Abordagem Baseada em Recursos – Anos 1990 23 

Neste período, a abordagem de pesquisadores, como Rothwell (1994), Nieto (2003), Nonaka e Takeuchi (1995), se volta para os recursos das empresas. Consideram que a essência do processo de IT consiste da combinação de recursos tecnológicos para gerar novas capacitações.

O aspecto central passa a ser a formulação de estratégias que permitam às empresas a exploração de seus recursos e capacitações tecnológicas internas, desenvolvendo novos produtos e organizações com base nas mesmas. Sob esta perspectiva, a estratégia tecnológica adquire considerável importância, o que exige sua incorporação à estratégia de negócios, uma vez que a tecnologia passa a ser o principal ativo a ser explorado.

Por outro lado, os pesquisadores ainda apontaram que o sucesso competitivo ao longo prazo teria como referência a capacidade da empresa em:

 Gerar conhecimento, transformando-o em algo de valor para o mercado;

 Evitar a difusão do conhecimento gerado, criando barreiras efetivas contra eventuais imitadores;

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 Imitar rapidamente as inovações de seus competidores.

As inovações de produto e processo passam a ser dependentes entre si e adquire-se assim a consciência de que o processo de IT é essencialmente dinâmico e que o desenvolvimento de qualquer tecnologia depende da rota seguida no passado, de modo que as empresas passam a ter um papel significativo na mudança de seus ambientes tecnológicos, podendo atuar de forma efetiva no processo de IT.

A Inovação foi tratada, neste capítulo sob a ótica de vários autores, sendo comum o conceito de que inovação tem duas dimensões principais, uma interna às organizações e outra externa. Hippel (2008) destaca a democratização da inovação, enquanto Chesbrough (2006) trata dos conceitos de inovação aberta e fechada.

Segundo Arbix (2007), o processo de inovação é o resultado de interações complexas entre indivíduos e instituições produtoras de conhecimento. Por outro, lado Davila (2007) expõe sobre inovação no modelo de negócio, inovação tecnológica, as seis alavancas da inovação, da inovação radical, semirradical, incremental e das tecnologias disruptivas.

Antolin (2002) considera a inovação tecnológica um processo de aprendizagem para gerar novos conhecimentos e capacidades tecnológicas, enquanto Narayanan (2001) define inovações de processo como aquelas relacionadas às técnicas de produção e as inovações de produto aquelas relacionadas aos elementos tecnológicos incorporados em bens e serviços da empresa.

Nieto (2003) reconhece o processo de inovação tecnológica em nível geral (sociedade, economia e indústria), altera a posição competitiva das nações, estimula o crescimento econômico e aumenta o bem estar social como um todo e em nível específico da empresa, pode alterar a competitividade dos negócios e orienta a formulação estratégica.

Tidd, Joe et al. (2008) coloca a inovação como um processo baseado em três pilares, o conhecimento, a informação e a criatividade. Para esses autores são quatro tipos de inovação: a incremental, a modular, a descontínua e a de arquitetura.

Conforme apresentado, a inovação tecnológica é um processo complexo que deve envolver diversos componentes da organização. Neste sentido, pode-se esperar que seus resultados melhorem com a implantação de uma gestão e de uma estratégia adequada.

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A criação do conhecimento remonta às idéias de F. Scott Fitzgerald apud Nonaka et al. (2008) que cita a inteligência diferenciada como aquela capaz de manter duas ideias opostas em mente ao mesmo tempo e ainda funcionar; ou à citação de Joseph Schumpeter apud Nonaka et al. (2008) sobre o “desequilíbrio dinâmico como o único estável da economia” e a “destruição criativa como a força impulsora da economia”.

Com embasamento nessas idéias é que foram alteradas as perspectivas entre os paradoxos da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento. Enquanto na sociedade industrial, o paradoxo deveria ser eliminado para aumentar a eficiência na produção, na sociedade do conhecimento o paradoxo se tornou algo a ser aceito e cultivado.

Nonaka et al. (2008) cita que “as contradições, as inconsistências, os dilemas, as dualidades, as polaridades, as dicotomias e as oposições não são alheios ao conhecimento, pois o conhecimento em si é formado por dois componentes dicotômicos e aparentemente opostos – o conhecimento explícito e o conhecimento tácito”.

Por outro lado, Nonaka et al. (2008) destaca a dialética como um paradigma que dá ênfase a duas características que representam a turbulência e a complexidade do mundo atual.

A primeira é a ênfase na mudança – refere-se ao processo e ao movimento – e a segunda com ênfase nos opostos. Logo, a mudança ocorre por meio do conflito e da oposição.

O ponto inicial do movimento dialético é a tese. O próximo estágio mostra que o anterior é inadequado e contradiz a tese, ou seja, é sua negação/oposição, é a antítese. Este segundo estágio também é inadequado e inconsistente e daí resulta a síntese.

Neste terceiro estágio, a tese e a antítese procuram um equilíbrio e transcendem a si mesmas. Com o decorrer do tempo a síntese torna-se unilateral e deverá servir de uma nova tese para outro movimento dialético, e desse modo o processo continuará em movimento espiralado.

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O movimento espiralado da dialética mostrado na Figura 2.4, representa o processo dinâmico, no qual uma organização pode criar, conservar e explorar o conhecimento. Assim, ocorre a síntese do que aparenta ser o oposto e contraditório, tais como tácito e explícito, caos e ordem, micro (indivíduo) e macro (ambiente), parte e todo, dedução e indução, criatividade e controle, inferior e superior, burocracia e força de trabalho.

Portanto, de acordo com Nonaka et al. (2008), no centro do processo de criação do conhecimento está o raciocínio dialético que transcende e sintetiza as contradições e os opostos.

Por isso, o conhecimento em uma organização é um ativo complexo com características especiais, pois além de ser um ativo intangível o seu nível de utilidade depende de fatores ligados aos recursos tecnológicos e humanos e à cultura organizacional.

O conhecimento que uma organização possui é identificado como sendo a somatória dos conhecimentos individuais dos seus colaboradores, embasados tipicamente em conhecimentos formalmente adquiridos. Com isso, se estabelece que o alto nível de conhecimento de uma organização está diretamente relacionado com o nível de instrução acadêmica ou com a quantidade de cursos profissionais de seus funcionários. Diante desse quadro, a gestão do conhecimento estaria restrita ao recrutamento, formação e treinamento.

No entanto, o conhecimento organizacional não se limita à instrução acadêmica e profissional do quadro de colaboradores, mas também, refere-se ao conhecimento adquirido com

TESE ANTÍTESE

SÍNTESE

Figura 2.4 - Movimento Espiralado Tese – Antítese – Síntese

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a experiência pessoal. Penrose (1955) apud Nicolau (2003) cita que esse conhecimento é uma “fonte de progresso na empresa e se manifesta no aumento do conhecimento adquirido e na habilidade para o usar”, constituindo-se em uma fonte de inovação.

Por isso, Arrow (1962) apud Nicolau (2003) considera que “a produção poderia ser expressa em função da experiência, medida de forma apropriada”.

Desse modo, uma organização deve desenvolver habilidades para criar e utilizar conhecimento convertendo conhecimento tácito em explícito e vice-versa. O conhecimento estruturado ou explícito, que está disponível para aprendizagem e o conhecimento tácito ou implícito que está embasado na experiência e ligado ao indivíduo e ao ambiente da organização, que o torna “fluído e instável por natureza”, conforme citação de Kulki e Kosonen (2001) apud Nicolau (2003).

No entanto, Davenport e Prusak apud Santiago (2007) entendem o conhecimento como um mix de experiências, valores, informações e descobertas bruscas ou ideias repentinas, que permitem a criação de uma estrutura para a incorporação de novas experiências e informações, assim como a análise da relevância das mesmas. Por outro lado, esses autores admitem que o conhecimento tem origem no cérebro das pessoas e sua importância para as organizações não se limitam à produção de documentos ou conteúdo, mas também, à aplicação de rotinas, processos e práticas inovadoras ou atualizadas.

Assim, Nonaka et al. (2008) apresenta o modelo SECI, com a intenção de estabelecer um processo para a criação de um modelo de conhecimento organizacional.

O modelo SECI destacado na Figura 2.5, constitui-se de quatro modos de conversão do conhecimento:

1) Socialização: Conhecimento Compartilhado - De conhecimento tácito para conhecimento tácito, ou seja, compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiência direta, como acontece com os aprendizes que aprendem a arte de seus mestres, não através da linguagem, mas da observação, da imitação e da prática. No ambiente organizacional, é comum o treinamento usando o mesmo princípio de modo que a chave para a aquisição de conhecimento tácito é a experiência compartilhada. Somente a transferência de informação tem pouco sentido

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se for abstraída das emoções associadas e dos contextos específicos nos quais as experiências estão inseridas.

2) Externalização: Conhecimento Conceitual - De conhecimento tácito para explícito, ou seja, trata-se de articular o conhecimento tácito por meio do diálogo e da reflexão. Trata-se, de acordo com Nonaka et al. (2008), a quintessência do processo de criação do conhecimento, pois o conhecimento tácito se transforma em explícito sob a forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. O método usado para criar um conceito é combinar dedução e indução.

3) Combinação: Conhecimento Sistêmico - De conhecimento explícito para explícito, de forma a sistematizar e aplicar o conhecimento explícito e a informação. Neste caso, os indivíduos trocam e combinam o conhecimento por meio de documentos, reuniões, conversas telefônicas ou redes de comunicação computadorizadas. No ambiente organizacional, segundo Nonaka et al. (2008), este modo de conversão do conhecimento ocorre quando os administradores intermediários decompõem e operacionalizam as visões corporativas, os conceitos de negócios e de produto.

4) Internalização:Conhecimento Operacional - De conhecimento explícito para tácito, ou seja, aprender e adquirir conhecimento tácito na prática – aprender fazendo.

Para Nonaka et al. (2008) o modelo SECI, esquematizado na Figura 2.5, é o núcleo do processo de criação do conhecimento e descreve como o conhecimento tácito e explícito são ampliados em termos de qualidade e quantidade, do indivíduo para o grupo e daí para o nível organizacional em movimento contínuo em espiral, similar ao paradigma dialético.

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A inovação, por sua vez, tem suas raízes no conhecimento, ou seja, a criação de novas coisas requer a combinação de diferentes conjuntos de conhecimentos. Esses conhecimentos podem ser tecnicamente possíveis ou responder a uma necessidade articulada ou latente; podem existir da experiência pessoal, ou resultar de uma busca por tecnologias, mercados, ações da concorrência ou ainda, serem explícitos em sua forma, codificados e estruturados, de modo a serem transferidos, estudados ou podem ser tácitos, conhecidos, porém sem possuir codificação ou estruturação.

Nonaka et al. (2008) cita Michael Polanyi para distinguir o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e por isso difícil de formalizar e comunicar.

Por outro lado, o conhecimento explícito ou codificado é aquele que é transmissível na linguagem formal, sistemática e está registrado de alguma forma e disponível para as pessoas.

Socia

lização

Externa lização

Interna

lização Combi nação Tácito Explícito Tácito Explícito Articular conhecimento tácito através do diálogo e da reflexão Sistematizar e aplicar o conhecimento explícito e a informação Compartilhar e criar conhecimento tácito através da experiência direta Aprender e adquirir conhecimento tácito novo na prática

Figura 2.5 - Processo SECI

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A Tabela 2.5 indica algumas diferenças entre o conhecimento tácito e o explícito, ficando à esquerda os aspectos mais tácitos do conhecimento e à direita estão os atributos do conhecimento explícito.

Tabela 2.5 - Tipos de Conhecimento

Conhecimento tácito (subjetivo) Conhecimento explícito (objetivo)

Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente) Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento seqüencial (lá e então) Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)

No entanto, Nonaka et al. (2008) admitem que o conhecimento tácito e o conhecimento explícito não são totalmente separados, mas mutuamente complementares.

Eles interagem e se intercambiam nas atividades criativas dos seres humanos; por exemplo, o conhecimento compartilhado com relação às necessidades dos clientes pode se transformar em conhecimento conceitual explícito sobre o conceito de um novo produto por meio da socialização e externalização.

No entanto, segundo os mesmos autores, uma organização não cria conhecimento sozinha, uma vez que o conhecimento tácito dos indivíduos acumulado e ampliado na organização é a base do conhecimento organizacional que se cristaliza em níveis ontológicos superiores. A esse processo Nonaka et al. (2008) denomina “espiral do conhecimento”.

A Figura 2.6 mostra como se desenvolve a espiral do conhecimento organizacional. Fonte: Nonaka et al.(2008).

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Na espiral do conhecimento a interação entre o conhecimento tácito e explícito tem uma escala cada vez maior, sob os níveis ontológicos, de tal forma que a criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral, que começa no nível individual e se amplia para interações que rompem as fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações.

Por outro lado, Nonaka et al.(2008) diz que a função da organização no processo de criação do conhecimento organizacional é fornecer o contexto apropriado para facilitação das atividades em grupo e para criação e acúmulo de conhecimento em nível individual.

São cinco condições em nível organizacional que promovem a espiral do conhecimento: 1) Intenção: é definida como a aspiração de uma organização às suas metas e traduzidas no contexto de uma empresa, como estratégia. No entanto, a essência da estratégia está no desenvolvimento da capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento. Dimensão Epistemológica Dimensão Ontológica Nível do Conhecimento Interorganização Organização Grupo Individual Simulação Internalização Externalização Combinação Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito

Figura 2.6 - Espiral de criação do conhecimento organizacional

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Por outro lado, o elemento mais crítico da estratégia da empresa é a conceitualização de uma visão sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e como operacionalizar esse conhecimento no sistema gerencial.

Por isso, no nível organizacional a intenção deve ser expressa por padrões da organização ou visões que servem para avaliar e justificar o conhecimento adquirido ou criado. A intenção deve representar e expressar valores fundamentais da empresa.

2) Autonomia: ao permitir que os indivíduos ajam de modo autônomo, a organização aumenta suas chances de chegar a oportunidades inesperadas e cria motivação para novos conhecimentos. O processo de autonomia pode ser explicado por uma analogia entre os indivíduos e grupos autônomos e os sistemas orgânicos vivos.

Os sistemas orgânicos vivos são compostos por vários órgãos e estes formados por várias células. O que se observa nestes sistemas é que não há uma relação superior-subordinado e nem inteiro-fração, mas sim um controle autônomo de todas as mudanças que ocorrem em si mesmas. Além disso, esses elementos individuais estabelecem os limites de atuação e de tarefas. Assim, a equipe autônoma pode desempenhar inúmeras funções, amplificando e refinando as perspectivas individuais para níveis superiores.

3) Flutuação e Caos Criativo: a flutuação e o caos criativo estimulam a interação entre a organização e o ambiente externo. A flutuação é uma ordem com padrão de difícil previsão e sua introdução em uma organização promove a ruptura de rotinas, hábitos ou estruturas cognitivas. É comum uma flutuação ambiental provocar uma ruptura dentro da organização e a partir daí ser criado um novo conhecimento.

O caos é estabelecido quando a organização enfrenta uma crise real, tal como uma queda de desempenho motivada por mudanças nas necessidades de mercado ou ao crescimento significativo dos concorrentes. O caos também pode ser implantado pelos membros da organização com o intuito de propor metas desafiadoras.

Esse caos intencional, denominado “caos criativo”, faz crescer a tensão no interior da organização e leva seus membros a permanecerem focados na definição do problema e na resolução da situação de crise.

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É importante frisar que o “caos criativo” só trará benefícios quando os membros da organização possuem a capacidade de refletir sobre suas atividades e atitudes, caso contrário pode levar ao “caos destrutivo”.

4) Redundância: no contexto da criação do conhecimento organizacional, redundância é a existência de informações que transcendem as exigências operacionais imediatas do membros da organização. Para as empresas, as redundâncias inferem uma superposição intencional de informações sobre atividades da empresa, responsabilidades da gerência e sobre a empresa no geral. Logo, para criar o conhecimento organizacional deve-se compartilhar conceitos criados por um indivíduo ou por um grupo entre outros indivíduos, mesmo que esses não tenham necessidade por aquele conceito imediatamente.

Por isso, o compartilhamento de informações redundantes, proporciona o compartilhamento de conhecimento tácito e, nesse sentido a redundância de informações, acelera o processo de criação do conhecimento.

5) Variedade de Requisitos: a diversidade interna de uma organização deve estar de acordo com a variedade e complexidade do ambiente para que esta possa enfrentar os desafios impostos. Não obstante, os membros da organização só estarão aptos a enfrentar todas as situações se possuírem uma variedade de requisitos, que pode ser aperfeiçoada por meio da combinação de informações de uma forma diferente, flexível e rápida, permeada por todos os níveis da organização.

A variedade será maximizada se todos na organização tiverem a garantia de acesso mais rápido à mais ampla gama de informações necessárias, percorrendo o menor número de etapas.

Pode-se combater a complexidade do ambiente por meio de uma estrutura organizacional horizontal e flexível, formada por diferentes unidades interligadas em rede de informações. Já as flutuações inesperadas do ambiente e a manutenção da diversidade interna deve ser obtida através da mudança constante na estrutura organizacional.

O processo de criação do conhecimento organizacional foi analisado até aqui, sob a ótica dos quatro modos de conversão do conhecimento – processo SECI – e pelas cinco condições capacitadoras, constituindo-se em uma análise bi-dimensional, com a dimensão epistemológica em ordenada e a dimensão ontológica em abscissa.

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Quando a dimensão tempo é envolvida o processo de criação do conhecimento passa para uma análise tridimensional constituído de cinco fases: compartilhamento do conhecimento tácito, criação de conceitos, justificação dos conceitos, construção de um arquétipo e difusão interativa do conhecimento.

A Figura 2.7 mostra a interligação entre as cinco fases.

Comparti lhamento doconhe cimento tácito Criação de Conceitos Justificação de conceitos Construção de um arquétipo Difusão interativa do conhecimento Condições Capacitadoras Intenção Autonomia Flutuação/Caos Criativo Redundância Variedade de Requisitos

Socialização Externalização Combinação

Internalização Conhecimento tácito na organização Conhecimento Explícito na organização de organizações colaboradoras Conhecimento Tácito

Internalização pelos usuários

de usuários Conhecimento explícito como _{anúncios, patentes, produto e/ou} serviços

Mercado

Figura 2.7 - Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento

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De acordo com Nonaka et al. (2008), o processo de criação do conhecimento organizacional inicia com o compartilhamento do conhecimento tácito, ou socialização da dimensão epistemológica, uma vez que o conhecimento individual é inexplorado e deve ser amplificado pela organização em primeiro lugar. Na segunda fase, o conhecimento tácito compartilhado é convertido para conhecimento explícito sob a forma de um novo conceito, similar ao que ocorre na externalização da dimensão epistemológica.

O conhecimento criado deve ser justificado na terceira fase, ou seja, a organização determina se o novo conceito atende à organização e à sociedade.

Assemelha-se a um processo de filtragem que a organização realiza de forma explícita para verificar se a intenção organizacional, sua visão ou estratégia, continuam intactas. Para as empresas, os critérios de justificação podem ser quantitativos ou qualitativos, concretos ou abstratos, mas no geral incluem, custo, margem de lucro e grau de contribuição de um produto para o crescimento.

Na quarta fase, ao receber o aval positivo da terceira fase, os conceitos são transformados em arquétipos - que pode ser um protótipo, para o caso de desenvolvimento de um novo produto - ou em um mecanismo operacional no caso de inovações abstratas – sistema gerencial ou uma nova estrutura organizacional.

Para a construção de um protótipo, o conhecimento explícito deve ter a forma de tecnologias ou componentes, também explícitos, e por isso essa fase se assemelha à combinação.

A quinta fase amplia o conhecimento criado para outras divisões ou pessoas internamente à organização, ou ainda entre organizações, em um movimento espiral, constituindo a difusão interativa do conhecimento.

Assim, o novo conceito que foi criado, justificado e transformado em um protótipo, projeta- se para um novo ciclo de criação de conhecimento em um nível ontológico diferente. Dentro da organização, o conhecimento que deu resultados positivos pode dar início a um novo ciclo de criação de conhecimento, expandindo-se horizontal e verticalmente em toda a organização.

Portanto, o que se observa são duas espirais do conhecimento que interagem continuamente, ao longo do tempo, em uma organização geradora de conhecimento. Uma espiral