Ao longo das últimas décadas, os estudos envolvendo relações de parcerias com foco no aumento da lucratividade se agruparam em torno do termo alianças estratégicas, expressão utilizada com maior destaque na literatura (FERREIRA; STOROPOLI; SERRA, 2014;
GOMES; BARNES; MAHMOOD, 2016; NIELSEN, 2010; WANG; RAJAGOPALAN, 2015).
Dessa forma, devido à tradição dessa abordagem nos estudos sobre as relações interorganizacionais, essa seção fará uma retomada da definição conceitual, dos motivadores, dos desmotivadores, das tipologias e do processo de desenvolvimento das alianças estratégicas.
Quanto à definição conceitual de alianças estratégicas, diversas são os conceitos adotados na literatura. O Quadro 5 apresenta alguns deles.
Embora as diferentes perspectivas acerca do conceito de alianças estratégicas, pode-se perceber a ênfase no compartilhamento de recursos para o alcance de objetivos comuns, como uma tecnologia ou acesso a novos mercados, mediados por acordos formais ou não, e que dificilmente seriam obtidos de forma isolada. Isso corrobora o argumento de Yoshino e Rangan (1995) e Lin (2007) ao defenderem que os parceiros das alianças compartilham os benefícios da ação conjunta, controlam seu desempenho e contribuem em uma ou mais áreas estratégicas, como tecnologias e produtos.
QUADRO 5 – CONCEITOS DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Referência Conceito
Teece (1992, p. 19, tradução nossa)
“Alianças estratégicas são constelações, mediadas por acordos e/ou contratos, entre firmas, tipicamente concebidas para desenvolver ou comercializar uma nova tecnologia” [...] “Aliança é definida aqui como uma constelação de acordos caracterizados pelo compromisso de duas ou mais empresas parceiras de alcançar um objetivo comum, partilhando seus recursos e atividades”
Webster (1992, p. 8, tradução nossa)
“Uma das características essenciais de uma verdadeira aliança estratégica é a intencionalidade de direcionar cada um dos parceiros para a realização de algum objetivo estratégico de longo prazo. Este objetivo estratégico é uma característica que distingue alianças estratégicas de outras formas de cooperação entre empresas”.
Yoshino e Rangan (1995, p. 4, tradução nossa)
“Uma aliança estratégica vincula facetas específicas das atividades-fins de duas ou mais empresas. No fundo, o elo é uma parceria comercial que aumenta a eficácia das estratégicas cooperativas das organizações participantes, propiciando o intercâmbio mútuo e benéfico de tecnologias, qualificações ou produtos baseados nestas”.
Hitt et al. (2000, p.
449, tradução nossa)
“Alianças são concebidas para permitir aos parceiros o compartilhamento de recursos, a obtenção de conhecimento e o acesso aos mercados”.
Boehs e Segatto-Mendes (2007, p.
199)
“As alianças também podem ser compreendidas por meio de um conjunto de etapas ou processos cíclicos ou sequenciais, abrangendo a construção do relacionamento, sua manutenção e ampliação das transações entre as partes, até o seu eventual encerramento. A compreensão das alianças, sob esse enfoque dinâmico, passa a apresentar sua relevância, quando consideramos que não apenas aspectos estruturais, mas também processuais, determinam as condições do relacionamento entre as empresas parceiras de uma aliança estratégica”.
Agarwal, Croson e Mahoney (2010, p.
414, tradução nossa)
“As alianças estratégicas são uma forma interorganizacional em que os parceiros concordam em investir recursos, compartilhar conhecimentos e engajar-se em atividades de criação de valor econômico que se baseiam em sinergias entre os recursos e capacidades que cada uma das empresas parceiras traz à aliança”.
FONTE: o autor (2018) a partir da revisão da literatura
No que se refere aos motivadores para o estabelecimento de alianças, a tendência é maior quando os potenciais parceiros se encontram em posições estratégicas vulneráveis, isto é, necessitam de recursos para manterem ou ampliarem seus negócios; ou quando detêm posição forte no mercado por possuem recursos valiosos para serem divididos com outras empresas (EISENHARDT; SCHOONHOVEN, 1996).
Além disso, outros fatores motivadores específicos para a formação de alianças foram apresentados na literatura, como o compartilhamento de custo e risco (BARRINGER;
HARRISON, 2000; CONTRACTOR; LORANGE, 1988; TODEVA; KNOKE, 2005), a economia de escala (BARRINGER; HARRISON, 2000; CONTRACTOR; LORANGE, 1988;
LORANGE; ROSS, 1995; TODEVA; KNOKE, 2005), compartilhamento de tecnologia, inovação e conhecimento (BARRINGER; HARRISON, 2000; CONTRACTOR; LORANGE, 1988; LORANGE; ROSS, 1995; TODEVA; KNOKE, 2005), facilidade de internacionalização (BARRINGER; HARRISON, 2000; CONTRACTOR; LORANGE, 1988; LORANGE; ROSS,
1995), acesso a recursos e meios de distribuição (AHUJA, 2000; BARRINGER; HARRISON, 2000; CONTRACTOR; LORANGE, 1988; LORANGE; ROSS, 1995; TODEVA; KNOKE, 2005), diversificação de produtos (BARRINGER; HARRISON, 2000; LORANGE; ROSS, 1995; TODEVA; KNOKE, 2005), agilidade no acompanhamento das mudanças de mercado (BARRINGER; HARRISON, 2000), lobby coletivo (aumento da capacidade de negociação) (BARRINGER; HARRISON, 2000), superação de barreiras legais e regulatórias (TODEVA;
KNOKE, 2005), legitimidade (TODEVA; KNOKE, 2005) e ampliação da capacidade de criação e captura de valor (ANAND; KHANNA, 2000).
Se acordos de parcerias apresentam diversos motivadores, que se resumem em maiores chances de para o sucesso para uma organização, por que então todas as empresas não utilizam desse mecanismo? Para responder a esse questionamento, Ahuja (2000) argumenta que nem sempre os motivadores são suficientes para que a organização participe de redes de parcerias, uma vez que também deve existir a oportunidade para colaboração. Dessa forma, as parcerias são formadas apenas quando existe um conjunto de motivadores aliado à existência de oportunidades de colaboração entre os parceiros.
Além dos estudos empenhados em identificar os elementos motivadores para participação em alianças, existe um conjunto de contribuições dedicadas a revelar as principais desmotivações ou potenciais desvantagens para a participação em alianças estratégicas.
Barringer e Harrison (2000) os resumem em: perda da propriedade da informação;
complexidade de gestão; riscos financeiros e organizacionais a partir do comportamento oportunista dos atores; excesso de dependência entre os parceiros, o que levaria a um desequilíbrio de poder; perda da autonomia nas decisões; choque cultural entre os parceiros;
perda da flexibilidade organizacional; possibilidade de enfrentamento de penalidades legais a partir da aplicação de legislações antitrustes que inibem conglomerados empresariais capazes de interferir em sistemas concorrenciais de países.
Quanto à tipologia das alianças estratégicas, tal modelo de cooperação pode ser dividido em três grupos: alianças com participação patrimonial, alianças sem participação patrimonial e joint ventures (BIERLY; COOMBS, 2004; DAS; TENG, 1998; YOSHINO;
RANGAN, 1995).
As alianças com participação patrimonial (equity) não possuem, em geral, estruturas administrativas próprias (HAGEDOORN; SCHAKENRAAD, 1996) e, desse modo, podem ser consideradas como configurações “quase-hierárquicas” (OSBORN; BAUGHN, 1990, p. 505, tradução nossa), ou seja, são estruturas que se aproximam à integralização por parte da empresa.
Nesse tipo de aliança, além dos contratos, são feitas aquisições de ações de um parceiro por
outro, como o caso de uma multinacional farmacêutica que passa a fazer parte do quadro acionário minoritário de uma empresa de biotecnologia (BIERLY; COOMBS, 2004).
Já as alianças sem a participação patrimonial, segunda tipologia, também denominadas de alianças contratuais, envolvem um número maior de possibilidades, não possuem, em geral, estruturas administrativas próprias (HAGEDOORN; SCHAKENRAAD, 1996), caracterizando, formas “quase-mercados” (OSBORN; BAUGHN, 1990, p. 505, tradução nossa), ou seja, são estruturas que se aproximam da independência total, sendo os consórcios e os acordos de cooperação as formas mais usuais desse grupo.
As joint ventures, terceira tipologia, ocorrem quando “duas ou mais empresas distintas (‘os pais’) combinam uma parte de seus recursos para formar conjuntamente uma nova organização” (INKPEN; LI, 1999, p. 33, tradução nossa). Hatfield e Pearce (1994) argumentam que esse tipo de aliança, além de ser formada com recursos de duas ou mais organização, são dependentes e influenciadas por suas criadoras e seus resultados devem, portanto, ser compartilhados. Desse modo, as joint ventures possuem como característica básica a múltipla dependência, o que contribui para a complexidade de sua gestão e para a incerteza quando às reais expectativas de seus membros (INKPEN; LI, 1999).
Quanto ao processo de desenvolvimento das alianças, as etapas que o compõem são discutidas na literatura por diversos autores (ARINO; DE LA TORRE, 1998; BRUNO;
VASCONCELLOS, 1996; DAS; TENG, 2002; DOZ, 1996; LORANGE; ROSS, 1995; RING;
VAN DE VEN, 1994). Embora haja uma concordância de que esses acordos colaborativos interorganizacionais evoluam em estágios, não há consenso sobre as etapas específicas delineados ao longo do tempo (JAKADA, 2014).
A classificação escolhida para apresentar as etapas das alianças estratégicas foi a de Das e Teng (2002), que descrevem a existência de cinco etapas: ambiente da aliança; condições iniciais; formação; operação; e desempenho. Embora essa seja a classificação adotada, as explicações dadas na sequência sobre cada uma das etapas envolveram contribuições de outros estudos a fim de aprofundar o entendimento sobre cada uma delas.
A primeira fase do processo de desenvolvimento das alianças, chamada de ambiente da aliança, enfoca as características das empresas dispostas à cooperação, bem como seus respectivos ambientes (DAS; TENG, 2002). Para Casson e Mol (2006), essa fase consiste em um arranjo de fatores políticos, econômicos, sociais e tecnológicos no ambiente do qual a organização faz parte, combinado com redes de relacionamentos com fornecedores, clientes, governos e outros agentes, que antecedem a formação da aliança.
Já na segunda fase, as condições iniciais são analisadas, principalmente quando há um desequilíbrio entre oferta e demanda em um sistema, dando margem para necessidades não atendidas (CONTRACTOR; LORANGE, 1988; LORANGE; ROSS, 1995). Se a demanda for de baixa complexidade, uma organização ou um empreendedor poderá atender. Caso contrário, manifesta-se uma oportunidade para o estabelecimento de uma aliança (CASSON; MOL, 2006).
A terceira fase, relativa à formação da aliança, consiste na aproximação dos agentes envolvidos a fim de decidirem as principais normas da relação designada (DAS; TENG, 2002), como, por exemplo, qual a melhor estratégia para o atendimento da necessidade ou como a exploração de uma nova tecnologia pode ser feita. Nesse momento, são decididas questões específicas relacionadas à cooperação, como o modelo de participação acionária, as estruturas de gestão e controle, bem como as regras do processo de tomada de decisão e outros elementos relativos à formulação da aliança (CASSON; MOL, 2006).
A fase de operação, quarta no processo, envolve o início das ações de colaboração entre os agentes no que diz respeito às decisões cotidianas, as ferramentas de controle dos resultados e os relatórios acerca do andamento da aliança (CASSON; MOL, 2006). Logo, é nessa etapa que os compromissos estabelecidos nas fases anteriores são postos em prática (RING; VAN DE VEN, 1994).
Por fim, já na quinta etapa, o desempenho da cooperação é analisado, bem como são propostas ações de reformulação e correção dos caminhos tomados, dependendo do desejo entre as partes (DAS; TENG, 2002). Casson e Mol (2006) argumentam que essa é a etapa em que o resultado final ou parcial da aliança, ou durante um intervalo específico, é analisado principalmente a partir da comparação com outros acordos estabelecidos anteriormente, por exemplo. A aliança será finalizada se os objetivos forem atingidos ou se a relação colaborativa, por algum motivo, falhou (RING; VAN DE VEN, 1994).