Como assinalado por Emílio Odebrecht (filho de Norberto Odebrecht e segundo a presidir a Organização), em discurso de 2008, a transição dos anos 1970-80 é marcada pela opção por expandir a atuação empresarial, simultaneamente, em três movimentos. Num primeiro nível, a CNO avança na consolidação de seu protagonismo nacional e regional com um ciclo de grandes obras, iniciadas com o Complexo Hidrelétrico Pedra do Cavalo, em Cachoeira, na Bahia, e com a ampliação de obras internacionais54, com destaque para Equador, Chile, Peru, Estados Unidos e Angola. Em segundo lugar, o grupo expande suas áreas de atuação para outros setores, especialmente para o ramo da Petroquímica, com a criação da Odebrecht Perfurações Ltda, diversificando seus negócios. Por fim, cresce também através de fusões, aquisições e incorporações de empresas de engenharia, nacionais e internacionais.
Para melhor ilustrar, em 1981, a Companhia Brasileira de Projetos e Obras (CBPO), então sexta maior construtora do Brasil, é incorporada junto à CNO. A empresa fora, até então, responsável por obras como as Usinas de Xaventes, Avanhandava, Capivara e Foz do Areia (cuja barragem de 160m de altura era a maior do mundo em enrocamento e face de concreto) – todas localizadas na região sul –, bem como pelas Rodovia dos Imigrantes e Rodovia Castelo Branco, em São Paulo. Internacionalmente, por sua vez, a incorporação da CBPO significa uma ponte de atuação junto ao Paraguai, já que ela participa do consórcio da Hidrelétrica de Acary II nesse país (ODEBRECHT INFORMA, 2004b, p. 47).
Oscar Americano Costa, membro da CBPO, comentando sobre essa fusão, afirma:
53 A respeito da diferenciação entre os conceitos de internacionalização e transnacionalização, sobretudo no que toca aos distintos níveis de intensificação desses processos, recomenda-se voltar à nota de rodapé número 47.
54 Em 1985, as obras internacionais da construtora representam 30% de seu backlog. Nos anos 1990, a maioria dos ativos da CNO seria proveniente de espaços internacionais.
106 A nossa convivência foi bastante positiva no consórcio que executou as obras do novo Aeroporto do Galeão, com muitos pontos de sintonia na maneira de ver e conduzir os negócios. Isso favoreceu naturalmente as negociações de agora, quando Norberto Odebrecht tomou a iniciativa de nos propor essa associação. (CAMPOS, 2015, p. 103).
Cinco anos depois, em 1986, é comprada a Tenenge – Técnica Nacional de Engenharia S.A. - que participara de 40% de todo o complexo siderúrgico estatal e da instalação de mais de 1/3 do parque hidrelétrico nacional. A Tenenge, além da construção das usinas de Ilha Solteira, São Simão e Paulo Afonso IV, foi líder do consórcio de empresas resposável por Itaipu. Internacionalmente, dastaca-se sua participação ativa na construção do parque da siderúrgica ACEPAR – Acero del Paraguay. Com capacidade de produção de 150mil t ao ano, o parque siderúrgico foi construído entre os anos de 1984-1987, em paralelo à realização de um conjunto de obras nos setores de petróleo, mineração , energia elétrica, papel e celulose, no Chile (ODEBRECHT INFORMA, 2004b, p. 51).
A integração dessas três empresas, que passam a atuar em grande parte enquanto Odebrecht Chile, somada à inserção da Tenenge no Chile e em consonância à prévia atuação da CNO na construção dos túneis de Maul Le e Colbun, acarreta na criação de condições para a liderança no consórcio responsável pelo túnel de adução da Hidrelétrica de Pehuenche, a 250km de Santiago, em 1987. Dois anos depois, em 1989, elas lideram a construção das fábricas da Florestal e Industrial Santa Fe, da Celulosa Arauco y Constituición e do Aeroporto Arturo Merino Benítez, em Santiago, obras que administram cerca de oito mil homens simultaneamente (ODEBRECHT INFORMA, 1996b, p. 28).
No entanto, a construção, por parte da Tenenge, da mina de Quebrada Blanca, na região norte dos Andes, em 1994, é talvez o grande desafio encontrado pelo grupo. Em uma altitude de 4400m, com temperaturas de até -15ºC, a mina possuía capacidade de extração de 75mil t/ano de Cobre. O sucesso da obra, na visão de Santiago Olate, Diretor local, é resultado direto dessa integração promovida entre as empresas:
Somente a prática da descentralização [preconizada pelo TEO] faz com que um projeto dessa natureza seja executado com sucesso. A pessoa mais importante dentro da Organização, a meu ver, é o Gerente de Contrato. É quem faz a obra, sabe das necessidades e cria as soluções para os desafios propostos. (ODEBRECH INFORMA, 1996b, p. 27).
107 O sucesso das empreitadas leva a Odebrecht Chile, junto às suas participantes, a uma posição de referência na construção daquele país. Só no ano de 1996, a Odebrecht Chile realiza quatro contratos, em que trabalham 1.500 pessoas: as obras na Termelétrica de Punta Patache, em Iquique; a manutenção da plana de metanol da Methanex, em Punta Arenas; a construção de linhas de transmissão de energia de 197km; e a segunda unidade da Termelétrica de Guacolda (ODEBRECHT INFORMA, 1996b, p. 28).
Se Maul Le e Charcani são o “jardim de infância” da construtora, vale também salientar o enraizamento e o crescente protagonismo que a CNO passa a deter no Peru. Com a construção de Charcani V, a companhia desenvolve, após conseguir licitação governamental, a segunda etapa do projeto Chavimochic, iniciado em 1990. Originalmente pensado para irrigação de áreas desérticas no país, com mais de 200km de canais em Chao, Virú, Moche e Chicama, além de sistemas de distribuição de água, redes de drenagem e obras complementares, Chavimochic é responsável direta por beneficiar 50mil agricultores, especialmente na cidade de Trujilo. A segunda etapa do projeto continauou com a construção do Sifão Virú, um conjunto de 3500m de tubulações em aço, com um túnel revestido de concreto de 1430m, por onde são transportados 50m³/s de água (ODEBRECHT INFORMA, 1996a, p. 23).
Além de Charcani e Chavimochic, são centenas as obras realizadas pela construtora no Peru. Após as duas, quatro merecem especial destaque, pelo seu nível de importância e complexidade: o Canal Talambo-Zaña, o Projeto Chinecas, a Hidrelétrica de San Galban II e a Planta de Tratamento de Água de Trujilo. O primeiro é parte do Projeto Especial Jequetepeque, localizado 500km ao norte de Lima, em La Libertad. A abertura de 41km de irrigação alcança uma alta produtividade: 200m de revestimento de canal por dia, totalizando 5km ao mês. Com o projeto, são irrigados 7mil ha de terras no Vale Viejo, na margem direita do Rio Santa, onde são plantadas culturas de algodão, milho e cana-de-açúcar. Também em Vale Viejo ocorre o Projeto Chinecas, para irrigação de 10mil ha na província, com o suprimento de água potável na região de Ancash, 400km ao norte de Lima. A obra consiste na contrução, junto ao Rio Santa, de uma tomada d’água, um canal adutor de 2360m e um desarenador (ODEBRECHT INFORMA, 1996a, p. 25).
Já a construção da Hidrelétrica de San Galbán II marca o avanço da CNO no sul do país. Dois contratos são conquistados: um para reabilitação de 14km de vias de acesso, e outro para a construção de uma vila residencial com área de 4200m². A Usina, por sua vez, é capaz de produzir 110Mw e supre o Departamento de Puno de energia elétrica. Por
108 fim, também em 1995, a CNO vence a concorrência para a execução da Planta de Tratamento de Água de Trujillo, benficiando 1,2 milhões de habitantes (ODEBRECHT INFORMA, 1996a, p. 24).
A priorização, por parte da empresa, da montagem de um backlog fortemente internacionalizado obedece a uma necessidade ante a conjuntura nacional particular de fins dos anos 1980 e início dos anos 1990. Em um contexto de enraizamento do receituário de Washington no país, especialmente a partir do governo Fernando Collor, e de diminuição dos gastos públicos, o mercado das construções pesadas passa por um momento de retrocessos. Como observa Emílio Odebrecht, então presidente do Grupo:
A capacidade de construção da Odebrecht é maior do que as atuais possibilidades de construção no Brasil, onde o mercado global de construções está em US$ 15bi, virtualmente a metade do que representava entre 1975-6. Especificamente, no setor da construção pesada, este montante é da ordem de US$ 7bi. O mercado externo, portanto, não é apenas uma alternativa, mas a base de crescimento e desenvolvimento das nossas empresas da área de engenharia. (ODEBRECHT INFORMA, 1988a, p. 19).
É, portanto, nesse cenário de espraiamento de sua atuação na região latino-americana55 que voltamos nossas lentes para presença da CNO no Equador. Em um país definido por Fajnzylber como uma espécie de economia de enclave, com um modelo ecnômico baseado na exportação de matérias-primas, o Equador era então um país cuja área propícia para agricultura era de apenas 6% – com culturas como banana, cacau, café, mandioca e batata. Esse setor representava 12% do PIB local e era responsável por absorver metade da população economicamente ativa do país.
É nesse ínterim que o governo adota um amplo programa de irrigação para o país, com destaque especial para a península de Santa Elena, na costa equatoriana, área considerada estratégica para o país. Com 45 mil hectares, a região enfrenta fortes problemas climáticos, já que 90% de suas precipitações se dão entre os meses de janeiro e abril. Aproveitando as águas do Rio Daule, o projeto visava o alargamento das fronteiras agropecuárias do país, atendendo à crescente demanda interna de alimentos. Contribuiu, também, para o desenvolvimento industrial e turístico regional, transformando Santa
55 Também nos anos 1990, a CNO avança para outros países da região, embora com menor intensidade: México (com a construção da Barragem Los Huítes), Venezuela (aqui, em especial nos anos 2000, tema para o qual nos voltamos na próxima seção) e Argentina. Sobre este último, merece destaque a obra da Hidrelétrica de Pichi Picún Leufú, em 1986, primeiro empreendimento de grande porte envolvendo os governos argentino e brasileiros, possível graças a acordos comerciais promovidos pelos presidentes Raul Alfonsín e José Sarney (ODEBRECHT INFORMA, 1987, p. 22).
109 Elena em um novo foco de ocupação populacional, com alívio para o impacto migratório a Quito e Guayaquil (ODEBRECHT INFORMA, 1988a, p. 17).
A obra da península de Santa Elena não apenas marca a entrada da CNO em mais um país latino-americano, como consolida um modelo de atuação característico, com envolvimento direto de órgãos do Estado brasileiro como facilitadores dessa empreitada. Orçada, à época, em US$ 200 milhões, a obra conta com financiamento do Banco do Brasil, mediante a CACEX (Carteira de Comércio Exterior do Banco do Brasil). Em contrapartida, além da projeção de uma empresa nacional no exterior e o posterior pagamento do financiamento, ela gera exportações brasileiras de bens de capital de aproximadamente US$ 48mi, e de bens intermediários e de consumo durável de quase US$ 33mi. (ODEBRECHT INFORMA, 1988b, p. 9).
Mas não só: o apoio dado pelo Estado brasileiro não se restringe apenas ao aporte financeiro, como assinalado por Roberto Abdenur, embaixador brasileiro em Quito. A exportação de serviços manufaturados, afirma o embaixador, transforma o Brasil em um dos quatro principais parceiros comerciais do Equador, sendo responsável pelo estabelecimento de uma rápida integração com o país andino.
A diplomacia brasileira, assim, mantém atuação direta no apoio aos exportadores de produtos e serviços. A própria obra de Santa Elena é detectada e comunicada pela embaixada brasileira em Quito às empresas nacionais de construção pesada. Ademais, completa o embaixador em entrevista concedida à Revista Odebrecht Informa, a embaixada é responsável direta pela criação de redes de contato entre o empresariado nacional e o governo equatoriano, ao promover missões comerciais e eventos como feiras de catálogos, bem como, principalmente, por importante lobby junto ao governo brasileiro. Assim, facilita-se a importação de produtos equatorianos (evitando uma possível retaliação comercial por parte dos andinos). Isso culmina em um acordo em que a Petrobras se responsabiliza pela compra de dez mil barris/dia de petróleo provenientes daquela nacionalidade (ODEBRECHT INFORMA, 1988b, p. 11).
A importância do papel jogado pela diplomacia brasileira, ao conquistar essa aproximação da CNO ao “ambiente nacional” local, é reconhecida por Jurandir Almeida dos Santos, então diretor da CNO no Equador:
Um contrato como este necessita da presença do prestador de serviço próximo ao cliente desde o primeiro momento. (...) A integração da equipe da Odebrecht à comunidade empresarial, ao ambiente político e aos hábitos equatorianos permitiu obter a rápida capacitação exigida pelo
110 contrato, complexo e de grande porte. (ODEBRECHT INFORMA, 1988b, p. 9).
Para o Equador, além da irrigação em si – fundamental para a melhoria do nível de produtividade agrícola de uma região estratégica, elevando em 250 mil toneladas por ano a produção de cereais, oleaginosas, hortaliças e frutas – importa também a geração de 10 mil empregos diretos locais. O modelo de gestão de obra – em que, dos 1700 funcionários, a CNO contrata 1000 deles (sendo quarenta brasileiros), deixando a cabo de empresas locais, como Zapatier, Coamico e Traslec, o comando dos demais – é alinhado com o ideal de descentralização preconizado pela TEO. Trata-se também de uma forma de ampliar a inserção e a aceitação da empresa na sociedade local. Na prática, ao se demonstrar aberta às influências empresariais locais, a CNO objetiva não apenas a melhoria das condições de realização das obras, como, também, a construção de vínculos com um setor importante daquela sociedade.
A respeito do grau de inserção da CNO nas instâncias de poder locais, é digno de análise o evento em comemoração aos dez anos de presença da construtora no Equador, em 1998. Comemorado na Casa de la Cultura Ecquatoriana, importantíssimo centro cultural de Quito, a celebração conta com a presença de cerca de 500 convidados, dentre os quais, importantes autoridades civis e militares – destaca-se a presença de Fabián Alarcón, presidente do país, acompanhado de Renato Baiardi, líder empresarial do Grupo, e Luiz Antonio Mameri, superintendente da CNO no Equador. O evento conta com a abertura de uma exposição de arte local, além de sessenta obras patrocinadas pela empresa ao longo de sua história – em especial, no Equador. Após a exibição de um vídeo institucional da empresa, integrantes da imprensa local são convidados a participar do Concurso Nacional de Jornalismo Talentos Anônimos, cujo objetivo é apresentar trabalhos inéditos sobre a vida de cidadãos equatorianos que contribuem para o desenvolvimento de seu país. Os melhores trabalhos seriam selecionados para a publicação de um livro, patrocinado pelo Grupo Odebrecht. Também no evento, é assinado o convênio “Educar é construir”, entre a Odebrecht e o Ministério da Educação, Cultura e Desportos do Equador. Entre outros pontos, firmava-se o compromisso da empresa para que todos os seus canteiros de obras no país promovessem aulas de alfabetização aos seus trabalhadores (ODEBRECHT INFORMA, 1998. p. 34).
111 Figura 7 – Abertura do evento em comemoração aos dez anos da CNO no Equador
Abertura do evento na Casa de Cultura do Equador. A imagem mostra o grau de proximidade dos principais funcionários da CNO no país com a principal instância do poder governamental local, o presidente Fabián Alarcón. Fonte: Odebrecht Informa (1998, p. 35).
Ainda tratando dessa inserção do grupo na sociedade equatoriana, o Diretor-Superintendente Luiz Antonio Mameri é peça-chave: chegara ao país solteiro, com 32 anos, mas casou-se com Sandra, equatoriana, com quem teve dois filhos – Andreia (nascida em Guayaquil) e Luis Felipe (de Quito). Seu caso corrobora os estudos de Pereira, Pimentel e Kato, anteriormente comentados. Afinal, um expatriado, a despeito de potenciais “prejuízos” que, sob o diapasão exclusivamente da lógica empresarial - pode causar à empresa, consequentes de uma não adaptação ao seu novo ambiente de trabalho (cuja probabilidade tende a crescer ante a presença de sua família), é, na realidade, um ativo chave da companhia ao conseguir ser inserido na sociedade local. O próprio exemplo apontado pelo grupo – o fato de ter filhos nascidos no Equador, que, portanto, frequentarão, por exemplo, as mesmas escolas dos filhos de empresários e políticos equatorianos – é mais um fator de proximidade estabelecida entre a empresa e o novo país de atuação. Luiz Antonio Mameri, por exemplo, que aparece na entrevista concedida à revista da empresa quase como uma “subcelebridade”, aponta:
112 Somos uma família binacional, nosso problema é decidir onde passaremos o Natal (...) percebemos que nosso grande desafio consistia em entender essa nova comunidade, conhecer o mercado e os fornecedores, consolidar parcerias e nos integrarmos à cultura local e às regras de relacionamento com os trabalhadores do país. (ODEBRECHT INFORMA, 1998, p. 32).
Dessa forma, nota-se como, de fato, Charcani e Colbun foram o “Jardim de infância” da CNO em território latino-americano. Percebe-se o mesmo modelo de contatos privilegiados para a aquisição de novos empreendimentos – via embaixada brasileira no Equador ou via o próprio Presidente da República, no Peru – seguido por uma eficiente condução de obras, ampliada pela descentralização e pela criação de pontes com empresas locais. Estas, por sua vez, são a ponta de lança de um mais amplo projeto de fixação de raízes na sociedade – seja com a presença de expatriados ou com a condução de projetos que extrapolam a esfera da construção civil, buscando uma afirmação enquanto atores sociais locais. Tal repetição indica um sólido padrão de atuação internacional da empresa: ao construir essas relações com instâncias de poder e grupos da alta sociedade locais, ela é capaz de se afirmar enquanto liderança regional de destaque. Como resultado, já em meados dos anos 1980, o backlog latino-americano supera o nacional. No ano de 2007, a maior fonte de receita bruta da construtora é, também, oriunda dessa mesma região. Seus valores percentuais, de 38%, superam, inclusive, a somatória dos mercados africano, europeu, asiático e estadunidense (juntos representariam 27% como é possível notar no gráfico abaixo:
113 Figura 8 – Receita bruta empresarial por distribuição geográfica (em R$ milhões)
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Odebrecht S.A. (2009, p. 9).
Embora a região latino-americana constitua-se em base central da CNO, as incorporações de outras grandes empreiteiras, somadas à diversificação da Holding e das conquistas de grandes obras a nível nacional em território brasileiro, por um lado, e as experiências prévias, especialmente possibilitadas no Peru, Chile e Equador, por outro, garantem recursos, know how e maior expertise para ampliação da sua atuação mundo à fora. A partir dos contratos firmados em Angola, adentrando o continente africano, e em Portugal e nos Estados Unidos, competindo e sendo capaz de conquistar vitórias em licitações de economias centrais, podemos afirmar que a CNO torna-se uma empresa de alcance global.
No ano de 1986, quando já atuavam no exterior 4.240 trabalhadores, a CNO consegue sua primeira obra no continente africano, a construção do Complexo Hidrelétrico de Capanda, em Angola. Torna-se, então, responsável pela execução das obras civis e de infra-estrutura da barragem de aproveitamento do Médio Kwanza, em consórcio integrado pela empresa Soviética Technopromexport (parceira da CNO no Peru) – responsável por projeto, fornecimento e montagem dos equipamentos de geração. A obra, na cidade de Capanda, é responsável pela produção de 520Mw, através de quatro unidades geradoras, com 110m de altura e 1200m de comprimento, formando um lago
38% 35% 14% 9% 4% 0% 0%