• Mudanças indiretas: as mudanças indiretas podem ocorrer como resultado da implementação de planos para contingências e planos de resposta a riscos.
Esteja atento também às mudanças que os integrantes da equipe fazem sem comunicar a você. Eles podem estar fazendo um favor para um stakeholder ou usuário final e o bom relacionamento entre a equipe e os stakeholders, você quer garantir que todos conheçam e sigam o processo de controle de mudanças estabelecido. As mudanças não documentadas podem estender e impactar o cronograma e o orçamento do projeto.
Toda e qualquer mudança em um projeto empresarial deve ser solicitada de maneira formal, ou seja, por meio de um e-mail ou qualquer documento que comprove a necessidade da mesma. Mudanças que não são formalizadas podem gerar inúmeros conflitos e problemas na gestão de um projeto.
Conhecer o impacto que uma mudança poderá gerar e comunicar toda e qualquer mudança e seu respectivo impacto de maneira franca a todos os envolvidos no projeto, são pontos que devem ser observados por um gestor.
Desta forma, deve-se estabelecer um procedimento de controle de mudanças com o intuito de gerenciá-las adequadamente.
O plano de gerenciamento de mudanças serve para que haja a compreensão acerca do surgimento de uma mudança, de sua necessidade e de seu gerenciamento, e este plano deverá conter a forma como uma mudança será solicitada, revisada, aprovada ou recusada.
A maior parte das mudanças solicitadas em um projeto empresarial está relacionada ao cronograma, ao escopo ou ao orçamento. É preciso ter bem claro qual é a necessidade efetiva da mudança solicitada, qual o impacto que o projeto sofrerá, caso a mudança ocorra ou caso não ocorra, e quais as alternativas que existem para a mudança.
Heldman propõe um formulário de solicitação de mudanças, veja no quadro a seguir.
QUADRO 14 – FORMULÁRIO DE SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS
UNIDADE 3 | CONTROLANDO E CONCLUINDO O PROJETO EMPRESARIAL
SITUAÇÃO I - Planejamento Inicial
ATIVIDADES Status PERÍODO
1 2 3 4 5
Atividade A Previsto Realizado Atividade B Previsto
Realizado Atividade C Previsto
Realizado
II. Descrição da Solicitação de Mudança: inclua uma descrição detalhada da solicitação de mudança no escopo.
III. Justificativa Comercial para a Mudança: descreva como os negócios, o projeto ou o produto serão beneficiados pela mudança solicitada.
IV. Impactos da não implementação da mudança: descreva como os negócios, o projeto ou o produto serão impactados se a mudança não for feita.
V. Alternativas para a Mudança: descreva quaisquer alternativas conhecidas para as mudanças.
Seção Dois – Para ser preenchida pelo gerente de projetos
VI. Impactos da Mudança: descreva os impactos desta mudança no cronograma, no orçamento e na qualidade do projeto.
VII. Alternativas para a Mudança: descreva soluções alternativas para a mudança.
VIII. Recomendações para o Comitê de Controle de Mudanças: descreva as recomendações do gerente do projeto para aprovar ou recusar a mudança. Inclua a justificativa para a recomendação.
Seção Três – Para ser preenchida pelo comitê de controle de mudanças.
Recomendação:
Data de Revisão:
Inclua uma discussão a respeito das metas do projeto. Esta mudança impacta as metas do projeto de modo que elas correm o risco de não serem concluídas? Esta mudança deve ser considerada um novo projeto ou a fase 2 do projeto atual? Etc.
Assinatura.
FONTE: Heldman (2005, p. 234)
FIGURA 25 – ENCURTAMENTO DE CRONOGRAMA – PARALELISMO (SITUAÇÃO 1)
FONTE: Daychoum (2005, p. 51)
TÓPICO 3 | ADMINISTRANDO OS RESULTADOS E ENCERRANDO O PROJETO EMPRESARIAL
FIGURA 26 – ENCURTAMENTO DE CRONOGRAMA – PARALELISMO (SITUAÇÃO 2)
FONTE: Daychoum (2005, p. 51) SITUAÇÃO II- Redução de Prazo
ATIVIDADES Status PERÍODO
1 2 3 4 5
Atividade A Previsto Realizado Atividade B Previsto
Realizado Atividade C Previsto
Realizado
Novo prazo final estabelecido pelo patrocinador do Projeto.
Já a técnica de compressão contempla o acréscimo de recursos nas tarefas do caminho crítico ou, ainda, limitar requisitos previstos no projeto para que o projeto caminhe mais rapidamente.
FIGURA 27 – ENCURTAMENTO DE CRONOGRAMA – COMPRESSÃO (SITUAÇÃO 1) SITUAÇÃO I - Planejamento Inicial
ATIVIDADES Status PERÍODO
1 2 3 4 5
Atividade A Previsto Realizado Atividade B Previsto
Realizado Atividade C Previsto
UNIDADE 3 | CONTROLANDO E CONCLUINDO O PROJETO EMPRESARIAL
FIGURA 28 – ENCURTAMENTO DE CRONOGRAMA – COMPRESSÃO (SITUAÇÃO 2)
FONTE: Daychoum (2005, p. 52) SITUAÇÃO II- Redução de Prazo
ATIVIDADES Status PERÍODO
Novo prazo final estabelecido pelo patrocinador do Projeto.
3 ENCERRANDO O PROJETO EMPRESARIAL
É no encerramento que se pode concluir se tudo o que estava previamente estabelecido no contrato foi efetivamente realizado no projeto. O projeto deve ser encerrado tanto interna quanto externamente, ou seja, existem dois pontos-chave que devem ser observados ao se efetivar o encerramento de um projeto empresarial, são eles: o encerramento de contratos com terceiros e o encerramento administrativo.
O encerramento dos contratos com terceiros envolve a observação dos recursos, dos pagamentos e dos trabalhos realizados por envolvidos no projeto empresarial que pertençam ao ambiente externo à empresa.
Para facilitar o processo de encerramento de contratos com terceiros, Menezes apresenta um checklist de itens que devem ser levados em consideração neste processo. Veja no quadro a seguir.
QUADRO 15 – CHECKLIST PARA ENCERRAMENTO DE UM PROJETO EMPRESARIAL – CONTATO COM TERCEIROS
Projeto – Interno
- Existem produtos pendentes?
- As certificações internas foram assinadas e respondidas?
- Existem comprometimentos internos pendentes?
- Todos os custos foram apropriadamente cobrados do projeto?
- Todas as unidades de trabalho e pedidos foram concluídos?
- As unidades de trabalho incompletas foram documentadas e justificadas?
- A gerência foi notificada quanto à disponibilidade do pessoal do projeto?
- A gerência foi notificada quanto à disponibilidade das instalações do projeto?
- O plano foi arquivado com todos os dados de suporte?
- Os excedentes de material do projeto foram administrados?
TÓPICO 3 | ADMINISTRANDO OS RESULTADOS E ENCERRANDO O PROJETO EMPRESARIAL
Projeto – Externo
- Foi obtido acordo com o proprietário do projeto sobre a disposição dos produtos restantes?
- As certificações e autorizações externas foram assinadas e aprovadas?
- Os fornecedores foram notificados quanto a compromissos pendentes?
- Estão todas as partes cientes do encerramento pendente?
- As instalações do projeto foram fechadas?
- Os procedimentos de auditoria e manutenção foram conduzidos?
FONTE: Menezes (2009, p. 205)
Outro checklist importante no que tange ao encerramento de contratos de terceiros está relacionado à equipe envolvida no projeto empresarial. Veja o que é preciso levar em consideração no momento de encerramento destas equipes.
QUADRO 16 – CHECKLIST PARA ENCERRAMENTO DE UM PROJETO EMPRESARIAL – EQUIPE ENVOLVIDA
Pessoal – Interno
- As preocupações da equipe do projeto referentes a empregos futuros foram abordadas?
- A equipe está dedicada a manter os compromissos restantes do projeto?
- Ainda existem fatores de motivação presentes para as tarefas e obrigações restantes?
- As preocupações referentes à identidade da equipe foram abordadas?
- O pessoal foi recolocado ou notificado da metodologia de realocação?
Pessoal – Externo
- Estão sendo feitos esforços para assegurar que as atitudes e percepções do contratante referentes ao projeto permaneçam estáveis?
- As questões de transferência de pessoal estão sendo abordadas com o contratante do projeto?
- O pessoal-chave e o contratante estão sendo notificados sobre o status do projeto?
- Existe uma metodologia de comunicação para manter as relações entre o contratante e os gerentes do projeto (seu e do contratado)?
FONTE: Menezes (2009, p. 206)
Já o encerramento administrativo se refere ao encerramento das atividades internas desenvolvidas pela própria empresa. Neste encerramento é importante que se elabore os Relatórios de Conclusão, que se trata de uma documentação que medirá o desempenho do projeto empresarial.
UNIDADE 3 | CONTROLANDO E CONCLUINDO O PROJETO EMPRESARIAL
• as built – mostra como ficou o “produto”, o executado, seja este “produto”
uma planta industrial, um produto ou a especificação de um serviço;
• memórias – técnicas de desenvolvimento, técnicas de execução, da evolução de gastos e receitas, do ajuste das especificações;
• análise do sucesso (parâmetros claros e mensuráveis: prazos, recursos, qualidade) e de sua efetividade (atendimento às necessidades funcionais do cliente).
b) A aceitação formal: documento no qual o cliente ou patrocinador do projeto atesta a aceitação de seu “produto”. Em geral, é o documento que amarra o pagamento de parcela substancial do projeto. Como já mencionamos no aceite de contratos de terceiros, vale a pena ressaltar aqui a importância do desdobramento do aceite em elementos parciais, aceites parciais. Podemos decompor um produto final do projeto em subprodutos – que sejam facilmente identificáveis e mensuráveis – que permitam ao cliente avaliar e ir, se necessário, fazendo ajustes com a equipe executora dos trabalhos.
Dessa forma, o volume de informações e de material a ser analisado no final fica reduzido, facilitando a atividade de “aceitação”.
c) As lições aprendidas: registram as causas das variações, razões sob os planos de ação para eliminação de situações insatisfatórias, análise dos erros cometidos no gerenciamento de prazo, custo, qualidade, escopo e risco e acertos realizados durante o projeto. Existem reuniões durante a execução do projeto e durante o projeto. Existem reuniões durante a execução do projeto e durante seu encerramento, cujo objetivo é o de avaliar permanentemente esse aprendizado; essas reuniões são chamadas de learning meetings ou também de seções de “lições aprendidas”. (MENEZES, 2009, p. 210).
TÓPICO 3 | ADMINISTRANDO OS RESULTADOS E ENCERRANDO O PROJETO EMPRESARIAL
LEITURA COMPLEMENTAR
ENCERRAR O PROJETO
PMI.
O processo encerrar o projeto envolve a realização da parte de encerramento do projeto do plano de gerenciamento do projeto. Em projetos com várias fases, o processo encerrar o projeto encerra a parte do escopo do projeto e as atividades associadas, aplicáveis a uma determinada fase. Este processo inclui a finalização de todas as atividades terminadas em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto e transferir o projeto terminado ou cancelado, conforme adequado. O processo encerrar o projeto também estabelece os procedimentos para coordenar as atividades necessárias para verificar e documentar as entregas do projeto, coordenar e interagir para formalizar a aceitação dessas entregas pelo cliente ou patrocinador e investigar e documentar as razões para as ações tomadas se um projeto for finalizado antes do término (abortado). Dois procedimentos são desenvolvidos para estabelecer as interações necessárias para realizar as atividades de encerramento em todo o projeto ou em uma fase do projeto:
• Procedimento de encerramento administrativo. Este procedimento detalha todas as atividades, interações, e funções e responsabilidades relacionadas dos membros da equipe do projeto e de outras partes interessadas envolvidas na execução do procedimento de encerramento administrativo do projeto.
A realização do processo de encerramento administrativo também inclui as atividades integradas necessárias para coletar os registros do projeto, analisar o sucesso ou fracasso do projeto, reunir as lições aprendidas e arquivar as informações sobre o projeto para serem usadas futuramente pela organização.
• Procedimento de encerramento de contratos. Inclui todas as atividades e interações necessárias para resolver e encerrar qualquer contrato estabelecido para o projeto, além de definir as atividades relacionadas que dão suporte ao encerramento administrativo formal do projeto. Este procedimento envolve a verificação do produto (todo trabalho terminado correta e satisfatoriamente)
UNIDADE 3 | CONTROLANDO E CONCLUINDO O PROJETO EMPRESARIAL
Encerrar o projeto: entradas
• Plano de gerenciamento do projeto.
• Documentação do contrato.
• Fatores ambientais da empresa.
• Ativos de processos organizacionais.
• Informações sobre o desempenho do trabalho.
• Entregas.
Encerrar o projeto: ferramentas e técnicas
• Metodologia de gerenciamento de projetos.
A metodologia de gerenciamento de projetos define um processo que auxilia uma equipe de gerenciamento de projetos na realização dos procedimentos de encerramento administrativo e de encerramento de contratos do projeto.
• Sistema de informações do gerenciamento de projetos.
A equipe de gerenciamento de projetos usa o sistema de informações do gerenciamento de projetos para realizar os procedimentos de encerramento administrativo e de encerramento de contratos em todo o projeto.
• Opinião especializada.
A opinião especializada é aplicada no desenvolvimento e realização dos procedimentos de encerramento administrativo e de encerramento de contratos.
Encerrar o projeto: saídas
• Procedimento de encerramento administrativo
Este procedimento contém todas as atividades e as funções e responsabilidades relacionadas dos membros da equipe do projeto envolvidas na execução do procedimento de encerramento administrativo. São desenvolvidos e estabelecidos os procedimentos para transferir os serviços ou produtos do projeto para a produção e/ou para as operações. Este procedimento fornece uma metodologia passo a passo para o encerramento administrativo, que aborda:
• Ações e atividades para definir os requisitos de aprovação das partes interessadas em relação a mudanças e a todos os níveis de entregas.
• Ações e atividades necessárias para confirmar que o projeto atendeu a todos os requisitos do patrocinador, cliente e outras partes interessadas, verificar se todas as entregas foram fornecidas e aceitas e validar o atendimento dos critérios de saída e de término.
TÓPICO 3 | ADMINISTRANDO OS RESULTADOS E ENCERRANDO O PROJETO EMPRESARIAL
• Ações e atividades necessárias para satisfazer os critérios de saída ou de término do projeto.
• Procedimento de encerramento de contratos
Este procedimento é desenvolvido para fornecer uma metodologia passo a passo que aborda os termos e condições dos contratos e quaisquer critérios de saída ou de término necessários para o encerramento do contrato. Ele contém todas as atividades e responsabilidades relacionadas dos membros da equipe do projeto, clientes e outras partes interessadas envolvidos no processo de encerramento de contratos. As ações realizadas encerram formalmente todos os contratos associados ao projeto terminado.
• Produto, serviço ou resultado final
A aceitação formal e a entrega do produto, serviço ou resultado final que o projeto foi autorizado a produzir. A aceitação inclui o recebimento de uma declaração formal de que os termos do contrato foram atendidos.
• Ativos de processos organizacionais (atualizações)
O encerramento incluirá o desenvolvimento do índice e localização da documentação do projeto usando o sistema de gerenciamento de configuração.
• Documentação da aceitação formal. Foi recebida confirmação formal do cliente ou do patrocinador de que os requisitos do cliente e as especificações do produto, serviço ou resultado do projeto foram atendidos. Este documento indica formalmente que o cliente ou patrocinador aceitou oficialmente as entregas.
• Arquivos do projeto. A documentação resultante das atividades do projeto;
por exemplo, plano de gerenciamento do projeto, escopo, custo, cronograma e linhas de base da qualidade, calendários de projeto, registro de riscos, ações de respostas a riscos planejadas e impacto do risco.
• Documentos de encerramento do projeto. Os documentos de encerramento do projeto consistem na documentação formal que indica o término do projeto e a
Neste tópico você estudou:
• Diversas mudanças poderão ocorrer no andamento de um projeto empresarial.
Entre elas podemos destacar: solicitações dos stakeholders, dos integrantes da equipe, cortes nos orçamentos, mudanças organizacionais, mudanças indiretas, entre outras.
• Os cronogramas podem ser encurtados de duas maneiras: por paralelismo e por compressão.
• O encerramento de um projeto empresarial deve atentar para o encerramento dos contratos com terceiros e o encerramento administrativo.
RESUMO DO TÓPICO 3
AUTOATIVIDADE
Responda às questões a seguir:
1 Explique com suas palavras as formas de encurtamento de cronograma (compressão e paralelismo):
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2 Ao encerrar um projeto empresarial deve-se observar o encerramento de contratos com terceiros e o encerramento administrativo. Fale sobre estes encerramentos.
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3 Quais são as ferramentas e técnicas sugeridas pelo PMI no encerramento de projetos empresariais?
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TÓPICO 4
PRINCIPAIS DOCUMENTOS, INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE DE UM PROJETO EMPRESARIAL
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
No último tópico da terceira unidade deste Livro de estudoss apresentaremos alguns documentos, instrumentos e ferramentas que poderão auxiliar na gestão de um projeto empresarial. Veja:
2 DOCUMENTOS, INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS
Em todo o Livro de estudoss da disciplina Projetos Empresariais você pôde conhecer diversas ferramentas que podem ser utilizadas para agilizar e organizar melhor um projeto. Neste tópico acrescentaremos algumas ferramentas que, porventura, ainda não tenham sido abordadas.
2.1 PLANEJAMENTO
A fase do planejamento é de fundamental importância na gestão de um projeto empresarial. É a partir dele que poderá se estimar questões como prazos e custos de um projeto. Desta forma, quanto mais detalhado for o planejamento, menor será a possibilidade de erros quanto à execução e a implementação do mesmo. Sendo assim, Maximiano propõe um roteiro bastante completo, contendo os itens que devem ser pensados no momento de se planejar um projeto
UNIDADE 3 | CONTROLANDO E CONCLUINDO O PROJETO EMPRESARIAL
Problema ou oportunidade (justificativa do projeto)
Problema a ser resolvido, ou necessidades a serem atendidas, ou oportunidade a ser aproveitada, ou objetivo a ser atingido. Por exemplo, o aprimoramento da competitividade da empresa, por meio do lançamento de um novo produto ou o aumento da capacidade produtiva, por meio da ampliação das instalações.
0.3 Objetivo
Identificação do produto que o projeto fornecerá. Por exemplo: o projeto consiste em ampliar e modernizar a linha de produção da empresa.
0.4
Descrição do produto
Descrição do produto, com especificações básicas de desempenho (o que o produto será capaz de fazer).
Comparação com produtos alternativos, similares ou concorrentes.
Esta parte da preparação do plano é difícil. O roteiro presume que você tenha realizado atividades anteriores que consomem tempo e recursos. A descrição do produto pode exigir levantamentos, elaboração de desenhos, construção de modelos ou exemplares para estudos e realização de testes, caracterizando um miniprojeto dentro de outro.
0.5 Custo estimado
Estimativa de custos.
0.6 Prazo estimado
Estimativa de duração do projeto.
0.7 Benefícios esperados
Vantagens que serão alcançadas com a realização do projeto.
1 PREMISSAS E RESTRIÇÕES
1.1 Descrição das principais premissas
Hipóteses que sustentam o projeto ou condições que o facilitam. Por exemplo, o sucesso do projeto está condicionado ao entendimento das especificações definidas pelo cliente.
1.2 Descrição das principais restrições
Principais dificuldades que o projeto enfrentará.
2 ANÁLISE DOS STAKEHOLDERS (OU PARTES INTERESSADAS)
2.1 Principais partes interessadas
Pessoas ou organizações que participarão do projeto ou serão por ele afetadas.
2.2 Natureza do interesse
De que forma essas pessoas ou organizações participarão ou serão afetadas pelo projeto?
2.3 Posição favorável ou desfavorável
Posição de cada parte interessada: a favor, contra ou neutra em relação ao projeto.
3 CICLO DE VIDA E ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO
3.1 Principais fases do projeto e resultados esperados em cada uma Fases principais do projeto e resultado(s) em cada uma.
3.2 Como o projeto será colocado em prática?
Estratégia para fazer o projeto funcionar – por onde você pretende começar, com quem pretende contar, que recursos pretende mobilizar e assim por diante.
4 VIABILIDADE E IMPACTOS
TÓPICO 4 | PRINCIPAIS DOCUMENTOS, INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE DE UM