Agir a longo prazo

No artigo Strategy and Society da Harvard Business Review, Michael Porter e Mark Kramer comprovam que a atenção dada a questões de responsabilidade social, surge muitas vezes depois de sucederem acontecimentos que geraram reações não planeadas dos consumidores (cf. Porter & Kramer, 2006, p.2). Segundo os mesmos, “as empresas devem atuar de forma a assegurar o desempenho económico a longo prazo, evitando um comportamento a curto prazo que é socialmente prejudicial e um desperdício ambiental” (Porter & Kramer, 2006, p.3).

Na obra Do Verde ao Ouro, Daniel Esty e Andrew Winston preconizam o uso de práticas ambientalmente sustentáveis, com vista ao sucesso do negócio. Para estes docentes da universidade de Yale, existem mais intervenientes além dos consumidores, que se questionam sobre as práticas e impactos ambientais das empresas (cf. Esty & Winston, 2008, p.27). Defendem a entrada em cena de “um novo conjunto de stakeholders preocupado com o ambiente (…)” (Esty & Winston, 2008, p.27). Estes novos mediadores são clientes business-to-business, empregados, bancos, companhias de seguros e analistas de mercados de capitais (cf, Esty & Winston, 2008, p.92).

No ano de 2004 o norte-americano Morgan Spurlock produziu e dirigiu o documentário Super Size Me através do qual documentava os efeitos do consumo de comida fastfood e a influência destas indústrias no debilitação da saúde física e psicológica. Tal como foi retratado no documentário, Porter e Kramer declaram que “empresas de alimentos de fast-

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food e embalados estão agora a ser [apontados como os agentes] responsáveis pela obesidade e má nutrição”(Porter & Kramer, 2006, p.2).

As organizações ativistas têm tido um papel fundamental no que toca à reputação das empresas, uma vez que influenciam a opinião do público e persuadem-no a agir contra as estas últimas. Todavia, é interessante notar que, como consta neste artigo, “os ativistas escolhem o alvo mais visível ou empresas de sucesso para captar a atenção de uma questão” (Porter & Kramer, 2006, p.2), ainda que estas empresas tenham tido “pouco impacto no problema em questão” (Ibid). Para este tipo de organizações, o importante é despertar a consciência dos consumidores para uma questão de interesse público pouco conhecida. Daí a necessidade das empresas em salvaguardar uma boa imagem de marca a longo prazo, respeitando os seus colaboradores, os consumidores e acionistas e o meio- ambiente.

Daniel Esty e Andrew Winston contam na sua obra um episódio, pouco conhecido pelo público em geral, de grande valor para os gestores do Mac Donald’s. No ano em que o filme Spider Man 2 se estreou nas salas de cinema, houve uma promoção de brinquedos “Spidey Signals” (Esty & Winston, 2008, p.149). A Kellog Company adquiriu estes últimos e distribuiu-os pelas suas caixas de cereais, como é hábito acontecer nas embalagens de cereais infantis. A mesma proposta foi feita à Mac Donald’s, que recusou a compra dos brinquedos para o seu Happy Meal (cf. Esty & Winston, 2008, p.149). Como contam os autores, estes brinquedos funcionavam com pilhas, que mais tarde revelaram conter mercúrio tóxico (cf. Esty & Winston, 2008, p.149). A Kellog foi alvo de árduas críticas por ter exposto centenas de crianças a substâncias tóxicas (cf. Esty & Winston, 2008, p.149). Do seu lado, a Mac Donald’s já tinha, no passado, “considerado as pilhas um risco crescente” (Esty & Winston, 2008, p.149). Esty e Winston referem que esta empresa adotou uma abordagem estratégica de antecipação do erro graças a “um processo de «gestão antecipada»”, através do qual “estuda as tendências ambientais e sociais para identificar possíveis riscos para o seu negócio” (Ibid). A Mac Donald’s evitou o erro pelo facto de se ter adiantado no processo de prevenção de riscos.

Um dos limites da RSE parece advir do facto desta ser maioritariamente aplicada em termos de “cosmética” em detrimento de uma abordagem estratégica ou operacional (cf. Porter & Kramer, 2006, p.2). As empresas adotam “relações públicas e campanhas

58 mediáticas, peças centrais das quais advêm brilhantes relatórios de RSE que demonstram as boas ações sociais e ambientais” (Porter & Kramer, 2006, p.2). O artigo da Harvard Business Review demonstra que os relatórios das empresas fazem referência a reduções na poluição, no entanto apenas “em divisões específicas mas não pela empresa como um todo” (Ibid). Os autores declaram que as iniciativas filantrópicas são descritas “em termos de dólares ou horas de voluntários gastas, mas nunca em termos de impacto” (Ibid).

Os autores de Mercator XXI não consideram atividades filantrópicas pontuais como base da RSE. Segundo os mesmos, a responsabilidade social “(…) consiste numa atividade metódica, sistemática e transversal a toda a organização” (Lindon, Lendrevie, Lévy, Dionísio, & Rodrigues, 2004, p.619). Esta obra refere também exemplos nacionais de grandes empresas como o Continente e a Delta que demonstram “coerência dos valores transmitidos” (Lindon et al., p.623).

Os autores de Marketing Trends acreditam que na atual Era digital, o consumidor “ (…) quer ter uma palavra a dizer na gestão das marcas com que se envolve” (Marketing Future Cast Lab, p. 32). Também partilham a conceção de que o marketing tem de ter em conta “indicadores de natureza qualitativa e de longo prazo” (Marketing Future Cast Lab, 2012, p.34). As formas de concretizar “modelos de otimização de investimentos” devem focar-se em temas como “a sustentabilidade, o ambiente, a responsabilidade social e o engagement” (Marketing Future Cast Lab, p.34).

A Body Shop e a Ben & Jerry’s entre outros, diferenciaram-se através da construção do seu negócio com base num “extraordinário compromisso a longo termo pela responsabilidade social” (Porter & Kramer, 2006, p.4). No entanto os autores apontam a dificuldade de medir tanto o “impacto social” com o “benefício” para o negócio (cf. Porter & Kramer, p.4). O progresso da RSE prende-se na compreensão da “inter-relação entre uma empresa e a sociedade” (Porter & Kramer, p.7). Para os autores deste artigo, as “empresas de sucesso precisam de uma sociedade saudável” (Ibid).

Para as empresas, importa definir no entanto, quais as questões sociais a tratar, uma vez que “nenhum negócio consegue resolver todos os problemas da sociedade” (Porter & Kramer, p.8). Porter e Kramer referem que cada empresa deverá selecionar as questões que se cruzam com o seu negócio em particular (cf. Porter & Kramer, p.8). Os autores dão o

59 exemplo de empresas automóveis como a Volvo que foca o seu posicionamento competitivo no ideal de segurança enquanto a Toyota revê a sua vantagem competitiva nos benefícios ambientais, graças à sua tecnologia híbrida (cf. Porter & Kramer, p.9). Veremos também mais à frente, que a Nissan partilha a visão de um futuro ambientalmente sustentável, concentrando os seus esforços na inovação e na procura de uma mobilidade de zero emissões, através da comercialização de veículos 100% elétricos.