ALTERNATIVAS DE AÇÃO PARA O APRIMORAMENTO DO PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS NA UFSC

A fim de aperfeiçoar o processo de formação de estratégias na UFSC, este tópico visa a descrever as sugestões propostas a partir das notas de campo coletadas no processo de observação direta, nos documentos institucionais, na fala dos respondentes e na percepção da pesquisadora enquanto gestora.

Inicialmente, predomina, nos discursos, a necessidade de preparação dos dirigentes, sendo que esta ausência favorece o amadorismo e dificulta o desenvolvimento das atividades na instituição.

É possível perceber esta linha de pensamento nos discursos, a seguir:

Infelizmente os gestores não possuem treinamento suficiente para estas atividades, senão não seria muito difícil encontrar pessoas para desenvolver estas atividades. Não temos muita ajuda, você é jogado nas atividades e acaba até se confrontando com a administração central, ao invés de esperar que eles te auxiliem [...] (CG3).

Os professores têm muita dificuldade em aceitar um cargo como o de coordenador de curso, pois não há nada definido em papel que todos devem passar por isso pelo menos uma vez, e então fica uma contradição onde poucos assumem e muitos se esquivam. Então dentro dos departamentos é preciso ter estratégia para gerenciar estas questões [...] (CG3).

Além do mais, a análise preliminar feita pelos Dirigentes da Administração Central da UFSC em reunião realizada no mês de novembro de 2010, revelou, com destaque, o referido tema nas unidades universitárias, alegando que, na estrutura administrativa, há dificuldades de direção, sendo necessária a profissionalização da gestão (UFSC, 2010). Este fato coincide com o que, há muito, Simon (1967) já discutia, acerca do paradoxo existente na realidade das universidades que tem por propósito formar profissionais capacitados, ao mesmo tempo em que são gerenciadas por amadores, desprovidos de preparo técnico, tomando decisões com base na subjetividade, sentimentos, posições políticas ou apenas percepções.

Outro ponto discutido foi a separação da gestão administrativa da gestão pedagógica, de modo que os docentes possam dedicar-se mais aos assuntos desta natureza, reduzindo a sobrecarga de trabalho e possibilitando a execução das atividades de cunho administrativo pelos técnicos.

Esta fala está expressa no relato do gestor:

[...] acho ainda que uma alternativa seria separar a gestão administrativa da pedagógica, sendo a pedagógica a cargo dos professores e a administrativa para os administradores, dialogando quando necessário, mas misturar as coisas assim é muito complicado (CG3).

Além disso, também esteve presente a atenção à clareza na descrição dos cargos, pois, os coordenadores, ao assumirem suas funções, são forçados a iniciar suas atividades sem saber ao certo quais são as suas atribuições, bem como desconhecem as atribuições de seus subordinados. Fato este que dificulta a execução e a supervisão das atividades, promovendo o desenvolvimento de concessões, políticas, jogos de poder e outros comportamentos típicos das organizações educacionais como organizações complexas, ainda de acordo o discurso do gestor,

[...] tem outro ponto que eu acho muito importante, que é específico da UFSC, que é a falta de clareza nas atribuições dos cargos, essa é uma bagunça generalizada. Uma discussão é a respeito da subordinação dos servidores da coordenação de curso onde existe uma confusão e não há definição por escrito em relação a este assunto (CG3).

Esta medida poderia auxiliar na redução dos entraves presentes no caráter político das organizações educacionais onde prevalecem o conflito, as rivalidades de poder e as negociações entre grupos de interesse (PFEFFER, 1981).

Todavia, é prudente que a organização institucionalize a tarefa de formar estratégias, podendo agir por meio de uma metodologia específica, mas que permita envolver as características da UFSC como organização complexa. Tal exigência não poderia, entretanto, ser pautada em modelos tradicionais, fazendo-se necessária a adaptação ou criação de ferramentas que integrem estes fatores.

Observa-se este fato, no manual de planejamento estratégico da UFSC que já previa indícios destas necessidades quando afirmava que “a forma do processo de planejamento na UFSC pautou-se na decisão administrativa de construí-lo de forma participativa, envolvendo o maior número possível de pessoas da Universidade” (UFSC, 2010, p. 3).

Também o documento Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) da UFSC, 2010-2014, expressa que a política de gestão estará “[...] centrada numa atualização do sistema de planejamento da universidade, com a institucionalização do planejamento estratégico” (UFSC, 2010, p. 41). Esta prática é corroborada pelos vários autores, como Kotler e Murphy (1981), Baldridge (1983), Keller (1983), Meyer (1991), Hardy e Fachin (1996) e Birnbaum (2000), que destacam a importância do planejamento estratégico para as organizações acadêmicas desde que se sujeitem às adaptações necessárias.

Ademais, é importante ressaltar a importância dada pelos respondentes à necessária preparação dos dirigentes para a assunção dos cargos propostos. Em seguida, destaca-se a sugestão de separação da gestão administrativa da pedagógica o que pode ser interpretado como uma insegurança em relação aos conhecimentos técnicos inerentes às funções ocupadas, tal separação atenderia também à descrição com maior clareza das atribuições e dos cargos.

Ainda assim, institucionalizar a tarefa de formar estratégias apresenta-se não menos importante, já que o momento se confunde, muitas vezes, com a execução do planejamento formal e, até mesmo, com o momento de configuração do PDI.

Enfim, a adoção de ações administrativas, bem como a utilização de ferramentas que não façam uso somente de práticas tradicionais, mas que considerem adaptações ao modelo de atuação das

universidades como organizações complexas, mostra-se fundamental quando vinculada aos modelos usuais de gestão a fim de superá-los.

Neste contexto, concentrar-se nos resultados prometidos por processo de deliberação de estratégias constitui-se limitador, sendo as estratégias emergentes mais condizentes com a realidade estudada.