «baseada nos recursos» tende a ver as diferenças de desempenho entre as empresas antes como o resultado das diferenças na eficiência, transformada a partir de recursos e capacidades adquiridas ao longo da existência da organização e de difícil imitação, do que como entre as diferentes estruturas de mercado.
Baden-Fuller (1995) não concorda com a principal visão da perspectiva «baseada nos recursos», ao reclamar que os recursos podem ser comercializados e desta forma transferíveis e imitáveis. No entanto, as capacidades são únicas e fonte de vantagem competitiva, o que reforça a sua importância.
Na perspectiva «baseada nos recursos», os gestores tem que seleccionar uma estratégia de forma a fazer o uso mais eficiente dos recursos e capacidades (Grant, 1991). A extensão com que os recursos e capacidades fundamentais da empresa são identificados e explorados de forma apropriada na estratégia da empresa irá influenciar o desempenho.
Figura 2.1. A perspectiva «baseada nos recursos»
Fonte: Traduzido e adaptado de Wiklund, J. (1998, April). Small firm growth and performance:
Entrepreneurship and Beyond. Doctoral Dissertation submitted, Jönköping International Business School, Jönköping University, Jönköping, p. 25.
Na perspectiva «baseada nos recursos», o ambiente não é responsável pelo declínio da empresa nem fornece restrições no processo de recuperação. Não são tanto os crescentes custos dos recursos e o declínio das vendas de determinados produtos que podem catalizar o declínio ou limitar a capacidade de recuperação, mas é antes a má ou boa utilização dos recursos da empresa que determinará o declínio e ou recuperação. O ambiente não limita a empresa no estabelecimento das oportunidades de recuperação. Antes pelo contrário, as oportunidades de recuperação existem sempre em função da extensão em que a empresa consiga identificar e explorar os recursos existentes disponíveis.
Tendo em conta a contribuição da perspectiva «baseada nos recursos» no contexto da presente investigação da perspectiva as empresas podem entrar em declínio, inclusive em estado de falência, se forem incapazes de auto sustentar níveis de rendimento
organizacional (Amit e Schoemaker, 1993). O modelo de activos estratégicos e rendimento organizacional, desenvolvido por Amit e Schoemaker (1993) sugere que, internamente, os recursos e capacidades controlados pela empresa e, externamente, os factores estratégicos da indústria, determinam se a empresa tem os activos estratégicos necessários para gerar rendas económicas. Desta forma, o rendimento organizacional é mais provável quando os recursos e capacidades estão alinhados com os factores estratégicos da indústria. Consequentemente, o declínio e eventual falência aparecem com maior probabilidade nos casos de desalinhamento entre o que a empresa faz (a utilização dos recursos e capacidades) e o que o ambiente competitivo requer.
Thornhill e Amit (2002) sugerem que o posicionamento específico em termos de recursos e capacidades é crítico para a sobrevivência, e que uma deficiente gestão financeira, comercial (marketing) e gestão em geral assumem um papel determinante no processo de declínio. Por definição de Amit e Schoemaker (1993), as capacidades são processos baseados na informação, o que reforça o modelo de declínio desenvolvido por King (1996), onde todas as causas comuns de declínio (falência empresarial) são caracterizados por um conjunto vasto de insuficiências na gestão e uso da informação: conhecimentos e técnicas de gestão obsoletas; tratamento inadequado da informação; pouca ou nenhuma observação do ambiente no sentido de procurar oportunidades e ameaças; falta de conhecimento da indústria (sector de actividade); fracos sistemas de informação; falta de informação acerca dos clientes; informação inadequada acerca dos pontos fortes e fracos da empresa; fraca rede de fluxos de informação que permita uma adequada circulação e comunicação da informação entre os diversos órgãos e departamentos de gestão; e fraco planeamento e análise de informação.
Além de ser vista apenas como qualquer outro recurso, a informação é também considerada e utilizada em muitas organizações como um factor estruturante e um instrumento de gestão da organização bem como uma arma estratégica indispensável para a obtenção de vantagens competitivas (Porter, 1985), portanto um elemento central directa ou indirectamente no desempenho organizacional.
A principal contribuição da perspectiva «baseada nos recursos» é permitir ajudar a compreender a importância dos recursos internos na determinação da incapacidade de manter níveis desempenho adequados conduzindo a empresa ao declínio, e como as PME utilizam os diferentes recursos nas estratégias de recuperação. No entanto a perspectiva «baseada nos recursos» por si só é insuficiente para explicar as causas do
declínio ou justificar o sucesso de estratégias de recuperação. Nenhuma empresa pode ser analisada em separado do ambiente que a rodeia. É particularmente importante, quando se estuda o sector das PME, considerar as influências do meio ambiente, pelo facto de serem de reduzida dimensão, são mais influenciadas pelo seu meio ambiente (Chandler e Hanks, 1994). Quando a dimensão ambiental é acrescentada aos modelos baseados nos recursos, estes ficam melhorados. Conforme afirma Porter (1991, 108): “O valor competitivo dos recursos pode ser melhorado ou eliminado por mudanças na tecnologia, no comportamento do concorrente, ou nas necessidades do comprador”.
A perspectiva «baseada nos recursos» sustenta que a disponibilidade dos recursos internos e externos é crucial para a sobrevivência da empresa. Os recursos internos são transformados em capacidades empresariais, as quais influenciam o desempenho. A disponibilidade de recursos juntamente com as estratégias implementadas pela empresa é crucial para explicar o desempenho empresarial. Esta abordagem define o papel da gestão empresarial na determinação do resultado e do desempenho empresarial. Ao mesmo tempo, a perspectiva da adaptação estratégica sustenta que o sucesso é principalmente dependente do ajustamento entre as mudanças ambientais e a capacidade do gestor-proprietário em desenvolver e executar efectivas estratégias.