Ambiente

De acordo com Neely et al. (1995), o SMD deve interagir em um amplo ambiente com duas dimensões fundamentais: a dimensão interna, ou seja, a organização; e a dimensão externa, o mercado no qual a organização compete.

Como o ambiente interno e o ambiente externo da organização mudam com o tempo, a prioridade relativa das medidas de desempenho de um SMD também muda. Algumas podem se tornar irrelevantes e outras podem ser adicionadas ao sistema de medição de desempenho (Bititci, 2001).

No ambiente interno, a medição de desempenho é parte de um sistema que inclui o estabelecimento de metas, feedback e recompensa.

A medição de desempenho deve ser consistente com a cultura organizacional. Numa organização onde a cultura é baseada na culpa, por exemplo, implementar como medida de desempenho o número de defeitos produzidos por cada operário irá induzir todos a mentir (Neely et al., 1995). Dessa forma, ao introduzir uma nova medida de desempenho é necessário avaliar o comportamento que ela vai encorajar, levando em consideração a cultura da organização.

Um outro aspecto a ser considerado para a medição de desempenho é a estrutura funcional da organização. Segundo Shapiro apud Neely et al. (1995), o conflito entre marketing e produção é em parte o resultado dos programas de avaliação e recompensa usados em muitas organizações. A razão principal para esse conflito é que ambos são avaliados por critérios diferentes. Enquanto o pessoal de marketing é avaliado e recompensado em termos de vendas, participação no mercado e entrada em novos mercados, o pessoal da produção é avaliado e recompensado por produzir a custo mínimo. Assim, enquanto marketing é encorajado a gerar mudanças, gerando novos

produtos e desenvolvendo novos programas, a produção é encorajada a aceitar apenas as mudanças que irão diminuir significativamente os custos.

Richardson & Gordon apud Neely et al. (1995), se dedicaram a uma pesquisa a fim de explorar se as medidas de desempenho mudam conforme o produto se move através do ciclo de vida e conseqüentemente comece a competir com fatores diferentes. Em uma pesquisa com gerentes de produção de 15 empresas canadenses do setor eletrônico, esses autores observaram que:

• as medidas de desempenho usadas não mudavam conforme o produto se movia através do ciclo de vida;

• as medidas de desempenho não se tornavam melhor definidas quando o produto estava numa fase mais madura no seu ciclo de vida, principalmente porque as medidas de desempenho são mais focadas para a planta como um inteiro, em lugar de produtos individuais;

• medidas inapropriadas introduziam disfuncionalidade; • medidas tradicionais inibiam inovação; e

• gerentes respondiam a medidas de desempenho percebidas.

Para Crawford e Cox apud Neely et al. (1995), as medidas de desempenho são relacionadas também ao sistema de produção. Esses autores estabelecem algumas diretrizes para serem usadas no projeto de um SMD para um ambiente just-in-time (JIT):

• os critérios de desempenho devem avaliar o grupo, não o trabalho individual;

• metas devem ser estabelecidas para os critérios desempenho e essas metas devem ser revisadas uma vez que sejam alcançadas;

• não são requeridas metas específicas para inventário e critérios de qualidade; são necessárias tendências de melhoria;

• os critérios de desempenho devem ser medidos de modo que sejam facilmente compreendidos por aqueles cujo desempenho está sendo avaliado;

• dados de desempenho devem ser coletados, onde possível, por aqueles cujo desempenho está sendo avaliado;

• gráfico deve ser o método principal para informar dados de desempenho;

• dados de desempenho devem estar disponíveis para revisão constante;

• dados de desempenho devem ser informados diária ou semanalmente;

• um relatório mensal para desempenho de inventário e desempenho de qualidade é suficiente; e

• sistema de informação não deve substituir reuniões de revisão de desempenho.

Para Dixon et al. (1990), é importante destacar o relacionamento entre estratégia, ações e medidas de desempenho. Os objetivos estratégicos são alcançados por meio de ações de melhoria, e as medidas de desempenho devem avaliar, reforçar e recompensar a melhoria conseguida. O relacionamento entre esses três elementos é ilustrado na Figura 2.10.

Figura 2.10: O Relacionamento entre Estratégias, Ações e Medidas (Dixon et al, 1990, p.6).

Para esses autores, estratégia, ações e medidas de desempenho são os vértices de um triângulo cujos lados são congruentes. Uma vez estabelecida a estratégia, planos de ações serão formulados para apoiá-la. No entanto, apesar da estratégia ser estabelecida primeiro, muitas vezes as ações podem conduzir a mudanças na estratégia. Algumas vezes as mudanças na estratégia conduzem a novos programas de ações, outras vezes, novas melhorias na manufatura destacam a necessidade para mudanças na estratégia. Estratégia Medidas Ações Estratégia Medidas Ações

O terceiro vértice do triângulo, medidas de desempenho, é usado para avaliar, reforçar e recompensar melhorias que apóiam a estratégia em termos de programas de ação sendo usados para perseguir a estratégia.

Se for tomado cuidado no relacionamento entre estratégia, ações e medidas de desempenho, então qualquer vértice do triângulo irá conduzir aos outros dois, pois as três direções são complementares e se reforçam.

Um outro modo de olhar o relacionamento entre estratégias, ações e medidas de desempenho é por meio do processo de aprendizagem. Para a aprendizagem ser continua, ela deve ser cultivada pela estratégia, ações e medidas de desempenho. Essas três áreas evoluem com o tempo.

O ambiente externo, ou o mercado no qual a organização compete, é formado pelos clientes e pelos concorrentes. Geralmente, o foco no cliente é percebido pelas medidas de desempenho da satisfação do cliente, e pelo esforço que a organização tem em conhecer seus requisitos.

Para Bititci (2001), para fornecer bens e serviços para os seus clientes, uma organização tem que competir em seu mercado. Mercados diferentes têm exigências competitivas diferentes. Assim, um dos papéis da gestão estratégica de uma organização é de identificar as exigências competitivas do seu mercado. De acordo com Bititci (2001), os fatores competitivos mais comuns para as organizações de hoje são:

• qualidade; • baixo custo; • desempenho funcional; • tempo de entrega; • confiança; • suporte ao produto; • projeto; • marketing; • suporte ao cliente; • customização do produto; • inovação do produto; e • responsabilidade.

Uma técnica usada para focalizar os concorrentes é o benchmarking. Alguns autores vêem o benchmarking como um meio para identificar oportunidades de melhorias e monitorar o desempenho dos concorrentes.

Young apud Neely et al. (1995) argumenta que gerentes estão adotando benchmarking como um meio de procurar as melhores práticas e novas idéias. Camp apud Neely et al. (1995) define benchmarking como a procura pelas melhores práticas da indústria que levam a um desempenho superior.