O Alinhamento Estrat´egico visa estabelecer uma uni˜ao entre a TI e o neg´ocio. Uma defini¸c˜ao para neg´ocio corresponde `a integra¸c˜ao funcional entre o ambiente externo (mer- cados) e interno (estrutura administrativa e recursos financeiros, tecnol´ogicos e humanos) para desenvolver as competˆencias e maximizar o desempenho organizacional (Henderson e Venkatraman, 1993).
O mesmo n˜ao ´e um evento est´atico, mas sim um processo cont´ınuo de adapta¸c˜ao e mudan¸ca cont´ınua, destacando a importˆancia dos processos de avalia¸c˜ao para a promo¸c˜ao do alinhamento estrat´egico na organiza¸c˜ao (Brodbeck e Hoppen, 2003).
Estudos mostram que esta uni˜ao traz vantagem competitiva para as corpora¸c˜oes que conseguem efetuar o alinhamento (Brodbeck e Hoppen, 2003). A quest˜ao chave do ali- nhamento estrat´egico ´e a divergˆencia de vis˜oes entre o pessoal respons´avel pelo neg´ocio e as equipes respons´aveis pela TI. As equipes voltadas ao neg´ocio devem entender como o sistema se comporta e como o mesmo traz vantagens na execu¸c˜ao das tarefas, enquanto a TI deve entender como o neg´ocio funciona para propor solu¸c˜oes que apoiem as tomadas de decis˜oes do neg´ocio.
Apesar de atualmente haver uma populariza¸c˜ao sobre a mudan¸ca do papel da TI dentro das organiza¸c˜oes, antigamente era encontrada resistˆencia por parte dos gerentes que confrontavam com indaga¸c˜oes b´asicas como as apresentadas abaixo (Henderson e Venkatraman, 1993):
❼ Quais s˜ao as implica¸c˜oes da TI nas opera¸c˜oes da empresa?
❼ Quais s˜ao as perspectivas para alavancar as capacidades da TI para as opera¸c˜oes de neg´ocios?
❼ Qual ´e o papel executivo para alavancar a capacidade da TI ? Como deve ser orga- nizada ? deve haver `a terceiriza¸c˜ao da TI?
❼ Quais s˜ao os crit´erios adequados para avaliar os benef´ıcios?
Estas indaga¸c˜oes, apesar de antigas, ainda servem de parˆametros para definir se a TI tem um papel relevante no neg´ocio.
3.2.1
Modelo Henderson e Venkatraman
O conceito por Henderson e Venkatraman (1993) de alinhamento estrat´egico tem como objetivo mitigar as indaga¸c˜oes apresentadas anteriormente. O modelo contempla a ade- qua¸c˜ao estrat´egica, reconhecendo a necessidade de que cada estrat´egia fa¸ca referˆencia aos dom´ınios internos e externos da organiza¸c˜ao.
CAP´ITULO 3. ALINHAMENTO ESTRAT´EGICO No dom´ınio externo ´e encontrado a ´area de neg´ocio em que a empresa atua, tais como os produto e servi¸cos disponibilizados pela empresa s seus atributos estrat´egicos que diferenciam `a de seus concorrentes, incluindo tamb´em no dom´ınio as parcerias e alian¸cas. O dom´ınio interno foca na l´ogica da estrutura administrativa (organiza¸c˜ao funcional) e a raz˜ao espec´ıfica para o desenho e redesenho dos processos cr´ıticos de neg´ocio.
Outra caracter´ıstica do modelo proposto por Henderson e Venkatraman (1993) ´e o destaque para dois n´ıveis de obten¸c˜ao de alinhamento estrat´egico.
O primeiro n´ıvel ´e o de integra¸c˜ao funcional, onde o foco est´a nos planos operacionais de neg´ocio e de TI. Para a sua operacionaliza¸c˜ao, o plano estrat´egico de tecnologia de infor- ma¸c˜ao (PETI) ´e formulado seguindo as defini¸c˜oes do plano estrat´egico de neg´ocio (PEN). Este n´ıvel ´e caracterizado pelo foco no n´ıvel operacional da organiza¸c˜ao, que normalmente utiliza a TI como suporte (Brodbeck e Hoppen, 2003; Henderson e Venkatraman, 1993).
O segundo n´ıvel mostra a ideia de alinhamento em um n´ıvel hier´arquico mais elevado, no qual a integra¸c˜ao ocorre por meio da adequa¸c˜ao estrat´egica dos objetivos da TI com as estrat´egias, objetivos e competˆencias do neg´ocio. Neste n´ıvel a TI coordena o neg´ocio, PEN e PETI devem estar integrados . Os sistemas de informa¸c˜ao est˜ao diretamente relaci- onadas com as estrat´egias de neg´ocio, sustentando os objetivos do neg´ocio e identificando novas oportunidades de neg´ocio, baseadas em solu¸c˜oes de TI (Brodbeck e Hoppen, 2003; Henderson e Venkatraman, 1993). A Figura 3.1 ilustra o modelo proposto por Henderson e Venkatraman (1993).
A seguir as defini¸c˜oes para cada item do modelo de Henderson e Venkatraman (1993), representado pela Figura 3.1:
❼ Estrat´egia de Neg´ocios (Business Strategy) - Determina as decis˜oes que a empresa deseja realizar. Essas decis˜oes podem incluir tipo de produtos, servi¸cos e escopo em que a empresa ir´a atuar.
❼ Estrat´egia de TI (I/T Strategy) - Determina o papel da TI como suporte as neces- sidades da Estrat´egia de Neg´ocio.
❼ Governan¸ca de Neg´ocio (Business Governance) - S˜ao a¸c˜oes tomadas que represen- tam o que foi definido na estrat´egia.
❼ Governan¸ca de TI (I/T Governance) - Utiliza¸c˜ao de mecanismos para a obten¸c˜ao do suporte necess´ario da TI.
❼ Competˆencias distintas (Distinctive Competencies) - Mostram quais s˜ao as capaci- dades necess´arias para a organiza¸c˜ao diferenciar seus produtos e servi¸cos.
❼ Habilidades(Skills) - Envolve a capacidade dos funcion´arios em atender a estrat´egia do neg´ocio
CAP´ITULO 3. ALINHAMENTO ESTRAT´EGICO
Figura 3.1: Representa¸c˜ao do conceito proposto Henderson e Venkatraman(2003) ❼ Competˆencias sistˆemicas (Systemic Competencies) - Mostram quais s˜ao as capacida-
des necess´arias de TI para auxiliar a organiza¸c˜ao a atender determinada estrat´egia.
❼ Habilidades TI(I/T Skills ) - Potencial da organiza¸c˜ao para entregar os Produtos e Servi¸cos de TI
❼ Processos de neg´ocios(Business Process) - Envolvem as atividades definidas para garantir os resultados esperados pelo neg´ocio.
❼ Processos de TI(i/T Process) - Envolvem as atividades definidas para garantir o funcionamento das opera¸c˜oes de TI.
❼ Infraestrutura Administrativa (Administrative Infraestructure) - Inclui tomadas de decis˜oes, Defini¸c˜ao de n´ıveis de processos e atribui¸c˜oes de pap´eis e responsabilidades.
CAP´ITULO 3. ALINHAMENTO ESTRAT´EGICO ❼ Arquitetura de TI (I/T Architecture) - Defini¸c˜ao da infraestrutura t´ecnica de TI
(Hardware, Software. comunica¸c˜ao, arquitetura de dados).
Como destacado anteriormente, o modelo proposto por Henderson e Venkatraman (1993) ´e baseado na integra¸c˜ao funcional entre os processos e as competˆencias da organi- za¸c˜ao, as quais possuem impacto direto sobre os processos de neg´ocio da organiza¸c˜ao. O impacto ocorre nos ambientes internos e externos da organiza¸c˜ao, sendo que internamente ´e feito o ajuste estrat´egico, unificando as diversas ´areas da organiza¸c˜ao, para alinhar a organiza¸c˜ao as necessidades do mercado.
3.2.2
Modelo Luftman, Lewis e Odalch
O modelo proposto por Henderson e Venkatraman (1993) serviu como apoio para outros modelos como o proposto por Luftman (Luftman et al., 1993). O modelo estabelece quatro perspectivas estrat´egicas distintas.
O modelo de perspectivas estrat´egicas incorpora quatro perspectivas de direciona- mento do Alinhamento Estrat´egico. Cada perspectiva ´e compostas pelos seguintes ele- mentos: uma “Ancora”simbolizando a ´area que dirige as for¸cas, uma mudan¸ca sobre a ´area problema sendo atacada e o seu Impacto (´area afetada pela mudan¸ca).
A perspectiva de potencial competitivo reflete como a tecnologia emergente, podendo influenciar ou habilitar novas estrat´egias de neg´ocio como, por exemplo, novas oportunida- des de mercado. A perspectiva mostra a estrat´egia de TI como a ´area que s˜ao dirigidas as for¸cas, a estrat´egia de neg´ocio como dom´ınio de ataque e a infraestrutura organizacional como ´area afetada.
A perspectiva de potencial tecnol´ogico foca no estabelecimento do ajuste estrat´egico para a TI, onde a mesma ´e utilizada para habilitar novas estrat´egias de neg´ocio. A estrat´egia de neg´ocio ´e a ´area que s˜ao dirigidas as for¸cas, a estrat´egia de TI ´e o dom´ınio de ataque a infraestrutura de TI ´e a ´area afetada.
A perspectiva de N´ıvel de servi¸co ´e semelhante a perspectiva de potencial competitivo , no entanto, o dom´ınio de ataque ´e a infraestrutura de TI ao inv´es da estrat´egia de neg´ocio. Esta perspectiva permite analisar qual seria o impacto se a TI falhasse.
A perspectiva de execu¸c˜ao estrat´egica que s˜ao suportadas pela infraestrutura da or- ganiza¸c˜ao e da TI e representa as estrat´egias de neg´ocio como ´area que s˜ao dirigidas as for¸cas e as mesmas fluem pela infraestrutura organizacional (dom´ınio de ataque) at´e a infraestrutura de TI (´area afetada).
Estas perspectivas variam de acordo com o foco e as pr´aticas gerenciais da organiza¸c˜ao. Com isso, o modelo possibilita o direcionamento de determinados tipos de processos,
CAP´ITULO 3. ALINHAMENTO ESTRAT´EGICO orientando-os a partir do alinhamento estrat´egico. A Figura 3.2 mostra o modelo de perspectivas estrat´egicas:
Figura 3.2: Representa¸c˜ao do conceito proposto Luftman(1993)