A perspectiva do modelo diretivo de consultoria

Para Czander e Eisold (2003) e Crocco e Guttman (2005) o objetivo da consultoria organizacional é oferecer soluções e opções de mudanças para os executivos das organizações contratantes, para tanto, a chave para o sucesso é estar pronto para responder ao real problema que foi delineado nestas organizações. Gbadamosi (2005) ainda diz que os consultores organizacionais exercem um papel importante nas mudanças organizacionais, ao seu trabalho é esperado ser servido com um conhecimento específico e um arcabouço de experiências. Então, a consultoria organizacional é um sistema de conhecimento baseado na expertise para ajudar a desenvolver as organizações. Para tanto, considera aspectos do ambiente, tamanho, estratégia, tecnologia, gerenciamento, para fazer recomendações sobre a complexidade, formalização, centralização, lócus de controle, entre outros (BALIGH; BURTON; OBEL, 1996). Consultores organizacionais estão quase sempre relacionados à mudança, com foco, especificamente, no incremento na eficiência do cliente (MASSEY, 2000).

Portanto, o consultor deve indicar ao cliente que caminhos ele deve seguir. Só após este filtro do consultor, o cliente tomaria a sua decisão dentre das opções apresentadas. Czander e Eisold (2003) salientam que as informações necessárias para a tomada de decisão do consultor são obtidas a partir do diagnóstico inicial. E, permite a este entender a natureza e o departamento do problema apresentado, além de ajudá-lo a determinar como é possível suceder com o projeto. Para este autor, as razões para se realizar o diagnóstico são: ter um melhor entendimento da verdadeira natureza do problema delineado com isso, chegar a um melhor entendimento dos desejos coletivos delineados associados ao problema apresentado

e saber quais as forças que serão mobilizadas na organização para trazer uma mudança significativa (CZANDER; EISOLD, 2003).

Kubr (1986) defende que uma vez que o diagnóstico estiver pronto, o processo de consultoria é realizado em quatro etapas: descoberta dos fatos, os aspectos e informações que são importantes para a realização do trabalho; análise dos fatos, seria a extração das principais conclusões; recomendações, as soluções serão avaliadas e apresentadas para serem discutidas junto com o cliente, e; implementação, que é a execução das decisões tomadas.

Neste processo, a resistência à mudança não é um fato incomum, e o consultor precisa aprender como superar objeções dos clientes. Quando isto acontecer, Kubr (1986) diz que o melhor é colocá-la por escrito, desmembrá-la em partes componentes e tratar cada uma delas como uma entidade separada, do que tentar lidar com o problema de maneira geral. Porém, podem surgir algumas nuances que este autor ensina como tratar: em caso de um impasse total, é melhor recolocar a discussão em termos objetivos, relacionados à nova proposta. Se for levantado um ponto em que o consultor não tenha a informação adequada à mão, esse fato deve ser de imediato admitido e o oponente advertido de que a informação será obtida e transmitida a ele posteriormente. Quando a objeção à mudança torna-se uma questão de conflito intergrupal, neste caso as estratégias básicas para reduzir o conflito demandam o estabelecimento de objetivos acerca dos quais todos os grupos possam concordar, de modo a restaurar válida comunicação intergrupal (KUBR, 1986).

Além disso, Gbadamosi (2005) ressalta que o consultor deve observar e se adaptar ao estilo do seu cliente. Entender os símbolos que são utilizados e os valores que são compartilhados naquela organização. Além disso, negociar as expectativas que devem ser norteadoras deste processo. As expectativas devem estar alinhadas para que o consultor proveja o trabalho como acordado.

Neste momento, o consultor deve demonstrar claramente que a intervenção recomendada verdadeiramente tem o potencial de ser bem sucedida. Este trabalho de “venda” pode sofrer resistência, mas deve ser visto como o paciente aceitando a idéia que ele precisa ser curado, e para tanto, preciso estar convencido que a “receita” funcionará. A resistência potencialmente ocorrerá no nível executivo, não tanto nas médias gerencias. O consultor precisa estar confiante que a técnica recomendada funcionará perfeitamente (HEAD et al, 2006).

Todavia, o trabalho de prescrição gera um risco para o consultor (e seus clientes), o de adotar novas técnicas sem ter um entendimento claro de como estas se relacionam com os principais modos de mudança organizacional. Neste sentido, o consultor pode ser treinado em uma disciplina particular e ter uma prática eclética, adotando técnicas a partir das leituras de livros e revistas que versam sobre as últimas melhores práticas de gerenciamento (MASSEY, 2000). Este fato pode ser percebido nos estudos de Casadesús, Viadiu e Saizarbitoria (2002) e Thomas Ng (2005) que relatam experiências de implantação de normas e procedimentos técnicos, no caso específicoa norma ISO 9000. Contudo, os resultados da pesquisa revelam que o atual benefício que os clientes acreditaram ter recebido pelos consultores foram menores do que as expectativas deles para todos os itens pesquisados. Os principais gaps entre as expectativas e os benefícios percebidos são: incremento da qualidade dos projetos de engenharia, melhoria da qualidade dos estudos de engenharia, aumenta da qualidade da imagem da organização, prazos de entrega paraos clientes. Para melhorar a qualidade dos seus serviços, aos consultores é recomendado receber feedback dos seus clientes e rever a qualidade dos seus serviços nos aspectos apontados como deficientes.

Kilkelly (2009) questiona o uso desta abordagem no gerenciamento de projetos. Para o autor em gerenciamento de projetos não há um modelo que funcione em qualquer empresa. Um grande erro das organizações é aderir a soluções genéricas para solucionar problemas específicos dos seus negócios. O método de gerenciamento de projeto não pode, simplesmente, ser copiado de uma empresa para outra, especialmente de países diferentes. Este método deve ser adaptado à realidade econômica, social, cultural, institucional, tecnológica e legal (SCHIEG, 2009). Clark e Salaman (1998) e Kitay e Wright (2007) salientam ainda que os clientes, em geral, não têm muita noção do problema que está enfrentando e que tipo de ajuda precisaria receber. Com isso, os consultores ficam aptos a tomarem o controle do processo através de impressões e percepções sobre o serviço oferecido por eles. Através do gerenciamento desta imagem, os consultores estão prontos para persuadir os clientes sobre os seus valores e qualidades, assim podem ganhar a aceitação deste, a partir da criação da impressão favorável da nova ideia (HEUSINKVELD; BENDERS, 2005).