Abordagem Bottom Up

A abordagem bottom up de identificação de competências foi efetuada através da descrição dos comportamentos inerentes à execução das tarefas e atividades referente a cada função e enunciados ao longo das entrevistas com cada titular.

De acordo com a metodologia proposta por Sanghi (2008), foi particularmente relevante a descrição das tarefas e atividades em termos de comportamentos observáveis e iniciados por um verbo-ação já que permitiu a uniformização de resultados, por um lado e, a identificação de indicadores comportamentais úteis à identificação de competências, por outro. Para além disso e de forma complementar, cada Colaborador foi também questionado sobre as competências que estão envolvidas na execução de cada tarefa e atividade segunda as técnicas de entrevista comportamental (Sanghi, 2008). A partir desta descrição e, segundo o método de análise de conteúdo e técnica de inferência, foi possível identificar um conjunto de competências principais inerentes ao desempenho de cada função (Ver Anexo H).

Posteriormente, foram definidos os indicadores comportamentais, a respetiva categorização (comportamental versus funcional) e a descrição da competência e que deram igualmente origem aos questionários de identificação de competências (Ver Anexo B-V). O objetivo deste mesmo questionário, dirigido às chefias diretas, foi aumentar a validade e fiabilidade da informação obtida com os titulares, bem como, identificar competências

59 críticas ao bom desempenho da função. Este questionário foi então elaborado com as competências, descrição e indicadores comportamentais, extraídos a partir da análise de comportamentos enunciados pelos colaboradores ao longo das entrevistas. Quer isto dizer que existiram tantos questionários de identificação de competências quantas as funções existentes e em análise.

Os resultados destes questionários mostram-se pouco conclusivos visto que todas as competências foram identificadas pelas respetivas Chefias Diretas como “importante”, “muito importante” ou “extremamente importante” para o bom desempenho da função. Estes mesmos resultados podem justificar-se na ausência de preparação, formação ou sensibilização para a identificação de competências por parte das Chefias Diretas já que para estas as competências apresentadas seriam, no mínimo, todas importantes para o bom desempenho não sendo possível uma diferenciação mais significativa e conclusiva.

Tendo em conta os resultados pouco diferenciadores no que diz respeito às competências críticas para o bom desempenho na função, o modelo de competências foi redefinido. Esta mesma redefinição fundamentou-se nestes resultados, mas também na necessidade de obter um modelo de competências mais flexível e integrador nesta fase de desenvolvimento da gestão de RH. Desta forma, a redefinição do modelo de competências teve em conta os objetivos delineados inicialmente e os seguintes critérios para a sua redefinição: a) perspetiva comportamental de definição de competência; b) exclusão dos requisitos para a função, isto é, qualificações e conhecimentos; e c) criação de grupos funcionais, isto é presença da competência no grupo funcional de referência. A Tabela que se segue representa o modelo de competências obtido nesta fase.

GRUPOS FUNCIONAIS COMPETÊNCIAS CHEFIAS INTERMÉDIAS CHEFIAS DIRETAS TÉCNICOS E

ASSISTENTES COMERCIAIS OPERACIONAIS LIDERANÇA Liderança e Desenvolvimento de Equipas ✓ Coordenação de Equipas ✓ Inovação e Desenvolvimento ✓ FUNCIONAIS Competências Técnica ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Resolução de Problemas ✓ ✓

60 Orientação para Resultados ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Organização e Planeamento ✓ ✓ Negociação ✓ ✓ ✓ ✓

Orientação para o Cliente ✓

COMPORTAMENTAIS Comunicação ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Aprendizagem Contínua ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Trabalho em Equipa ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Proatividade ✓ Otimismo ✓ Resiliência ✓

Tabela 7 – Primeiro output de competências.

Desta forma, os grupos funcionais foram criados com base na missão da função, na similitude de requisitos e com base na presença de competências transversais às funções desse mesmo grupo.

Mais especificamente e a título ilustrativo, as competências presentes e comuns às funções de chefia intermédia (i.e. Commercial Director, Logistics Manager, Quality Manager, Maintenance & Production Manager) deram origem à constituição do grupo funcional “chefia intermédia”. Como é possível verificar, a constituição de grupos funcionais representa maioritariamente a estrutura hierárquica vertical da Empresa. Todavia, foi criado o grupo funcional comercial, pela sua especificidade no que diz respeito às competências, nomeadamente comportamentais (i.e. proatividade, otimismo e resiliência) e funcionais (i.e. orientação para o cliente) e pelo seu potencial impacto atual nos resultados de negócio e porque reporta diretamente à Administração é não à Direção Geral como as restantes áreas. Por fim, este output foi validado e redefinido pela direção geral com apoio da direção corporativa de RH dando origem ao output final de competências que se apresenta na Tabela que se segue. Como se pode verificar, este mesmo output foi redefinido. Desta forma, o grupo funcional “comercial” obtido no output inicial foi integrado no grupo funcional “técnicos e assistentes” devido ao grau de similitude de competências identificadas já que as competências diferenciadoras identificadas inicialmente se encontram inseridas no grupo de competências corporativas. Pelo que não faria sentido manter uma duplicação de competências.

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Tabela 8 – Segundo output de competências.

No que diz respeito às competências e, como é possível observar através da Tabela, nas competências de liderança foram integradas duas competências (i.e. visão estratégica e delegação), desmembrada numa competência (i.e. liderança e desenvolvimento de equipas) e eliminada uma competência (i.e. inovação e desenvolvimento). Estas alterações justificam-se

GRUPOS FUNCIONAIS COMPETÊNCIAS CHEFIAS INTERMÉDIAS CHEFIAS DIRETAS TÉCNICOS E ASSISTENTES OPERACIONAIS CORPORATIVAS

Orientação para o Cliente ✓ ✓ ✓ ✓

Flexibilidade ✓ ✓ ✓ ✓ Integridade ✓ ✓ ✓ ✓ Proatividade ✓ ✓ ✓ ✓ LIDERANÇA Liderança de Equipas ✓ Coordenação de Equipas ✓ Desenvolvimento de Equipas ✓ ✓ Inovação e Desenvolvimento ✓ ✓ Delegação ✓ ✓ Visão Estratégica ✓ FUNCIONAIS Competências Técnica ✓ ✓ ✓ ✓ Resolução de Problemas ✓ ✓ ✓ ✓ Rigor ✓ ✓ Organização e Planeamento ✓ ✓ ✓ ✓ Negociação ✓ ✓ ✓ Criatividade ✓ ✓ ✓

Orientação para Resultados ✓ ✓ ✓ ✓

Orientação para o Cliente ✓

COMPORTAMENTAIS Comunicação ✓ ✓ ✓ ✓ Aprendizagem Contínua ✓ ✓ ✓ ✓ Colaboração ✓ ✓ ✓ ✓ Otimismo ✓ Resiliência ✓ Proatividade ✓

62 pela necessidade de desenvolver competências de liderança nos líderes, responsáveis, supervisores, gestores e diretores. Pressupostos que o Grupo entende como críticos para o atingimento dos objetivos de negócio. Desta forma, as competências de liderança foram alvo de atenção particular motivo pelo qual a Direção Geral e a Direção Corporativa de RH entenderam como necessidades presentes e competências fundamentais ao bom desempenho das funções de liderança.

De igual forma e, ao nível das competências funcionais, foram integradas duas competências (i.e. criatividade e rigor) e eliminadas duas competências (i.e. orientação para resultados e orientação para o cliente). Neste último, a competência orientação para o cliente foi eliminada pois já fazia parte das competências corporativas, isto é, transversais a todas as funções do grupo. As competências criatividade e rigor foram adicionas pela necessidade e criar soluções alternativas, criativas e inovadoras para os diferentes problemas e pela necessidade de aumentar o rigor profissional, no primeiro e segundo caso, respetivamente.

Por fim e, no que diz respeito às competências comportamentais, apenas foram eliminadas as competências otimismo e resiliência sendo que a competência proatividade já integrava o grupo de competências corporativas e, como tal, transversais a todas as funções do grupo. No que diz respeito à competência resiliência, esta ficou subjacente à competência flexibilidade no grupo de competências corporativas e a competências otimismo foi eliminada pois é uma competência que se evidencia apenas nas funções da área comercial.