Acompanhamento de vendas

Quando questionados se há o acompanhamento de mercado, para verificação de projeção de vendas, o desempenho de vendas ou o estudo do concorrente para poder introduzir produtos altamente competitivos, os funcionários

33

do setor administrativo informaram que não há alguém responsável exatamente para esta função.

Com relação a projeção de vendas, esse processo acaba se tornando inviável uma vez que a produção e consumo de alimentos derivados de milhos, como as farinhas que produzem, é sazonal e com muitas oscilações. O que eles possuem são registros de todos os clientes no programa Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas (CDS) que contém o produto que mais venderam, o cliente destaque, o produto que determinado cliente mais solicita, etc.

O estabelecimento do preço para venda não é baseada nos concorrentes, não há uma comparação direta. Eles possuem uma planilha atualizada que é alimentada com informações sobre o preço da matéria prima, embalagem, gasto com a produção, a região do pedido, possíveis gastos com comissão e afins; sendo possível ter uma visualização imediata quanto ao valor a ser comercializado e o lucro obtido.

As atividades citadas acima foram relevantes no entendimento de que as mesmas ajudavam na solução de problemas encontrados em alguns produtos, sejam eles de processo ou diretos na performace junto aos clientes.

34

5 CONCLUSÕES

Com este trabalho foi possível compreender que os novos produtos também são aqueles que devem sofrer pequenas mudanças visando a melhoria do mesmo e que a sua participação ganha um posto de destaque quando falamos de concorrência e incersão de novos produtos no mercado. Da mesma forma, cresce a relevância de empresas gerenciarem o seu processo de desenvolvimento para que possam inserir produtos mais competitivos perante seus concorrentes.

Devemos ter grande atenção na etapa de pós-desenvolvimento, resposável por acompanhar seus produtos onde é possível identificar os pontos a serem modificados e melhorados; desta forma inserindo a organização na cultura da melhoria contínua. Assim, verificou-se que os conceitos de melhoria contínua, uma vez que exista uma forma de medir o desempenho, garantem que qualquer atividade possa ser melhorada, e assim o acompanhamento de produtos evidencia etapas responsáveis por abrir um canal de comunicação com os clientes responsável por mostrar se os seus produtos estejam atingindo as metas de desempenho esperadas no ínicio do projeto.

O contato com a empresa de derivados de milho mostrou-se relevante para observar na prática como a mesma realiza o acompanhamento de seus produtos. Se comparada com as atividades do modelo proposto por Rozenfeld é possível observar que as realizadas pela empresa ainda são simplórias; algumas atividades não são bem desenvolvidas, como o acompanhamento no processo de produção, e outras são inexistentes, como as auditorias.

Por fim, foi possível observar que apesar de ser uma empresa de pequeno porte e não possuir um modelo de gestão de desenvolvimento bem estruturado acaba por utilizar algumas fases do PDP, no caso em questão atividades estas que podemos entender como sendo da melhoria contínua e de grande importância para a constante e crescente qualidade de seus produtos.

35

REFERÊNCIAS

AGOSTINETTO, J. S. Sistematização do Processo de Desenvolvimento de

Produtos, Melhoria Contínua e Desempenho: O Caso de uma Empresa de

Autopeças. Universidade de São Paulo, 2006.

BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o desenvolvimento de novos produtos. 2. ed. São Paulo, SP: E. Blücher, 2000, 260 p.

CASE, Kenneth. Coming soon: the future. Quality Progress. Milwaukee, v. 35. Nov. 2002.

CHIOCHETTA, João Carlos; CASAGRANDE, Luiz Fernande; ECHEVESTE, Marcia Elisa Soares. Análise comparativa entre o modelo referencial de Rozenfeld e um

processo de desenvolvimento de produto. Cap: Accounting And Management,

Pato Branco, PR , v.2, n.2, p.19-26, 2008

CLARK, K. B.; WHEELWRIGTH, S. C. Managing New Product and Process Development: text and cases. New York: The Free Press, 1993.

COOPER, R. G., EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J. Portfolio management for new product development: Results of an industry practices study. ReD Management, v. 31, p. 361-380, 2001.

CORAL, Eliza et al. Gestão integrada da inovação: estratégia, organização e desenvolvimento de produtos. São Paulo, SP: Atlas, 2008. xxii, 269 p.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Dicionário Aurélio da língua

portuguesa. 5. ed. Curitiba: Positivo, 2014.

HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração

estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning,

36

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Estatística.

Disponível em:

<https://www.ibge.gov.br/english/estatistica/economia/inovacao/pieef/2008/comentari os.pdf>. Acesso em: 29 mar. 2017.

JUNG, Carlos Fernando et al. Uma discussão de modelos de desenvolvimento

de produto e suas características lineares e sistêmicas. VII SEPROSUL. Bento

Gonçalves, novembro 2008.

LACERDA, Antônio Corrêa de. O Impacto da Globalização na Economia

Brasileira. São Paulo, Contexto, 1998.

OCDE. Organização para a Cooperação Econômica e Desenvolvimento. Manual de

Oslo: proposta de diretrizes para a coleta e interpretação de dados sobre inovação

tecnológica. 3° edição. 2004.

MATTAR, Fauze Najib; SANTOS, Dilson Gabriel dos. Gerência de produtos: como tornar seu produto um sucesso. 2. ed. São Paulo, SP: Atlas, 2003. 346 p.

ROZENFELD, Henrique et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo, SP: Saraiva, 2006. 542 p.

SENHORAS, Elói Martins; TAKEUCHI, Kelly Pereira; TAKEUCHI, Katiuchia Pereira.

Gestão da Inovação no Desenvolvimento de Novos Produtos. IV SEGeT –

Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2006.

SHIBA, Shoji; GRAHAM, Alan; WALDEN, David. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Bookman, 1997. xix, 409 p.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da

37

38

39