A perspectiva do aprendizado e crescimento

Para Niven (2005), a perspectiva do aprendizado e crescimento são a base de todas as outras medidas que formam o Scorecard e que se deve pensar nela como as raízes de uma árvore que passam do tronco dos processos internos para os galhos dos resultados até atingirem as folhas dos resultados financeiros. “Talvez a melhor oportunidade para a

Identif icação das necessidades dos clientes Identificar o mercado Idealizar oferta de produtos/ serviços Gerar Produtos/ serviços Entregar produtos/ prestar serviços Satisfação das necessidades dos clientes Serviços aos Clientes Processode Ino vação Processo de operações Processo de serviços pós- vendas

corporação gerar valor seja desenvolver e compartilhar ativos intangíveis críticos: pessoas, tecnologia, cultura e liderança” (KAPLAN E NORTON, 2006, p.11).

Segundo Wua, Linb e Changc (2011), se as organizações querem ter desenvolvimento sustentável, elas têm que manter uma contínua inovação e crescimento. Essa perspectiva inclui três critérios de avaliação: a satisfação dos funcionários, a continuação de funcionários e produtividades dos colaboradores. As organizações devem estabelecer índices de avaliação de desempenho por meio desses três critérios.

O fundamento de qualquer mapa estratégico é a perspectiva do aprendizado e crescimento, que define as competências e habilidades essenciais, as tecnologias e cultura organizacional necessárias para suportar a estratégia de negócios. Esses objetivos permitem que as empresas alinhem os recursos humanos e a tecnologia da informação com a estratégia. (KAPLAN E NORTON, 2004, p.118).

Kaplan e Norton (2004) descrevem os ativos intangíveis em três categorias, conforme quadro 5:

Quadro 5: Três categorias dos ativos intangíveis

Fonte: Segundo Kaplan e Norton, (1997).

A quarta perspectiva do Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (1997), desenvolve objetivos e medidas para servir de orientação ao aprendizado e ao crescimento humano. A maioria das empresas traça objetivos para os funcionários extraídos de uma base comum de três medidas de resultados: satisfação dos funcionários, retenção dos funcionários e produtividade dos funcionários.

Essas medidas essenciais são, então, complementadas por vetores situacionais (figura 6). Essa estrutura de medição do aprendizado e crescimento é explicada por Kaplan e Norton (1997) da seguinte forma:

Medição do nível de satisfação dos funcionários: o objetivo de satisfação dos funcionários reconhece que o ânimo dos funcionários e a satisfação com o emprego são hoje aspectos considerados altamente importantes pela maioria das empresas. Funcionários satisfeitos são uma precondição para o aumento da produtividade, da capacidade de resposta, da qualidade e da melhoria do serviço

Capital Humano A disponibilidade das habilidades, talento e Know-how necessários para sustentar a estratégia;

Capital da informação A disponibilidade de sistemas, redes e infra-estrutura de informação de que se precisa para apoiar a estratégia;

Capital organizacional A capacidade da organização de mobilizar e sustentar o processo de mudança imprescindível para executar a estratégia;

ao cliente. As empresas costumam medir o nível de satisfação dos funcionários através de pesquisas anuais, ou pesquisas contínuas, nas quais um percentual de funcionários escolhido aleatoriamente é entrevistado a cada mês. Os elementos de uma pesquisa de satisfação de funcionários podem incluir: envolvimento nas decisões, reconhecimento pela realização de um bom trabalho, acesso a informações suficientes para um bom desempenho da função, incentivo constante para o uso da criatividade e iniciativa, qualidade do apoio administrativo e satisfação geral com a empresa.

Figura 6: A estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton1997, p.135.

Medição do nível de retenção dos funcionários: a retenção de funcionários capta o objetivo de reter aqueles funcionários sobre os quais a empresa tem interesse a longo prazo. Funcionários antigos e leais guardam os valores da empresa, o conhecimento dos processos organizacionais e, espera-se, a sensibilidade às necessidades dos clientes. A retenção dos funcionários costuma ser medida pelo percentual de rotatividade de pessoas-chave.

Vetores Indicadores Essenciais Satisfação dos funcionários Produtividade dos funcionários Resultados Retenção dos funcionários Competências do quadro de funcionários Infra-estrutura

Medição do nível de produtividade dos funcionários: a produtividade dos funcionários mede o resultado do impacto agregado da elevação do nível de habilidade e do moral dos funcionários, pela inovação, pela melhoria dos processos internos e pelos clientes satisfeitos. A meta é estabelecer a relação entre a produção dos funcionários e o número de funcionários utilizados para que esse nível de produção seja alcançado. A medida mais simples é a receita por funcionário, que representa o volume de produção gerado por funcionário. À medida que esses e a empresa se tornam mais eficazes na venda de um volume maior e um conjunto de produtos e serviços com maior valor agregado, a receita por funcionário deve aumentar.

Para Chen (2006), existem dois itens estratégicos dessa perspectiva que podem ser classificadas como:

A aprendizagem e gestão organizacional: envolver e promover a tecnologia da informação e estabelecer a comunicação das principais culturas de tal forma que a organização pode se tornar líder através das suas atividades e desempenho.

Maior qualidade de funcionários: aumentar a qualidade pessoal e staff melhorando a capacidade administrativa.

Segundo Dutra et.al (2008), nessa perspectiva incorpora-se ao BSC um contexto de aprendizado estratégico, desenvolvendo objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Essa perspectiva fornece a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos nas outras três perspectivas.

Chen (2006) acredita que os funcionários devem ser encorajados a participar em programas de melhoria de qualidade, porque esse treinamento melhora a gestão organizacional e aumenta o comprometimento dos membros da equipe de qualidade. Isso pode se tornar a base de crescimento do BSC e a perspectiva de aprendizagem.