CAPÍTULO 2 – Revisão Bibliográfica
2.7. Algumas iniciativas de Gestão do Conhecimento
2.7.1 After Action Review – ARR (Revisão Após a Ação)
Segundo Goman (2006), a metodologia After Action Review – AAR (Revisão após a Ação), desenvolvida pelo Exército dos Estados Unidos (U.S. Army) durante a década de 1970, tem sido largamente utilizada nas organizações para ajudar os seus funcionários a
aprender com seus enganos, prevenir erros futuros, e encontrar novas soluções para os problemas.
A metodologia AAR refere-se basicamente a um método de aprendizagem que envolve a reflexão logo após a ação, segundo a qual, pessoas envolvidas em um mesmo projeto ou evento programado são reunidas buscando-se responder às seguintes questões:
1. O que se esperava que acontecesse? (O que planejamos?) 2. O que de fato aconteceu? (O que houve de errado?) 3. A que se deveram as diferenças?
4. O que aprendemos? (O que faremos diferente da próxima vez?)
Com a resposta a essas perguntas as pessoas podem aprender com aquilo que deu errado. Uma iniciativa paralela e que pode trazer bons resultados é o armazenamento dos resultados das AARs em uma base de dados para que outras pessoas possam ter acesso.
2.7.2 Storytelling (Contando histórias)
Segundo Silva (2006), Storytelling é um método que se baseia no ato de contar histórias com a finalidade de capturar e transmitir conhecimento e por isso tem sido estudado e aplicado no campo da gestão do conhecimento.
De acordo com Ruggles (1998 apud Silva, 2006), umas das maneiras de analisar a forma difusa com que um ser humano “armazena conhecimento” é pedir a um indivíduo que conte algo sobre uma área do seu conhecimento.
O atributo chave do conhecimento é que ele existe apenas na mente do ser humano, transformando-se em informação quando o mesmo é registrado num suporte físico. Mas, uma coisa é certa, o pensamento original, fica sempre na mente do autor. Assim, quanto mais complexo for o conhecimento tácito, mais difícil a sua formalização (SILVA, 2006).
Segundo Silva (2006) para que seja possível a compreensão do conhecimento tácito é necessário a sua conversão em elementos que permitam a sua formalização através das estruturas existentes e utilizadas na representação do conhecimento explícito.
É neste contexto que tem se buscado estudar a aplicabilidade do Storytelling como forma de estabelecer um compartilhamento eficaz do conhecimento tácito dos indivíduos.
De acordo com Silva (2006), as histórias são, sem dúvida, um canal de comunicação e partilha de informação entre elementos de um grupo. Segundo a autora são benefícios que as histórias podem trazer ao contexto organizacional:
ii. São uma forma natural de comunicação, o que ameniza o problema de inibição das pessoas e facilita o compartilhamento de conhecimento.
iii. Permitem compreender a complexidade.
iv. São fáceis de recordar. As histórias são, normalmente, embasadas em um contexto e tem um encadeamento lógico, o que facilita a memorização e a lembrança dos fatos em momentos posteriores.
v. São de natureza não adversária e não hierárquica.
vi. Complementam a análise abstrata.
vii. São um mecanismo de associação a outros eventos passados, o que facilita a assimilação e pode levar à geração de novos conhecimentos.
2.7.3 Comunidades de Prática (CdP)
O conceito de Comunidade de Prática (CdP) foi cunhado por Wenger (1998) como comunidades que reuniam pessoas informalmente – com responsabilidades no processo – por interesses comuns no aprendizado e principalmente na aplicação prática do aprendido.
Segundo McDermott (2000), Comunidades de Prática (CdP) podem ser definidas como agrupamentos de pessoas que compartilham e aprendem umas com as outras por contato físico ou virtual, com o objetivo ou necessidade de resolver problemas, trocar experiências, modelos padrões ou construídos, técnicas ou metodologias, visando considerar as melhores práticas.
Dessa forma, Comunidades de Prática (CdP) são, basicamente, grupos de pessoas com interesses em comum, ou que exercem atividades semelhantes, que visam o compartilhamento de experiências na solução de problemas, idéias e melhores práticas, visando preservar e aprimorar sua capacitação e competência.
Segundo Bejarano et al. (2005), apesar de comunidades dessa natureza não serem uma novidade em nível empresarial, elas estiveram restritas a poucas profissões. De acordo com os autores, o caráter hierárquico das empresas do século passado apenas recentemente começa a dar lugar a uma democratização no ambiente de trabalho, com iniciativas como o empowerment (dar poder ou autoridade, motivando empregados a agir e tomar decisões), que abre espaço para a realização de potencial pessoal e profissional.
De acordo com Bejarano et al. (2005), comunidades de prática proporcionam e estimulam em seus membros a confiança e entendimento necessário para compartilhar erros, insucessos, e idéias comuns com a mesma naturalidade com que se compartilhariam sucessos e idéias brilhantes.
Como os membros de comunidades de prática ajudam e aconselham outros membros na resolução de problemas, as áreas de “fraquezas” são reconhecidas, o que favorece o aprendizado mútuo na comunidade. Enquanto as pessoas compartilham idéias, desenvolvem um método ou conjunto de práticas comuns. Ainda que essa atitude de ajuda na resolução dos problemas possa estar presente também em equipes, normalmente o que se espera de todos os membros do time é que eles venham “prontos” - com as habilidades técnicas para a resolução de todos os problemas (BEJARANO et al., 2005).
Segundo Bejarano et al. (2005), o apoio empresarial às comunidades de prática (que consiste em facilitar a infra-estrutura e as conexões entre os membros da comunidade), pode servir para melhorar a gestão do conhecimento e, portanto, a efetividade das equipes e das empresas. De acordo com os autores, com enfoque em um tópico ou disciplina importante para a organização e para os funcionários, as comunidades de prática têm o potencial de contribuir para amenizar algumas das limitações das equipes:
i. Fortalecendo o conhecimento da organização através de troca de conhecimento entre funcionários e membros de equipes;
ii. Motivando as pessoas, dando-lhes a oportunidade de crescimento pessoal e profissional em comunidades apoiadas pela organização;
iii. Mantendo as pessoas atualizadas em suas disciplinas profissionais.