Adolescente Aprendiz e a diversidade cultural nas empresas

A aprendizagem profissionalizante de adolescentes em organizações empresariais amplia a diversidade destas instituições. A cultura terá influência, tanto do programa de aprendizagem em si, suas normas regulamentadoras e da nova função da empresa – o ensinar –, quanto dos aprendizes, que têm um perfil de nova geração e não são funcionários nem estagiários dentro das empresas. Estão lá sob a máxima do aprender. Os aprendizes, por sua vez, também serão influenciados pela cultura organizacional vigente, já que há uma troca de informações e conhecimentos sócio-culturais, além dos técnico-profissionais.

Quanto à diversidade cultural, deve ser aproveitada pelas organizações, pois há nela uma variedade de conhecimentos que, aplicados na produção e estratégia de maneira criativa, podem melhorar resultados. Ela pode gerar conflitos, mas até esses conflitos poderão ser observados, avaliados e aproveitados em favor da empresa. Davel e Vasconcellos (1995, p.189) dão uma indicação disto, quando explicam que:

A cultura está muito longe de atribuir, a cada um, um papel do qual ele não pode escapar. O que a cultura faz é influenciar as orientações particulares que assumem os jogos estratégicos pelos quais cada um defende seus interesses e suas convicções, no interior de cada conjunto social. [...] Toda cultura é caracterizada por determinadas formas de oposição.

Os indivíduos têm capacidade e direito de escolha e assim, escolherá o papel organizacional que pretende exercer. A cultura contribuirá para esta escolha, de acordo com as necessidades da empresa, mas não será a única determinante ou a determinante com maior peso decisório. Isso significa afirmar que a cultura não impõe papéis aos indivíduos e grupos, mas pode influenciá-los.

Contrariedades vão ocorrer, sempre que interesses entrarem em choque, ou seja, quando um indivíduo necessitar de algo ou realizar uma atividade que atrapalhe ou prejudique os interesses de outra pessoa, isto pode transformar-se em conflito. Pode também originar a constatação das diferenças culturais (de valores e necessidades), que geram um processo criativo a partir da busca pela solução do conflito, de modo a satisfazer todas as necessidades individuais e organizacionais, podendo haver, ainda, novidades na gestão da empresa.

As oposições culturais são geradoras de conflitos, mas como conflitos são formatados por uma quantidade de questionamento, é situação para que os gestores ouçam, reflitam e verifiquem se não existe coerência nas questões para o cenário futuro. Se o questionamento for pertinente às necessidades organizacionais, a administração poderá favorecer-se disto e manter em equilíbrio o sistema sob sua responsabilidade, porque “Toda cultura é caracterizada por algum nível de continuidade. Essa continuidade depende,

mesmo sendo caracterizada por múltiplas evoluções, da estabilidade do sistema de oposições fundamentais sobre as quais a cultura é construída” (DAVEL; VASCONCELLOS, 1995, 189). Nesta afirmação, o autor aponta a oposição como algo necessário, que deve estar em equilíbrio, para que haja continuidade cultural. A terminologia construção da cultura mostra que a cultura é resultado de um processo contínuo de se encaixar peças de uma organização (quebra-cabeças) para a sua perpetuação. Nem sempre haverá o encaixe perfeito, mas as diferenças deverão ou poderão servir para que as pessoas busquem novas peças ou novos encaixes, para suceder e perpetuar as atividades da empresa. As evoluções fazem parte da adaptabilidade ao ambiente e suas alterações, bem como indica a capacidade cultural da organização para flexibilizar-se.

Levando em conta a continuidade cultural e a entrada dos adolescentes como novos membros das organizações, que influenciarão e serão influenciados pela cultura, é importante citar o processo de socialização. Na tentativa de facilitar o processo de aculturação, muitas empresas desenvolvem este procedimento para a inclusão de novos membros, em que se incluem os aprendizes. “O momento de socialização, [...] é crucial para a reprodução do universo simbólico. É através das estratégias de integração do indivíduo à organização que os valores e comportamentos vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros” (FLEURY et al., 1996, p.23). A socialização serve para fazer o novo membro da organização se inteirar e sentir parte da cultura da empresa mais rapidamente, promovendo a inclusão do indivíduo. Também se espera que os resultados desta agilização da integração seja a produtividade. Ao socializar um indivíduo ao grupo de trabalho e à empresa, este procedimento acaba representando uma parte importante da cultura organizacional, para que os entrantes possam ter acesso rapidamente aos símbolos, hábitos, costumes, valores, ética (comportamentos) e por este motivo, há que se preocupar com a forma como os profissionais serão apresentados e inseridos a esta realidade. O conhecimento gerado neste período de iniciação deve ser transmitido e assimilado com a maior fidedignidade possível. Para a aplicação com os aprendizes, deve-se resguardar a idade, considerando que o processo interior de aprendizagem será diferente entre faixas etárias diversas.

Se a socialização tem a intenção de integrar os novos membros à cultura da organização, há um risco ou tendência de determinismo no sentido de a cultura dever ser homogênea, o que pode tolher a diversidade. A homogeneidade cultural deixa de fora da organização muito conhecimento, e isso pode ser negativo. A heterogeneidade diversifica conhecimento e valores, que serão negativos se não compreendidos e direcionados, mas que, ao contrário, podem colaborar para o sucesso da gestão empresarial e incluir-se nas competências essenciais da organização. Para Martin e Frost (1996, apud BITENCOURT et

al., 2004), a cultura organizacional pode aparecer, num momento, como integrada, em outro como diferenciada e, em outro, como fragmentada. Essa tipologia se deve à situação em que se encontram as relações entre indivíduo, empresa e grupo. Os três tipos são importantes, tendo em vista que, em alguns momentos, é melhor que as empresas tenham um perfil cultural integrado, em outros, diferenciada ou fragmentada. Ainda pode haver a necessidade de dois ou os três aparecerem no mesmo momento e situação, para o equilíbrio dos elementos organizacionais. Ele deve ser vivenciado e todos têm suas vantagens e desvantagens.

A integração pressupõe que a organização como um todo possua a mesma cultura. A diferenciação, por seu turno, enfoca as diferenças existentes entre os diversos grupos que compõem a organização. A fragmentação consiste na visão de que, em verdade, o que existe em termos de cultura organizacional são valores partilhados temporariamente pelos vários indivíduos que atuam na organização [...] Martin e Frost (1996, apud BITENCOURT et al., 2004, p. 444).

Aparentemente, a fragmentação pode ser uma cultura separatista, pois cada indivíduo tem sua própria cultura e não assimila a cultura organizacional. Até compartilha a sua própria com os demais, mas não assume outra, caracterizando a cultura heterogênea. Na integração, ao contrário, há uma cultura homogênea, única para toda a organização. A diferenciação parece ter um equilíbrio entre as outras duas, pois considera as diferenças grupais, mas não rechaça a unidade institucional. Contextualmente se relacionam estes conceitos com o conceito de “Diversidade cultural: preocupação contemporânea das empresas, traduzida em políticas de pessoal e organização do trabalho, que visam manter, em seu contexto, pessoas diferentes com relação a gênero, raça, necessidades especiais, regiões de origem e formas de pensar” (FLEURY et al., 2002, p. 293). A diversificação de pessoal é o que promove uma cultura diversificada e ambas constituirão uma cultura forte, se houver flexibilidade da empresa.

A diversidade pode ser utilizada como forma de alcançar as competências essenciais que ajudam a levar a organização a alcançar a vantagem competitiva almejada. Mas, “As empresas que valorizam a diversidade também precisam empenhar-se muito para garantir a possibilidade de reter os participantes desses grupos, depois de contratados” (WAGNER III; HOLLENBECK, 2006, p. 49). O conflito será uma constante num grupo onde as características e, portanto, opiniões são diferentes. Para evitá-los em sua forma nociva, as organizações necessitam de maturidade profissional, prevalecendo sobre as diferenças culturais individuais. Não bastará à empresa o senso de importância da diversidade, a visão sobre os benefícios que ela trará para a organização em seu desempenho e uma exímia capacidade de selecionar o profissional certo com perfil diverso. Mesmo bem selecionado, se a socialização não for satisfatória, o indivíduo poderá desligar-se da empresa antes mesmo do término do período de experiência. O prejuízo operacional da organização será

pequeno, comparado à perda criativa e de inovação que pode ter quando perde um profissional qualificado e com características culturais distintas das que a empresa possui.

A diversificação de perfis culturais nas empresas serve, entre outras coisas, para buscar novos caminhos para: planejar a estratégia organizacional, buscar oportunidades, tomar decisões e solucionar problemas. As pessoas deixam de ser cartesianas, ao assumirem que opções resultantes de uma forma diferente de ver o mundo e de agir podem beneficiar o desempenho empresarial. A diversidade pode contribuir para o enriquecimento do conhecimento pessoal e profissional, o mesmo ocorrendo com a empresa que se abre para aceitar esta diferença.

Kaplan e Manners (1975, p.63) discorrem sobre as pesquisas realizadas nas culturas não-ocidentais, a partir da revolução humanística, esperando contraposição a outras teorias surgidas até então. Como resultado do contato direto dos pesquisadores com estas culturas, esperavam que “A confrontação direta, sob este ponto de vista, iria revelar o valor essencial de todas as culturas, não importa quão simples fossem; iria documentar a habilidade e criatividade com as quais cada povo tem resolvido problemas humanos comuns [...]". Toda cultura desenvolve-se a partir da realidade em que se encontra o seu grupo de pessoas (grupo social), o perfil dos indivíduos, comportamentos e disposição, e atendendo às necessidades ambientais para sua sobrevivência. Suas crenças e religiosidade podem surgir de contos e de fatos. Os hábitos e costumes podem ser frutos das necessidades relacionadas a clima, geografia, gênero humano predominante, etc. Como existem inúmeros grupos sociais espalhados por todo o mundo, e cada um numa região com características distintas, há também inúmeros tipos culturais, que utilizaram o que estava à disposição no ambiente para resolver seus problemas cotidianos e, com a repetição, acabaram desenvolvendo sua cultura.

Nas empresas, em geral, habilidades e criatividade na solução de problemas são muito valorizadas em cada profissional, porque as organizações esperam que seu grupo de efetivos evite os problemas, antecipando soluções ou criando formas de transformar o problema futuro numa oportunidade eminente. A cultura diversificada pode trazer, para o ambiente empresarial, possibilidades variadas para o aproveitamento dos recursos organizacionais com criatividade e otimização, evitando e aproveitando problemas. Isto não significa que a empresa não terá sua própria cultura, mas que terá interferências produtivas de outras culturas em seu ambiente de trabalho. Essas outras culturas podem ser de diferentes grupos sociais (externos) ou mesmo de outras empresas. Com esta idéia destaca-se novamente uma afirmativa de Kaplan e Manners (1975, p.63-64), de que “[...] as culturas não devem ser avaliadas como mais elevadas ou mais baixas, superiores ou inferiores, melhores ou piores, mas apenas como diferentes”. Sendo diferentes, todos os

tipos culturais podem contribuir com novos conhecimentos e distintas simbologias, favorecendo o desenvolvimento e evolução de uma organização. Isso pode ocorrer tanto para cargos elevados, de onde se direciona a organização, sendo possível definir o seu processo de internacionalização, quanto para cargos operacionais, que aplicarão o que definem as estratégias. Para confirmar esta questão, citam-se Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), que discorrem sobre o ativismo do conhecimento dentro das organizações e propõem a diversidade para inová-lo. Os autores discorrem sobre o contexto capacitante, adequado para o desenvolvimento do conhecimento, e ilustram com a criação de um espaço de conhecimento. Entre alguns elementos contextuais, afirmam:

Tais espaços geralmente são resultado de uma mistura de projetos arquitetônicos físicos; de técnicas de intervenção e moderação que inspiram as conversas; de ferramentas de comunicação visual; de boa equipe caracterizada por ampla diversidade de antecedentes culturais e de áreas funcionais. [...] Constata-se uma correlação positiva entre heterogeneidade e criatividade em equipes multifuncionais, sobretudo durante a fase de criação de conceitos [...]. E durante a justificação de conceitos, os ativistas agem bem, ao constituir grupos heterogêneos que incluam pessoas de vários níveis organizacionais e de diversas origens culturais e profissionais – até mesmo gente de fora – a fim de oferecer ampla gama de perspectivas (VON KROGH, ICHIJO E NONAKA, 2001, p.186).

Produção, prevenção e solução de problemas criativos podem ser auxiliadas pela diversidade. Ao contratar profissionais com perfis distintos e aptos a aprender continuamente, as organizações beneficiam seu processo criativo. O conhecimento está presente em todo este processo, como forma de expressar a cultura, através da comunicação, do desenvolvimento de projetos e até de conflitos. A mistura cultural pode ser feita, também, nos espaços de conhecimento ou no dia-a-dia das empresas, através da junção de profissionais de níveis hierárquicos diferentes, departamentos e funções diferentes ou até convidando pessoas que não pertencem ao quadro funcional da empresa, à discussão de uma situação (problema ou não). A colaboração de todos será valiosa, pois a intenção, nesta proposição, é encontrar uma alternativa que seja a melhor, e sob a criatividade e julgamento de pessoas com linhas de raciocínio, conjunto de conhecimento e cultura distintos, as alternativas serão mais numerosas e a organização terá mais opções de escolha. Talvez até mesmo o custo seja menor e, então, a probabilidade de inovação será maior, com um dispêndio financeiro diminuto.

Grupo heterogêneo de trabalho pode ser mais produtivo do que conflituoso, dependendo esta relação, em grande parte, de uma liderança madura e pró-ativa. Também pode estar ligado ao nível ou tipo de formação profissional de cada indivíduo do grupo e a sua combinação com a formação dos demais. Isso significa que o ecletismo é bem vindo nas equipes empresariais, porém, deve haver coerência na combinação das diferenças. Isto

é função incondicional do gestor de pessoas ou ativistas do conhecimento, como denominam Von Krogh, Ichijo e Nonaka.

As diferenças culturais no mesmo espaço ou grupo podem levar este grupo, por meio da influência dos indivíduos, a um processo de mudança, que pode ou não ser salutar. Apesar de cada cultura ter as suas peculiaridades, pode ser afetada pela vizinhança e por elementos que foram importados para o ambiente e grupo cultural. Por este motivo, preocupando-se também com os reflexos negativos que a diversidade pode causar, o gestor deve planejar o perfil do grupo e o conjunto de diferenças que pretende, e acompanhar o desenvolvimento das atividades realizadas por tais equipes. Boas (2006, p.47) explica que “As atividades do indivíduo são determinadas em grande medida por seu ambiente social; por sua vez, suas próprias atividades influenciam a sociedade em que ele vive, podendo nela gerar modificações de forma. [...]”. Levando em conta que os seres humanos iniciam sua vida num grupo social que, provavelmente, é o que mais o influencia – a família – suas características culturais terão traços familiares fortes. A escolha profissional e mais tarde, do perfil da empresa onde trabalhar, pode estar relacionada diretamente com as características familiares e isto se reflete na organização onde passa a atuar profissionalmente.

Para Minicucci (1992, p.141), “As diferenças de interesses, de aptidões e de preferência profissional decorrem da influência da família, dos professores, dos amigos e do próprio ambiente onde a pessoa vive”. Este conceito sugere a diversidade de cultura, uma vez que aponta grupos sociais como influenciadores do indivíduo. A partir da troca de experiências, elabora-se uma cultura de um grupo ou pessoa, baseada nas crenças e símbolos, advindos da junção de vários outros de outras pessoas e do ambiente.

O aprendiz está incluído na minoria e como tal, corre o risco de rotatividade, de um lado, e tem a garantia legal, de outro. Ele é um elemento que promove a diversidade, pelas características educacionais da atividade que desenvolverá nas empresas e pela forma de inclusão compulsória, além da idade e perfil educacional (pais e professores da escola regular). Minicucci (1992) explica que a influência exercida pelas instituições sociais, como a família, por exemplo, para a escolha profissional, se denomina sociologia da antecipação e é resultado do sócio-cultural, que acontece antes da escolha vocacional. O adolescente aprendiz talvez possa incluir, em seus elementos sociais influenciadores para a escolha profissional, as organizações que promovem o projeto.

Como o Projeto Adolescente Aprendiz, objeto deste estudo, acontece no Brasil, é interessante constatar o que alguns teóricos pesquisaram e escreveram sobre as características de gestão brasileira e a cultura organizacional no Brasil. Pautando esta discussão, está a questão da pluralidade e heterogeneidade da cultura brasileira, que reflete e origina a cultura das organizações brasileiras, indicando que há diversidade nestas

organizações. “[...] cada grupo tem sua própria história e única, parcialmente dependente do desenvolvimento interno [...] e parcialmente de influências exteriores [...]. Tanto ocorrem processos de gradual diferenciação quanto de nivelamento de diferenças entre centros culturais vizinhos” (BOAS, 2006, p.47). Graduando ou nivelando as culturas foi possível perceber, em pesquisa realizada por Alcadipani e Crubellate (2003, p.68), que:

[...] identificou-se também o padrão cultural brasileiro como mais coletivista do que individualista e identificou-se, ainda, leve predominância de características típicas da feminilidade. [...] Constataram, também, que a pluralidade é um dos aspectos essenciais da cultura brasileira e do universo das organizações locais. [...] nosso país é uma terra de contrastes e que nossa cultura é marcada por heterogeneidade e complexidade, caracterizando-se como multifacetada.

Para a empresa brasileira pode ser mais fácil adaptar-se à necessidade da diversidade, caso não esteja adaptada ainda, pois, de acordo com os estudos apresentados, há indícios de que a organização brasileira é diversa e flexível. Este é um fator que deveria ser mais explorado para transformar-se em ponto forte das organizações brasileiras. Os aprendizes até poderão passar pela resistência da empresa à obrigatoriedade e ao poder legal, mas terão a seu favor as diferenças valorizadas pela cultura organizacional.

A adaptação da cultura e a absorção de valores culturais entre culturas próximas, discutido por Boas, pode ser comparado com a situação das empresas brasileiras, no que diz respeito ao coletivismo. Organizações brasileiras assimilam mais facilmente as diferenças entre os profissionais e entre a postura de um indivíduo, distinta das normas culturais da empresa.

Outra conclusão que se pode tirar das afirmativas de Boas, analogamente aos de Alcadipani e Crubellate, é que, por maior diferenciação e influência que haja, as características próprias e fortes de uma determinada cultura se manterão. Haverá um processo evolutivo natural, mas a história de cada grupo terá grande parte de responsabilidade no delinear cultural, novamente reforçando a manutenção de elementos determinantes do tipo cultural da empresa.

A diversidade é necessária e importante para as estratégias de negócios, e atualmente ainda mais, em razão da globalização. No entanto, a cultura inicial deverá manter suas características principais e muitas vezes, resiste por tempos à mudança. No Brasil, as empresas são historicamente tolerantes à diversidade cultural. Isto pode ser uma vantagem para a aplicação da Lei de aprendizagem, que diversificará a cultura organizacional, colocando adolescentes no ambiente de trabalho, com hábitos e costumes diferentes dos adultos que trabalharão com eles.